Управленческие функции

Управленческий цикл включает основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль. Функции управления —это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления (см. табл. 3.1)

1.1. ПЛАНИРОВАНИЕ — это начало и основа управленческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Оно предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств), стратегия роста фирмы. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным (достичь конечную цель с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов); 2) опираться на реальные возможности организации (группы или отдельного индивида);
3) должен быть достаточно гибким (возможность вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели.
Глубина планирования: 1) уровень планирования целей и задач; 2) уровень ранжированного планирования (выделяются важные цели); 3) уровень планирования этапов деятельности (рассматривается каждая отдельная задача);
4) уровень планирования средств достижения цели, средств решения задачи; 5) уровень планирования условий (анализ проблем — анализ соответствия предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям); 6) уровень альтернативного планирования (оценить вероятность достижения цели с помощью выбранного средства); 7) уровень рационального планирования (все первоначально выдвинутые цели, средства, усилия, проблемы, запасные варианты представить в виде единой рационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, причем так, чтобы какие-то действия выполнялись параллельно в одно и то же время); 8) уровень сценарного планирования (оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации плана, изменяющих социально-экономическую обстановку, оценить причины возникновения трудностей (почему?), отделить догадки, предположения от реальных факторов и событий, определить, какая необходимая дополнительная информация требуется, какую надо уточнить, собрать, изучить, какие действия могут помочь преодолению возможных трудностей, проработать сценарии действий на все возможные неблагоприятные случаи).

Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на месяцы, квартал, год.

Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый, маркетинга, производственный, инновационный планы; и т. д.

Что касается содержания производственного плана, то оно формулируется менеджерами и определяется спросом потребителей и минимально требуемым привлечением производственных мощностей и средств.

Из постановки целей вытекают задачи. Задачи сводятся в функции. Из функций вытекают производственные планы, предусматривающие такую производительность, которая может быть заранее спланирована, реализована и измерена с помощью показателей производительности. Постоянно ведется уточнение планирования людских и материальных ресурсов.

Процесс планирования показан на рис.3.2. Внутренняя среда организации (фирмы, корпорации) представлена прямоугольником, в рамках которого осуществляется планирование.

В наружном прямоугольнике мы видим, какие условия внешней среды влияют на деятельность организации, в том числе и на планирование. Это, с одной стороны, блок таких факторов воздействия, как общество, правительство, конкуренты; и с другой стороны — факторы, от которых в значительной степени зависит конкретная деятельность фирмы: держатели акций, рабочая сила, покупатели и поставщики. Во внутреннем прямоугольнике схемы, справа и слева, приведены два показателя, на которых следует особо остановиться. Рассмотрим показатель, показанный справа, — критерии, или стандарты. Прямоугольник, обозначающий этот показатель, связан в первую очередь со стадиями разработки задач и непосредственного составления плана. Критерии (нормы, стандарты) определяют цель производства и одновременно служат показателями успешности ее достижения, а также позволяют согласовывать деятельность отдельных подразделений предприятия или отдельных фирм корпорации.

Для каждого подразделения плановые органы фирмы (корпорации) устанавливают определенные показатели в процессе разработки детальных планов. Эти показатели устанавливаются в количественном и стоимостном выражении. К ним относятся: номенклатура и объем производства продукции, исходные ресурсы для выпуска продукции, система стоимостных показателей, стандартные издержки производства, сметы различных расходов, расходы на заработную плату; и т. д.

Оперативное планирование. В английском языке это понятие выражено более точным словосочетанием — реактивное планирование (reactive plaivning). Как видим из схемы, оно может иметь место на любой стадии процесса планирования и представляет собой оперативное вмешательство в него, если внутренние или внешние условия непредвиденно изменились.

Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует рабочее время. Организованность, умение планировать работу, составлять личный план — необходимы менеджеру.

Как только план составлен, следует подготовить и обеспечить его выполнение — в этом суть организации управления.

1.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения — это самая важная задача организации управления. Хороший организатор — не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают и подчиненные; основные принципы управления, организации деятельности (А.Файоль): 1) принцип четкого разделения труда; 2) четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника; 3) строгой дисциплины, основанной на соглашениях между фирмой и ее работниками; 4) принцип единоначалия; 5) единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя; 6) принцип подчиненности личных интересов общим интересам; 7) принцип справедливого вознаграждения работников; 8) принцип централизации в системе управления; 9) четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена); 10) принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций; И) принцип стабильности рабочих мест; 12) принцип поощрения инициативы низовых работников.

Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить: 1) делегирование полномочий; 2) создание организационной структуры предприятия — структуры подчинения и ответственности; 3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах); 4) нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ); 5) инструктаж работников; 6) принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.

Делегирование полномочий — передача части управленческих функций более низкому уровню, передача полномочий вниз, но с сохранением ответственности. Полномочия — это право принимать решения. Полномочия дает должность.

Выделяют: 1) линейные полномочия — право решать все проблемы подразделения и подчиненных; 2) штатные (право советовать, но не решать); 3) функциональные по решению определенного типа проблем, например рекламе, снабжению.

Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: 1) оценит риск (возможен ущерб качеству, работа может быть не выполнена, поэтому важные дела лучше руководителю выполнять самому); 2) передает полномочия способным людям; 3) добивается общего ясного понимания целей; 4) регулярно проводит консультирование, чтобы контролировать процесс выполнения задания и оказать своевременную помощь подчиненному.

Варианты распределения полномочий. Возможен вариант: специалиста или руководителя, имеющего на определенной должности стаж 3—5 лет работы, приглашают в отдел кадров, сажают за стол, дают бумагу и ручку и просят написать перечень вопросов, который сотрудник считает необходимым для своей деятельности решить. Полноценные перечни передаются непосредственным и заинтересованным начальникам, вносящим в перечень свои коррективы. Родившийся документ утверждается кем-либо из руководства фирмы и становится нормативным актом.

В случае перемещения сотрудников внутри предприятия либо найма со стороны, кандидату на должность вручают в отделе кадров перечень вопросов, которые определены для данной должности, одновременно выдается перечень вопросов, которые решает его непосредственный начальник, а также его подчиненный (подчиненные).

В структуре предприятия выделяют четыре подсистемы: 1) технологическая система поведения; 2) формальная организационная структура определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, фиксирована в нормативных документах; 3) внеформальная структура не фиксирована в документах, но решает деловые задачи, цели предприятия не по формальным правилам, а на основе человеческих связей (например, решить деловой вопрос у начальника через ходатайство секретаря или другого человека, способного влиять на принятие решения по личным каналам). Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие; 4) неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии и пр. Руководитель является субъектом всех этих 4-х подсистем.

1.3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ — важнейший элемент организации деятельности фирмы. По форме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Выделяют 4 уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки (см. табл. 3.3).

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, однако работник, делающий верные выводы, разумно действующий и контро-лируюцгий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, творчески самому решать проблему, обсуждая и используя идеи других специалистов.

Принятие управленческих решений — сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев применимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию. В первой стадии «изучения проблемы» выделяются этапы:
1 этап: постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бес- полезными. Неверно осознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких финансовых установок, узкого профессионального кругозора, а также вследствие несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги: осознание конкретных трудностей, природы проблемы; осознание целей, т. е. каких целей, чего намереваются добиться; выделение критериев успеха (как определить, достигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется?
2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.
3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», «конкурентов», хотя обычно значимость «чужой» информации субъективно занижают, ей не верят, недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.
4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация «втискивается» в старые рамки или игнорируется, могут вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.

Вторая стадия — «выработка идей». Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод «мозгового штурма», основные принципы которого следующие: работает группа из 5—10 человек, разных специальностей; люди находятся в состоянии мышечной и психической расслабленности; критика идей запрещена. Чужие идеи можно хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею; приветствуются необычные, странные, «глупые» идеи; любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются во время «мозгового штурма»; авторство идей не указывается; после окончания работы все идеи приводятся в логический порядок и каждая обсуждается в группе экспертов.

Третья стадия — оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преимущества каждой идеи, а затем ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и другие критерии, а также последствия, риск неудачи выбираемых альтернатив. При оценке, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею, как таковую.

Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую стадию — «планирование нововведения, планирование выполнения решения», когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны ясно представить себе общий план и конкретные практические шаги, которые будут предприняты ими.

Пятая стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию «изучения проблемы» или «выработки идей» или другие промежуточные этапы.

Принимаемые решения можно классифицировать, опираясь на различные критерии:
Длительность действия и характер целей. По длительности действия и характеру целей решения могут быть подразделены на стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Содержание задачи принятия решения. По признаку содержания задачи принятия решений различают экономические, организационные, технические, политические и другие. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

Количество целей. По признаку количества целей выделяют одноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии их возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.

Частота (повторяемость) принятия решений. По данному критерию выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные) решения.

