Место и роль управления персоналом в системе управления организацией

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров). Но основную часть работы по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки). Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, т.е. осуществлять: формирование кадров организации; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда — аккумулирование передового международного опыта управления кадрами.

Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должны быть обеспечены меры по охране здоровья работников, установлены и выверены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

  1. определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации исходя из стратегии деятельности фирмы;
  2. анализ рынка труда и управление занятостью;
  3. отбор и адаптация персонала;
  4. планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;
  5. обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;
  6. организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп;
  7. управление производительностью труда;
  8. разработка систем мотивации эффективной деятельности;
  9. обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;
  10. организация изобретательской и рационализаторской деятельности;
  11. участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей;
  12. разработка и осуществление социальной политики предприятия;
  13. профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Система управления персоналом, т.е. систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей, включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). СУ — совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его назначение заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. ОУ — это множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. СУ, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия ОУ, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения управления, т.е. налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим — эти команды выполнять.

Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью произволственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

Управление персоналом преследует:

  1. помощь фирме в достижении общих целей;
  2. эффективное использование мастерства и возможностей работников;
  3. обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
  4. стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой — какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы. На рис. 5 представлена система целей, позволяющая реализовать социальные потребности с точки зрения персонала организации.

Устойчивое развитие организации достигается, во многом, через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве. Система целей администрации по использованию персонала и условиям их достижения представлена на рис. 6.

Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами, сложившимися в зарубежной практике.

Вариант первый: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию (рис. 7).

В данном варианте выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения функциональной подсистемы.

Вариант второй: структурное подчинение службы управления персоналом, как штабного отдела, общему руководству организации (рис. 8).

Преимуществом второго варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.

Вариант третий: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа непосредственно высшему руководству (рис. 9).

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем.

В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадровой службы, численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.

Многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

  • технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;
  • организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.п.;
  • правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
  • социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
  • педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.

На крупных предприятиях определены следующие функции кадровых служб:

  1. административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров;
  2. трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение;
  3. подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии;
  4. материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора;
  5. социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности;
  6. условия труда и техника безопасности.

Система управления (СУ) персоналом включает следующие основные элементы:

  • группу специалистов аппарата управления;
  • комплекс технических средств СУ;
  • информационную базу для управления персоналом;
  • комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
  • правовую базу;
  • совокупность программ управления информационными процессами и решения задач управления персоналом (табл. 2).



Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

Формирующееся адекватное производственное поведение работников способствует реализации целей организаций. Факторы, оказывающие влияние на производственное поведение сотрудника организации, представлены на рис. 10.

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение.

Традиционно принято выделять четыре подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости от специфики деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников.

Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей.

В-четвертых, каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. определенным образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Перечисленные задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для успешного решения задач каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, процедуры, программы, которые в своем единстве будут представлять систему управления человеческими ресурсами, деятельность по управлению персоналом (УП-деятельность). Диагностическая модель управления персоналом представлена на рис. 11.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

  • особенности индивидуального поведения;
  • особенности группового поведения;
  • особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, а именно:

  • индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
  • специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
  • индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
  • демографические — половые и возрастные особенности;
  • национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

  •  особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
  • феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

  • субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
  • членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
  • функционеров определенной управленческой технологии, обладающей своими правилами поведения.

Опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

  1. «Кадровый стратег» — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).
  2.  «Руководитель службы управления персоналом» — организатор работы кадровых подразделений.
  3. «Кадровый технолог» — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).
  4.  «Кадровый инноватор» — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.
  5. «Исполнитель» — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
  6.  «Кадровый консультант» (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу. Одиннадцать из предложенных областей компетентности, признанных ключевыми, были объединены в три группы.

Личная порядочность

  1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обязательства, надежность, честность, справедливость.
  2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.
  3. Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность

  1. Результативность — ориентация на конечный результат.
  2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
  3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
  4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы

  1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.
  2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.
  3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.
  4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую изустной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала основание проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

  • этичность;
  • коммуникабельность;
  • умение слушать;
  •  контактность;
  •  командная ориентация;
  • добросовестность;
  • рассудительность;
  • результативность;
  • настойчивость;
  • уверенность в себе;
  • преданность организации и деловая ориентация.

Деловая этика, в широком смысле, — это совокупность этических принципов и норм, какими должна отличаться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства.

Этическое регулирование деятельности работников кадровых служб, как и всякая другая профессиональная этика, возникает тогда, когда представители данной профессии сталкиваются с проблемами, которые невозможно разрешить никакими другими средствами, кроме средств морали: осознание противоречия между должным и сущим, свободный нравственный выбор, императивные ценностные формы, т.е. идеалы, принципы и нормы. Для рационального построения кадрового менеджмента и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время морально безупречные способы поведения. При этом необходимо знать основные правила поведения в ситуации морального выбора, а также разбираться в тонкостях конкретных правил поведения в типичных производственных ситуациях.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Существует целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

  • Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия отнесено к прерогативе власти — подчинение, давление на человека с помощью принуждения, контроль над распределением материальных блат.
  • Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе, без видимого принуждения.
  • Третий — рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Источник: 
Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А. Тихоновскова, А.Н. Дулин, М.Т. Белов; под ред. К.В. Воденко. — 2-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»; Ростов н/Д: Наука-Спектр, 2019.
Материалы по теме
Парадигмы управления персоналом и типы организационной культуры
Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А....
Персонал менеджмента
Основы менеджмента : учебное пособие / В.Л. Полукаров. — 2-е изд., перераб. — М.: КНОРУС,...
Применение контроля в управлении организацией
Фролов С.С., Социология организаций
Управление социально-психологическим климатом организации
Урбанович А. А. Психология управления
Управление переменами
Питер Ф. Друкер, Задачи менеджмента в XXI веке
Принципы и механизм управления персоналом
Щекин Г.В., Организация и психология управления персоналом
Основные сферы управления персоналом и их соотношение
Монина Г.Б., Психология управления персоналом
Сущность мотивации как функции управления в организации
Фролов С.С., Социология организаций
Оставить комментарий