Парадигмы управления персоналом и типы организационной культуры

В ходе сложной трансформации, в зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте возникли четыре парадигмы управления персоналом:

  1. доктрина научной организации труда — бюрократическая культура;
  2. доктрина человеческих отношений — органическая культура;
  3. доктрина контрактации индивидуальной ответственности — предпринимательская культура;
  4. доктрина командного менеджмента — партиципативная культура.

Воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом, американским профессором коммуникации, чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. А она определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

  • работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;
  • для работников побудительным мотивом, в первую очередь, является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;
  • организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
  • поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;
  • на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют-высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

  • работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;
  • рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самом трудовом процессе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;
  • работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;
  • высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;
  • работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

  • работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;
  • лучший способ заставить организацию работать — нанять на службу настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Решающим фактором является инициатива самих работников;
  • наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное им вознаграждение;
  • властные полномочия редко кому-нибудь делегируются, из опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;
  • ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает трудиться с полной самоотдачей, как говорится, не глядя на часы;
  • для таких, одержимых работой, предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

  • подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;
  • каждый индивид уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, и они должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и к данной ситуации;
  • индивиды достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;
  •  взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;
  • для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуется новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;
  • процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Ниже представлена характеристика основных типов организационных культур (табл. 10).


Генезис совместно-творческой деятельности сопровождался последовательной трансформацией организационных культур (бюрократической, органической и предпринимательской), на основе которых возникает партиципативная организационная культура, находящая воплощение в корпорациях принципиально нового типа: «организации без границ», «глобальные корпорации», «научающиеся организации», все они характеризуются:

  1. организационной интеграцией (высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);
  2. высоким уровнем ответственности всех работников корпораций, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями, таки настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
  3. функциональной (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурной (адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкостью организационно-кадрового потенциала;
  4. высоким качеством работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также характером самой рабочей силы.
Источник: 
Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А. Тихоновскова, А.Н. Дулин, М.Т. Белов; под ред. К.В. Воденко. — 2-е изд. 2019
Материалы по теме
Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А....
Современная концепция управления персоналом
Федосеев В.Н., Управление персоналом организации
Роль менеджмента в организации
Ладанов И.Д., Практический менеджмент
Организационно-правовые формы управления организациями
Основы менеджмента., Семенов, Набоков., 2008
Сущность и функции организационной культуры
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,...
Управленческий учет и определение целей организации
Волкова. Управленческий учет
Восточнославянская управленческая культура
...
Квалификация персонала управления
Щёкин Г.В.Теория и практика управления персоналом.2003
Оставить комментарий