Японская управленческая культура

Характерные черты японской управленческой культуры:
- Основа — принцип «человеческого потенциала», обучение менеджера искусству человеческих отношений;
- Система пожизненного найма персонала;
- Система принятия решений «рингисэй» (коллегиальность принятия решения);
- Отождествление работника с фирмой;
- Поступенчатая подготовка менеджеров посредством опыта.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого н 3-4 раза больше, чем американские. В Японии доминирующей является идеология коллективизма, при этом необходимо учитывать своеобразии всех сторон жизни японского общества, его исторические традиции. Янонскому менталитету свойственно: своеобразные философские взгляды, религия, длительная изолированность от всего мира, высокая эстетическая культура, сплав средневекового рыцарства с современной деловитостью, удивительное трудолюбие и хорошо организованный отдых, верность семейным традициям, глубокое чувство патриотизма и любовь к родине. Это национальное своеобразие нашло отражение и в управленческой культуре, в тонком искусстве воздействия на коллектив и личность. В японцах сохраняется глубокое уважение к «самурайскому духу», обязывающему в соответствии с кодексом Бусидо, добиваться победы упорством, силой воли в любых, самых тяжелых ситуациях. При этом необходимо учитывать, что формирование японской управленческой культуры происходило в условиях послевоенной разрухи, господства американской военной администрации. В этих условиях ставка делается на формирование новых управленческих элит, способных впитать в себя передовые достижения мировой управленческой мысли и в первую очередь американской. Глубоко изучив американский и европейский управленческий опыт, японский менеджмент создает свою управленческую концепцию «человеческого потенциала», в которой сочетаются дух коллективизма и свобода воли личности.

Суть концепции заключается в том, что на первый план выдвигается реальная возможность проявить и развить свои способности, получать от своей работы удовольствие. Работник оказывается полностью включенным во все обстоятельства, цели, понимает трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю. Реализацией на практике этих положений стало создание кружков качества (официально зарегистрировано более 300 тысяч кружков, а с учетом неофициальных около 1 млн). Через них японские менеджеры:
- вовлекают рядовых работников фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции;
- развивают способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самообразования;
- поднимают моральный дух, формируют здоровый морально-пси-чомогический климат, развивают потребность в качественной работе и рационализаторстве.

Их создание привело к изменению роли руководителя. Теперь важнейшей задачей руководителя стало искусство объединять разрозненных • пособных исполнителей, эффективно организовать их творческую деятельность, раскрыть их интеллектуальный потенциал.

Система пожизненного найма - начинается задолго до официального приема на работу. Специальные представители корпораций госслужб изучают и общаются с возможными претендентами, как в формальной, так и неформальной обстановке. Знакомят кандидатов с будущей работой. После сдачи соответствующих испытаний (экзамены, теста) принимаются на работу с испытательным сроком. После годичной стажировки под руководством специально выделенного сотрудника при Положительной аттестации зачисляются в штат компании, корпорации, госслужбу - на всю жизнь до ухода на пенсию. Принятый сотрудник застрахован от безработицы, увольнение возможно лишь при банкротстве компании, получает достаточно высокую и постоянно повышаемую зарплату и достаточно солидный социальный пакет (от оплат проезда на работу до оплаты зарубежных стажировок, большей час медицинских расходов и льготного кредитования покупки, строительства жилья).

Перешедший на работу в другую компанию лишается всех этих привилегий и начинает свою карьеру заново.

Но у пожизненного найма есть и обратная сторона - старение управленческого аппарата. Хотя уход на пенсию является обязательным.

Система оплаты и должностного продвижения «по старшинству». Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста. Перевод на более высокую должность осуществляется при достижении определенного возраста и соответствующих показателей. Например, для младшего администратора — это 30 лет, для старшего-35.

Возможности служебного роста и продвижения на более высокие иерархические уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход на пенсию по достижению возраста 55 лет, является обязательным в ходе служебного роста почти все сотрудники крупных фирм проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от монотонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.

Недостаток данной системы состоит в ограничении приема на работу новых людей, которые могли бы принести с собой новые идеи.

Но этот недостаток компенсируется трудоголизмом абсолютного большинства японских менеджеров.

Система принятия решений «рингисэй». Обеспечивает углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудников - от рядовых должностей до руководства. Ответственность за принятое решение распределена между всеми управляющими различных уровней управления (принцип групповой деятельности). С одной стороны, это более длительный процесс, но недостаток компенсируется на стадии реализации за счет более быстрого внедрения.

Система «рингисэй» является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиатьность в принятии решений.
Основными методами японской управленческой культуры являются:
- отождествление служащих с фирмой;
- интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками;
- поощрение частных и неформальных связей;
- принцип «час в неделю, день в месяц» (администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цех вместе с рядовыми рабочими);
- организации в цехах и офисах малых групп (кружки качества или группы нулевых дефектов и т.д.);
- обсуждение производственных вопросов в неформальной обстановке (барах, кафе);
- проведение торжественных церемоний (при открытии нового офиса или завода, в честь юбилейных дат и, что важно отметить, по поводу начала службы пожизненно нанятых лиц и их увольнения);
- спортивные мероприятия (бейсбол, регби, хоккей, футбол), групповые туристские поездки (оплачиваются корпорацией);
- патернализм - своеобразная система «фирма - одна семья» (система «сюдансюги»);
- отмена символов ранга и статуса.

Вместе с тем есть ряд достаточно жестких ограничений. В первую очередь это исключение женщин, иностранцев и представителей национальных меньшинств (даже родившихся в Японии!) из системы принятия решений.

Следует подчеркнуть, что для японской управленческой культуры характерен постоянный поиск новых методов управления и формирования воздействия на личность и коллектив.