Их можно классифицировать и по другим признакам, например по характеру процесса принятия (объединенные и принимаемые последовательно); по специфике реализации (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по организационному распределению (централизованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дискурсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по структуре) и т. д.

Важнейшие требования к решению:
Научная обоснованность, компетентность. Данное требование означает, что решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Каждое решение, противоречащее этим закономерностям, влечет за собой серьезные последствия, замедляет развитие системы.

Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности.

Полномочностъ. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение.

Полномочностъ выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения дирек-тивности и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.

Директивность. Директивность решения означает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полно-мочностью руководителя.

Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления.

Своевременность (оперативность) означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих его ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.

Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают исполнителям лучше усвоить требования управленческого решения, что является залогом его успешной реализации.

Экономичность, эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.

Комплексность означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения. На практике указанные требования могут быть обеспечены, если выполняются принципы обоснования решений.

Первый принцип обоснования решений — это объективность. Он требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимая решения в интересах системы, без субъективизма и личной заинтересованности.

Объективность требует правильного использования фактов, отбора тех, которые имеют отношение к рассматриваемой проблеме, и отделения искусственно привнесенных для подтверждения заранее установившегося или предвзятого мнения.

Второй принцип — всесторонность рассмотрения. Он позволяет глубоко изучить проблему, требующую принятия решения.

Получение информации, как известно, связано с определенными затратами. При оценке информации необходимо сопоставлять затраты на ее получение с тем эффектом, который она может дать. Переоценка информации может привести к исследованию несущественных подробностей, мелких фактов и увести от проблемы.

Третий принцип — это комплексный подход, который означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации. В случае игнорирования данного требования принимаемое решение может быть односторонним, и его реализация может привести к возникновению или углублению других противоречий, иногда даже более серьезных, чем решаемое.

Четвертый принцип — системный подход к обоснованию решения — предполагает: рассмотрение проблем, возникающих в управлении организационно-экономическими объектами, как комплекса взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся частей и подсистем; рассмотрение любой проблемы как состоящей из отдельных подсистем и являющейся, в свою очередь, подсистемой системы более высокого уровня; четкое выделение цели принимаемого решения, механизма связи данной с целями функционирования системы, а также установление возможности измерения степени достижения поставленной цели или эффективности деятельности системы.

Необходимость нескольких альтернативных вариантов решения обусловлена требованием повышения эффективности искомого решения. Здесь уместен вопрос о том, сколько же альтернативных вариантов должно быть. Ведь в практике управления производством очень часто рассматривается только один.

Ответ на этот вопрос может исходить из следующих соображений. Во-первых, в действительности всегда имеются два альтернативных решения: не принимать никакого (предоставить разрешение проблемы естественному ходу событий), или принять. Во-вторых, альтернативных вариантов решения должно быть столько, сколько это принципиально возможно в рамках имеющегося времени и ресурсов для его принятия. В-третьих, в реальных условиях управления предприятием обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более. В таком случае меньше трудоемкость поиска и анализа решения, меньше шансов совершить грубую ошибку, однако и меньше шансов принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большем выборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший. В-четвертых, количество вариантов увеличивается с лагом решения (период, в течение которого действует решение). В оперативном управлении производством лаг решения может исчисляться в часах, сутках, а в перспективном планировании — в годах. Следовательно, количество альтернативных вариантов решений в стратегическом управлении должно быть больше, чем в тактическом. В-пятых, максимальное количество решений не ограничено. Количество альтернативных зависит от имеющегося времени и ресурсов. При этом необходимо соотносить ожидаемый эффект от выбранного решения с затратами на его поиск. Очевидно, что если этот эффект небольшой, то тратить ресурсы на поиск многих вариантов нерационально.

Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решений. Процесс формирования альтернативных вариантов решений и оценка возможности их реализации — это единый процесс.

Реализуемость решений является решающим фактором при их отборе. На практике очень часто хорошие с точки зрения достижения целей решения оказываются неэффективными, а порой и вредными из-за несущественных, на первый взгляд, причин. Любое решение к моменту его реализации требует создания определенных условий. Рассмотрение возможности их создания и составляет суть данной операции.

Качественное и количественное описание преимуществ и недостатков всех вариантов решений. Описание преимуществ и недостатков следует производить с учетом следующих критериев: а) степени достижения поставленных в решении целей; б) удовлетворения сформулированным ограничениям; в) вероятности реализации и г) ожидаемых прямых и косвенных последствий. Для удобства анализа целесообразно результаты оценки представить в виде таблицы со следующей структурой. В заголовочной части таблицы следует расположить показатели, по которым оцениваются варианты решения, а в боковике — наименования вариантов решений.

