Организация как объект управления

В современном мире в острой конкурентной борьбе выживают только эффективные организации. Большая часть действующих моделей управления в странах Запада, США, Японии, Сингапура и др. в центр внимания ставит человеческий фактор, который связывается с понятие «стратегической концепции управления кадрами», где выделяются два основных момента.
- использование психологических возможностей персонала в соответствии с основными целями организации;
- взаимодействие и интеграция мотивационной сферы работников с интересами самой организации.

Взгляд на организацию как на объект управления, оценка психологических и социально-психологических процессов, свойственных организации, требуют системного подхода.

Применение данного подхода означает, что организация является целостным образованием, ее элементы составляют достаточно сложные взаимосвязанные и взаимообусловленные структурные подсистемы. На их функционирование значительное влияние оказывают психологические и социально-психологические процессы, отличающиеся мобильностью и неоднозначностью протекания.

Психологическая оценка деятельности организации как объекта управления предполагает анализ ее уровней: личности работника, малой группы, уровня межгруппового взаимодействия.

С момента осознания человеком себя социальным существом основные виды его жизнедеятельности носят совместный характер. Поэтому люди объединяют свои усилия. Формы таких объединений многочисленны. В социальной психологии они сведены к трем основным видам: общности, группы, социальной организации.

Проблемы функционирования группы как субъекта и объекта управления в большей степени рассматриваются социальной психологией. Проблемы социальных общностей, наряду с социальной психологией, рассматриваются социологией. Социальных организаций - психологие управления. В то же время необходимо подчеркнуть, что основу любой социальной организации составляет социальная группа. Но социальная организация имеет целый ряд специфических особенностей.

Фундамент «классической» теории организаций был заложен Ф. Тейлорм, М. Вебером, А. Файолем. По их мнению, эффективная организация - это система, построенная на строго формальных принципах. Социальная организация выступает наиболее сложным типом организационных систем. Это обусловлено ее двойственностью.

Что же понимается под социальной организацией в психологии управления?

Социальная организация - специфическая форма объединения группы индивидов (два и более), деятельность которых сознательно координируется субъектом управления для упорядочения совместной деятельности и для достижения общей цели или целей.

Объединение людей в социальную организацию предполагает наличие у них хотя бы одного общего интереса. Но чем больше интересов совпадает у сотрудников организации, тем выше уровень ее сплоченности, тем выше эффективность ее деятельности. Исторически подтверждено, что организованное меньшинство, как правило, одержит победу над неорганизованным большинством.

В социальной организации ее сотрудники рассматриваются с функциональной точки зрения. Они не столько личности, сколько носител определенных социальных статусов и социальных ролей. По мнению М. Белбина, каждый сотрудник организации играет две основные роли.

Функциональная роль связана с социальным статусом, выполнением функциональных обязанностей и вытекает из формальной структуры организации.

Групповая - менее очевидная, однако существенно важная для успешной деятельности коллектива. Она связана с тем, как человек выполняет функциональную роль, и какой вклад он вносит в развитие группы, организации.

Важным показателем освоения той или иной профессионально-функциональной роли является состояние адаптированности личности к социально-производственным условиям труда. Адаптация основывается не только на пассивно-приспособительных, но и на активно-преобразующих связях личности с окружающей средой, представляя собой неразрывное единство тех и других форм связи. По мнению Е. А. Климова, в ходе адаптации складывается соответствующий индивидуальный стиль деятельности личности, что позволяет ей выполнять с определенным успехом свою профессионально-функциональную роль.

В основе возникновения организации лежат два социальных феномена:
- Феномен синергии - при объединении усилий и воли участников организации достигаются более высокие результаты, нежели те, что могут быть получены при простом суммировании усилий изолированных индивидов. Закон синергии (греч. synergos - совместный, согласованный), введенный в научный обиход И. Ансоффом, гласит, что свойства системы (в том числе и социальной) отличаются от атгебраической суммы свойств, составляющих систему элементов. Особенности синергизма можно описать формулой: 2 + 2 = 5.
- Феномен фасилитации (фацилитации) - повышение скорости или продуктивности деятельности индивида вследствие воображаемого или реального присутствия другого человека или группы людей (без вмешательства в его действия). Впервые был зафиксирован в конце XIX в. в опытах французского физиолога Фере, затем подробно описан Ф. Ол-нортом, В. Меде, В.М. Бехтеревым и др.