Наиболее часто в практике обоснования решений в качестве показателей, характеризующих преимущества решений, применяются виды и объемы ресурсов, необходимых для осуществления решений, степень достижения поставленных целей, выраженная в конкретных показателях производственно-хозяйственной деятельности. Для крупных хозяйственных решений важно рассчитать такие обобщающие показатели, как годовой прирост прибыли (годовая экономия), произведенные затраты, годовой экономический эффект, срок окупаемости затрат; и т. п. В таблицу вписываются также приоритеты целей в виде коэффициентов важности целей и вероятности реализации решений.

В случае, если при принятии решения отсутствует полная и достоверная информация о проблемной ситуации и в соответствии с этим сформулированы возможные гипотезы развития событий, то указанное выше технико-экономическое обоснование решений следует проводить для каждой гипотезы в отдельности.

Сравнительная оценка альтернативных вариантов решений. Технико-экономическое обоснование решений представляет собой абсолютную оценку предпочтений каждого решения в отдельности. Однако для выбора единственного решения важно иметь сравнительную оценку всех вариантов, которая позволяет судить, насколько или во сколько раз одно решение лучше другого, или установить относительную ценность решений.

Относительная ценность решений может выражаться двояко: а) в порядковой или ординальной форме, когда сравнение двух альтернатив основано на оценке «лучше — хуже», «более важно — менее важно»; б) количественной кардинальной форме, когда сравнение двух альтернатив основано на сопоставлении количественных показателей по каждой альтернативе.

Наиболее ответственным является этап выбора единственного решения. Основная работа на этом этапе выполняется лицом, принимающим решение (ЛПР), которое должно осмыслить всю собранную и обработанную ранее информацию и на ее основе сделать выбор. Поэтому работа ЛПР характеризуется большим напряжением, эмоциональной нагрузкой, ответственностью.

На этапе выбора решения выполняются следующие операции: определение допустимых (приемлемых) решений; определение эффективных решений; выбор единственного решения.

Рассмотрим методику выполнения указанных операций.
1. Определение допустимых (приемлемых) решений. Данная операция выполняется путем последовательного сужения множества найденных на этапе поиска альтернативных вариантов решений до подмножества допустимых решений. Допустимым, или приемлемым, называется решение, удовлетворяющее множеству ограничений.

Операция получения множества допустимых решений из исходного множества альтернативных вариантов в зависимости от характера решаемой задачи и степени формализации информации может выполняться путем логического мышления или с применением формального аппарата.

2. Определение эффективных решений. Решение называется эффективным, если не существует более предпочтительного с точки зрения выбранного критерия. Поэтому сужение множества допустимых решений до подмножества эффективных осуществляется на основе выбора и анализа предпочтений. При решении этой задачи необходимо применять аппарат оценки абсолютной и сравнительной экономической эффективности.

Сложнее найти эффективные решения в случае, если невозможно оценить количественно предпочтения решений. Но и в этом случае задача не является невыполнимой. Можно, по-видимому, считать вариант решения эффективным, если он в каком-то отношении является пригодным и не противоречит другим целям и критериям. Степень достижения желаемого в этом случае определяется ЛПР интуитивно, на основе экспертных оценок, и, как правило, с привлечением дополнительной информации.

3. Выбор единственного решения из множества эффективных в силу несравнимости последних может быть осуществлен только с привлечением дополнительной информации, которая позволяет всесторонне рассмотреть цели и показатели их достижения.

Если получить такую информацию нельзя (вследствие ее отсутствия или из-за неимения времени), то ЛПР проводит неформальный анализ эффективных решений и выбирает единственное. При этом соотносятся важность целей и различные положительные и отрицательные последствия решений. При принятии такого решения всегда имеет место риск.

С целью получения единственного решения при отсутствии критерия оптимальности проводится подробная проработка каждого варианта из подмножества эффективных.

Такая проработка включает следующее:
1) более полное уточнение всех составных частей реализации цели, ограничения, варианты действий с учетом изменившейся к моменту принятия решения обстановки, так чтобы каждый вариант представлял собой законченное оригинальное, готовое к реализации решение;
2) изучаются основные направления, пути и средства достижения поставленных целей, а также имеющиеся возможности: трудовые, материальные, финансовые и иные ресурсы (научные идеи, открытия, изобретения, фактор времени), особо учитывается необходимость сохранения коммерческой тайны;
3) исследуются возможные варианты взаимодействия подразделений и исполнителей, участвующих в реализации решения;
4) оцениваются последствия от реализации решений. При этом важно знать не только целевые, но и побочные результаты, которые по своему значению бывают иногда не менее важны, чем целевые результаты.