Реальное или воображаемое присутствие других, не вмешивающихся в действия индивида, может приводить и к ухудшению результатов деятельности. Это явление получило название социальной ингибиции (подавления).

Присутствие других положительно влияет, как правило, на количественные характеристики деятельности и отрицательно - на качественные. Соответственно этот феномен повышает результативность относительно простых видов деятельности и затрудняет выполнение трудных действий и решение сложных задач.

Выявлена зависимость социальной фацилитации от пола, возраста, статуса и других характеристик субъекта, а также от его отношения к присутствующим.

Руководитель должен грамотно учитывать влияние этих двух феноменов на функционирование организации.

Основные принципы функционирования организации:
- Принцип координации - согласование должностных функций как по горизонтали, так и по вертикали.
- Скалярный принцип (scalaris - ступенчатый) - иерархичность построения организаций.
- Принцип функциональности - должностные обязанности на каждой ступени управления определяются настолько детально, насколько; возможно.
- Принцип порядка - соответствие людей структуре. В настоящее время структуру организации часто создают под конкретных людей.
- Принцип единоначалия - административная ответственность одного лица и подчинение только одному вышестоящему руководителю.
- Принцип департаментализации - построение организации «снизу вверх», взвешенный, продуманный подход при создании новых по~ разделений. Он определяет структуру организации.
- Принцип диапазона контроля - руководитель физической работы имеет в подчинении не более - 30 человек, умственной - не более 8 человек.
- Принцип соответствия - равенство власти и ответственности на всех организационных уровнях. Когда власть велика, а ответственность мала, наступает произвол. Противоположный вариант ведёт к нерезультативности действий.
- Принцип личной ответственности - ответственность руководителя за действия подчинённых ему людей в полном объёме.

Также организации могут классифицироваться на основе их внутренней организационной структуры, на взаимодействии структурных элементов. Вместе с тем, следует подчеркнуть, что не существует единственно правильной и лучшей формы организации.

Формальная структура организации - форма отношений внутри официально сформированного коллектива, предполагающая систему отношений, зафиксированных должностными инструкциями, положениями, приказами и распоряжениями. Она предполагает соблюдение утвержденных норм поведения и взаимодействие сотрудников в рамках соответствующего коллектива.

Должностная структура - штатно-должностной состав организации.
Социальная структура - формы внутреннего взаимодействия сотрудников организации.

Функциональная структура -управленческий персонал.
Социально-демографическая структура -возраст, пол, национала ность и т.п.

Профессионально-квалификационная структура - опыт работы, образование и т.п.

Знание особенностей и специфики формальной структуры организации позволяет руководителю эффективно осуществлять управленческое воздействие.

Существуют соответствующие структуры организационных отношений в рамках формальной структуры организации.

Иерархические организационные структуры - вертикаль управленческих отношений, начиная от ее низших уровней (руководители первичного звена) и кончая высшим уровнем руководства. Это достаточно традиционная структура организации отношений, которую называют первой формой управления в организации: она делится на отдельные блоки а управленческие полномочия передаются по вертикали.

Линейная организационная структура - расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.

Матричная структура (матричная организация) - это двойное подчинение рабочей группы. Группы подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителю того функционального подразделения, в котором они работают постоянно. Руководитель проекта oбладает так называемыми проектными полномочиями, а руководители функциональных служб сохраняют свои линейные полномочия.

Конгломератная структура (организация конгломератное» типа) - в пределах одной организации сочетаются две или более рассмотренных выше структур. Например, в одном отделении фирмы может использоваться вертикальная структура, в другом - линейная, и третьем - матричная.

Неформальная структура возникает, как правило, стихийно. Сотрудники группируются вокруг одного человека и регулярно вступают в межличностные отношения между собой.