Совершенно очевидно, что для такой проработки вариантов решений необходимо вводить новые, дополнительные критерии, что позволяет наиболее полно учесть все внешние и внутренние факторы и объективно оценить обстановку.

Если же решение принимается в условиях риска, то здесь неопределенность может быть устранена или упорядочена с помощью введения вероятностных оценок, в результате чего колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы. Риск в данном случае заключается в возможности ошибиться при определении степени вероятности наступления этих условий. Здесь в меньшей степени можно полагаться на расчеты, главное — это опыт, интуиция и искусство лица, принимающего решения (ЛПР).

В еще большей мере приходится полагаться на искусство и опыт ЛПР при принятии решений в условиях неопределенности, когда требуется уменьшить ее путем сведения к условиям риска.

Поэтому решающее слово при выборе окончательного решения принадлежит руководителю. В процессе поиска единственного решения руководителю приходится выслушивать и взвешивать множество различных, порой противоречивых, мнений. Да и сами варианты иногда бывают основаны на противоречивых идеях и концепциях. Искусство ЛПР состоит не столько в умении выбрать один из предполагаемых вариантов, отбрасывая остальные, сколько в умении синтезировать из разных вариантов решений одно, наиболее целесообразное, делая это не механически, а органически, соединяя в единое целое различные концепции, руководствуясь конечными целями деятельности предприятия.

Алгоритм выбора единственного решения определяется характером проблемной ситуации, количеством целей и ситуаций. В принципе возможны следующие их комбинации: одна цель и одна ситуация; одна ситуация и несколько целей; несколько целей и ситуаций.

Наличие альтернативных ситуаций порождает неопределенность выбора единственного (оптимального) решения. Для ее устранения могут быть использованы два пути.

Первый заключается в том, что для каждой отдельно взятой ситуации определяется свое решение, т. е. применение конкретного решения связано с появлением конкретной ожидаемой ситуации (например, инструкция при пожаре, остановке конвейера; и т. п.). Второй применяется в случае, когда решение должно быть принято до получения информации о том, какая ситуация имеет место. Сущность этого пути заключается в учете влияния всех ситуаций на выбор решения.

Здесь возможны три вида стратегии: осторожная (пессимистическая); оптимистическая; рациональная (рассчитанная на средние условия).

Рассмотрим их. Суть пессимистической стратегии состоит в том, что ЛПР должно рассчитывать при выборе решения на худшее. Здесь в основе выбора решения лежит критерий пессимизма. Его применение не требует знания вероятностей ситуации и в этом состоит преимущество рассматриваемой стратегии, поскольку часто эти вероятности неизвестны.

Оптимальное по критерию пессимизма решение определяется путем отыскания для каждого решения наихудшей оценки по всем ситуациям с последующим выбором наилучшей из них (наилучшее из наихудших решений).

Оптимальное по критерию оптимизма (его девиз — «Рассчитывай на лучшее») решение определяется путем отыскания для каждого наилучшей оценки по всем ситуациям с последующим выбором наилучшей из них (наилучшее решение).

Рациональная стратегия реализуется по критерию среднего выигрыша. Ее девиз — «Рассчитывай при выборе решения на наиболее вероятные условия». После принятия решения составляется план реализации решения, как правило, в письменной форме и является приложением к приказу или указанию (распоряжению), в котором это решение объявляется.

Структура и форма плана реализации решения могут быть различными. Чаще всего применяется табличная форма или сетевой график.

Табличная форма плана имеет вид таблицы со следующими реквизитами: код работы, содержание работы, продолжительность (срок исполнения) работы, исполнитель, кто контролирует выполнение решения. Представление плана реализации решения в форме таблицы имеет ряд преимуществ. К ним следует отнести наглядность, простоту составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т. п. Однако эта форма имеет существенный недостаток: она не позволяет отразить связи между различными работами по реализации решения и поэтому может применяться при реализации относительно простых решений.

Устранить этот недостаток позволяет сетевой график. Он дает возможность экспериментально «проиграть» тот или иной вариант решения, прогнозировать достижение конечных и промежуточных результатов, предусмотренных решением.

Сетевой график (рис. 3.4) представляет собой графическое изображение процесса реализации решения, где все операции, необходимые для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости.