Неформальная структура- система межличностных связей, возникающая на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональными нуждами. Она основана на личном выборе связей и ассоциаций между собой (товарищеские отношения, взаимная симпатия, любительские интересы и т.п.). Выделяют три основные черты неформальной структуры: спонтанность возникновения, наличие межличностных отношений, параллельное функционирование с формальной структурой.

Основные причины, обуславливающие возникновение неформальной подструктуры организации:
- неудовлетворенность некоторых потребностей сотрудников организации, выходящих за ее пределы;
- в неформальной подструктуре больше возможностей оказать или попросить помощь у коллег;
- в микрогруппе реализуется потребность быть ближе к тем, кому мы симпатизируем.

Начичие формальной и неформальной подструктур порождает ряд пнутриорганизационных противоречий. Одна из основных проблем, это гармоничное их сосуществование, предполагающее совпадение интересов. Их интересы и цели не должны вступать в противоречие друг с другом, а в идеале должны совпадать.

При этом необходимо учитывать возможность наличия в неформальной структуре организации нескольких микрогрупп, а соответственно и нескольких неформальных лидеров, которые будут вести борьбу за лидерство в организации в целом даже при наличии формального лидера в лице руководителя организации. Но это возможно при условии, что руководитель не является одновременно неформальным лидером и в организации преобладают асоциальные традиции. Неформальный лидер - это член организации, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих личных качеств, профессиональных навыков пользующийся авторитетом в организации и оказывающий существенное психологическое влияние на поведение и деятельность членов организации. В случае несовпадения формального и неформального лидерства и просоциальной направленности последнего руководитель должен грамотно использовать авторитет неформального лидера в интересах организации.

Грамотная организация взаимодействия формальной и неформальной подструктур позволяет значительно повысить эффективность деятельности организации. При этом необходимо учитывать ряд рекомендаций, сформулированных специалистами психологии управления М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури:
- признать существование неформальной структуры и не предпринимать мер, угрожающих ее существованию;
- нейтрализация асоциальной деятельности, идущей вразрез с интересами организации; поощрение деятельности, совпадающей с интересами и целями организации;
- знать микрогруппы, их лидеров и их социальную направленность, постоянно поддерживать контакты с неформальными лидерами;
- просчитывать возможные отрицательные последствия воздействия на неформальные структуры принимаемых решений;
- привлекать неформальных лидеров к разработке и реализации управленческих решений;
- придерживаться принципа достаточности информации, препятствовать распространению слухов.

Организацию от других видов социальных групп отличают две основные специфические черты:
- ориентация на достижение рациональных, функциональных, специфических целей;
- высокая степень формализации.

Высокая формализация деятельности организации заключается в том, что правила, регламенты, распорядок охватывают практически все стороны ее деятельности.

Формальной структуре организации присущ еще целый ряд характерных черт, которые можно рассматривать как ее основные признаки.

Рациональность - в основе формирования и деятельности организации лежит принцип целесообразности, полезности, сознательного движения к определенной цели.

Безличность (контакт статусов и социальных ролей) - организация безразлична к индивидуальным личностным особенностям своих членов, поскольку основу взаимоотношений составляют функциональные обязанности. Функциональные отношения выше межличностных.

Служебные отношения - организация предусматривает и регулирует только служебные отношения.

Функциональность - вся жизнь организации подчинена соответствующим целям.

Наличие персонала - обладает административным персоналом, поддерживающим устойчивость организации, координирующим свою деятельность как социального целого.

Разделение труда и высокая степень специализации - по горизонтали и вертикали. Каждый член организации специализируется на каком-либо виде трудовой деятельности.

Иерархическая структура власти - пирамида власти, в которой каждое должностное лицо ответственно перед вышестоящим и располагает властью над теми, кто находится ниже его.

Любая организация - это живой постоянно развивающийся организм В ее развитии существуют периоды и подъема, и спада. Это находит свое выражение в групповой динамике. Феномен групповой динамики возникает в результате того, что личность в организации.

Под воздействием внешних и внутренних факторов в групповой динамике проявляются две основные тенденции.

Упрочение психологического единства членов организации - стабилизация и упорядочение межличностных отношений и взаимодействия ведет к сплочению организации, ее членов, является предпосылкой сохранения относительной устойчивости организации.

Специализация и иерархизация делового и эмоционального взаимодействия сотрудников организации и соответствующих различий их функциональных ролей и психологических статусов. Ведет, как правило, к разобщению организации, снижению внутригрушговой сплоченности и единства.

Наличие этих тенденций обуславливает неравномерность и синусоидальный характер жизнедеятельности организации, предполагающий и ее развитии периоды как подъема, так и спада. Задача руководителя заключается в том, чтобы вовремя обратить внимание на уровень проявления второй тенденции, чтобы она не привела к распаду организации.

Свое выражение групповая динамика находит в целом ряде социально - психологических процессов и явлений.

Несмотря на то, что развитие организации носит синусоидальный характер, в этом процессе выделяется ряд основных этапов:
- Стадия возникновения. Внешней организацией задаются целевые установки, проектируются и создаются формальная структура организации, органы управления, система отчетности и др. Взаимосвязь между работниками носит неустойчивый характер, преобладают ожидание, настороженность.
- Стадия формирования. Образование неформальных групп. Внешние воздействия заменяются внутренними импульсами. Формируется общественное мнение. Окончательное оформление неформальной подструктуры организации, определение расстановки сил.
Стадии стабилизации. Определенный уровень зрелости организации. Равновесие формальной и неформальной подструктур организации, формального и неформальных лидеров. Сформированы социальные нормы, сформировано общественное мнение. Высокий уровень сопротивляемости внешним отрицательным воздействиям.

За стадией стабилизации неизбежно следует либо стадия совершенствования, либо распад организации.

Помимо статусно-функционального (должностного) положение каждого сотрудника, для эффективной (конкурентоспособной) организации характерен целый ряд специфических черт:
- учет и правильное использование возможностей людских ресурсов;
- системный подход к анализу и оценке многих организациоии факторов, включающих психологические и социально-психологичен явления;
- постоянное развитие и совершенствование организационной туры и системы управления в соответствии с требованиями совре ных условий;
- руководители и персонал не препятствуют надвигающимся в организации переменам;
- в организации преобладает радикальный стиль управления и лидерства;
- отработанная система обновления кадров;
- положительная корреляция между мотивацией и эффективностью труда;
- двоякий подход к трудовым ресурсам, экономия и одновременное активное использование:
- эффективное руководство людьми и поиск новых подходов к равлению;
- инициатива и творчество руководителей и персонала;
- работники всех уровней проявляют личностный и интеллектуальный потенциал;
- одобрение работы со стороны руководства, предоставление р ботникам возможности самовыражения;
- наличие управленческого консультирования - принятие руководителем ответственности за профессиональное развитие своих работникам возможности самовыражения;
- способность сотрудников играть соответствующие социально организационные роли.

Наряду с признаками эффективной (конкурентоспособной ) организации следует выделить ряд признаков, присущих неэффективной организации. К ним относят:
- отсутствие или недостаточный уровень сформированности у руководителей индивидуальной управленческой концепции;
- рассогласование организационных и личных ценностей и целей персонала;
- недостаточная степень наличия управленческих способностей у руководителей;
- недостаток знаний, умений и навыков в области управленческой Цеятельности;
- низкий уровень креативности персонала организации;
- неумение управлять собой и группой;
- недоброжелательное отношение руководства к персоналу;
- отсутствие у персонала стремления к личностному росту;
- неумение мотивировать персонал;
- трудности в организации коммуникативного взаимодействия;
- применение неэффективных стилей руководства и лидерства;
- ориентация управленцев на себя и свою карьеру;
- отсутствие у персонала ориентации на решение профессиональных задач;
- недостаточно творческий подход персонала к выполнению своих Лун кциональных обязанностей;
- консервативность управленческого персонала;
- преобладание конфликтных способов взаимодействия;
- преобладание невротических тенденций поведения персонала.