Сетевой график совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры. Сетевой график строится с помощью двух элементов: кружка, означающего событие, и стрелки, соединяющей два события и означающей работу. Работа — это предусмотренный решением трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов. Она изображается в виде сплошной стрелки. В работу входит также ожидание, т. е. процесс, не требующий ресурсов, но требующий затрат времени. Процесс ожидания изображается пунктирной стрелкой с обозначением под ней продолжительности.

Каждая сетевая модель имеет исходное и завершающее события. Исходное событие — это начало выполнения работ планируемого комплекса. Завершающее событие — это конечное событие, отражающее завершение работ планируемого комплекса.

Путь — это непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и обозначается утолщенной стрелкой. Наибольший путь сетевого графика от исходного события до завершающего называется критическим путем.

Успех реализации решения во многом зависит от правильного подбора исполнителей. Кроме общеизвестных требований к сотрудникам, которые будут руководить реализацией решения, предъявляются следующие требования: высокая компетентность; правомочность (наделенность необходимыми правами) — эти права руководитель делегирует исполнителям, которые от его имени осуществляют оперативное руководство и контроль за ходом реализации решения; способность осуществлять контроль.

Решение до исполнителей может быть доведено как в письменной, так и в устной форме. Однако, в какой бы форме оно ни доведено, всегда необходимо провести разъяснительную работу по уточнению смысла и значения принятого решения, предполагаемых последствий его выполнения и невыполнения.

Важно вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнить поставленную задачу наиболее эффективно. Мотивация, стимулирование сотрудников — важнейшая управленческая функция руководителя. О закономерностях мотивации смотри в разделе «Подсистема стимулирования труда».

1.4. КОНТРОЛЬ — одна из основных управленческих функций. Если контроль плохой или отсутствует, то в целом снижаются результаты работы коллектива, предприятия, но с другой стороны, контроль не панацея от безответственности и неспособности управлять (если принять неверное управленческое решение, то он не поможет достичь успеха). Выделяют 3 основные формы контроля: 1) текущий по отклонениям; 2) упреждающий; 3) результирующий. Для осуществления текущего контроля необходимы: 1) объективные и существенные показатели, которые проверяются; 2) наличие критериев отклонения (позволяют определить, какие отклонения показателей производственного процесса опасны, существенны, а какие отклонения — несущественны, допустимы); 3) наличие системы и процедуры контроля. Однако текущий контроль может быть запаздывающим — отклонение, сбой уже произошел и, возможно, его уже не удастся исправить. Упреждающий контроль ставит цель — не допустить отклонений, предупредить сбои, что возможно при наличии математической модели деятельности предприятия, с помощью которой по изменению входных показателей системы предполагают, рассчитывают изменение выходных показателей и заранее осуществляют необходимые коррекционные воздействия, чтобы предотвратить нежелательные изменения. Результирующий контроль малоэффективен, поскольку контроль результатов запаздывающий, он не дает возможности исправить, улучшить в данный момент ход работы, а лишь позволяет наказать виновных и в будущем избежать такой же ошибки, просчета.

Принципы контроля: 1) заблаговременность; 2) объективность (важно, чтобы контроль не зависел от личных антипатий руководителя, а опирался на точные, объективные и научно обоснованные нормативы трудовой деятельности); 3) контроль не должен быть тотальным, мелочным; 4) экономичность, разумность контроля, он должен «оправдывать себя» («зачем тратить 25 долларов для того, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар»); 5) открытость контроля (подчиненные должны знать, что и как контролируют, о результатах контроля надо уведомить подчиненного); 6) контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не только к любимому; 7) контроль не должен рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя; 8) индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля.

По содержанию контроль может быть: 1) производственно-технологическим, протекания технологического процесса, качества и количества продукции; 2) маркетинговым; 3) следящим за выполнением годовых (квартальных) планов; 4) контроль прибыльности; 5) стратегический (соответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).

Функции планирования, организации, координирования, стимулирования (мотивации) и контроля выполняются менеджерами всех уровней управления: высшего (руководство организации), среднего управленческого персонала и низшего (основного), связанного непосредственно с рабочими. Однако затраты времени и усилий на выполнение той или иной функции в значительной степени зависят от места менеджера на служебной лестнице. Например, на планирование менеджер низшей ступени управления тратит в три-четыре раза меньше времени, чем руководитель высшего уровня.

Менеджер низшего уровня посвящает большую часть своего рабочего времени и усилий стимулированию и контролю работы людей (рабочих и служащих), выполняющих повседневные, рутинные задания.

Источник: 
Самыгии С.И., Менеджмент персонала