Традиционно выделяют четыре типа коммуникативного поведения сотрудников организации:
- Стремящиеся к лидерству - решают задачу, лишь подчиняя себе других членов группы.
- Индивидуалисты - решающие задачи в одиночку.
- Приспособленцы - приспосабливающиеся к группе, легко подчиняющиеся приказам других ее членов.
- Коллективисты - стараются решить задачу совместными усилиями. Они не только принимают предложения других членов группы, но и сами выступают с инициативой.

Если сотрудники подбираются в организацию не только по принципу уровня квалификации, но и по способности играть ту или иную социальную организационную роль, то эффективность ее деятельности значительно возрастает. Впервые эта проблема была исследована английским исследователем М.Белбиным и нашла свое широкое освещение в его трудах по социальной психологии.

В результате длительных и тщательно разработанных экспериментов он пришел к выводу, что сотрудники организации могут и должны играть восемь социальных ролей.
В различных отечественных источниках они называются по-разному, но это не меняет их содержания.

«Лидер» - занимает ведущее положение в группе, признан группой. Обладает, как правило, соответствующими качествами и спостями. Ведет за собой личным обаянием и авторитетом. Обладает здравым умом, интеллектом выше среднего, но не завышенным. Ориентирован либо на задачу, цели (инструментальный), либо на взаимоотно
(эмоциональный). По отношению к нововведениям: либо консерпиги» вен, либо радикален. По отношению кобстановке: ситуативный, харизматический. По стилю: авторитарный, демократический, либералбный. Лидер распределяет цели, задачи, обязанности и секторы ответственности других сотрудников коллектива.

«Генератор идей» - источник оригинальных идей, мыслей, предложений; он человек оригинальной идеи. Обладает самым высоким интеллектом в группе и развитым нестандартным, креативным воображением. Но бывает нереалистичен, оторван от жизни, практики, не обращает внимание на детали, возможности воплощения идеи на практике.

Доверчив, непредвзят и доступен. Болезненно переносит критику своих собственных идей, обидчив, самолюбив, невосприимчив к чужим идеям. Но именно он генерирует творческий процесс в группе (организации).

«Объективный критик». Чтобы «генератор идей» не уводил организацию из области практического решения проблем в теоретическую Область, в организации должен быть «объективный критик».

Он взвешен и беспристрастен в анализе ситуации и идей, выдвигаемых как «генератором идей», так и другими сотрудниками. Он видит ошибки аргументации, реалистичность планов. Медлителен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили. Прагматичен, достаточно объективен. Обладает высоким коэффициентом интеллектуальности, флегматичен, сдержан, хладнокровен. Он способен перерабатывать и критически оценивать большие объемы информации. При оценке предложений других может допускать резкость, бестактность, жесткость.

«Организатор» - преобразует идеи и принятые решения в конкретно реальные планы, придавая им реальную выполнимую форму. Он организует сам процесс реализации стоящих перед организацией задач, составляя различные графики, структуры, схемы. Работает эффективно, методично, систематически, иногда ему не хватает гибкости. Болезненно воспринимает внезапное изменение обстановки, так как предрасположен к неустойчивости в быстро меняющихся ситуациях. Обладает сильным характером, дисциплинирован, требует этого же от других. Логичный стиль мышления. Отличается цельностью, искренностью, доверием К коллегам, его не так-то просто сбить с толку и обескуражить. Относительно консервативен.

«Снабженец» - привносит в коллектив свежие идеи и информацию из внешнего окружения организации. Обладает внешней и внутренней привлекательностью, высокоразвитыми коммуникативными навыками, широким спектром интересов. Раскован, общителен, быстро и легко сближается с людьми, обладает широким кругом знакомств. Наряду с этим, он не усидчив, быстро остывает, если информация для него не интересна. Бросает дела и занятия также, как и стремительно за них берется. Он редко находится на своем рабочем месте, а когда там, скорее всего с кем-то общается. Является связующим звеном между коллективом и внешним его окружением.

«Душа группы» — гармонизирует отношения членов коллектива, он самый чуткий и чувствительный, лучше всех осведомлен о нуждах и проблемах сотрудников организации, активнее всех осуществляет внутри-групповые коммуникации. Избегает конфликтов. Он скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен, тактичен, умеет и любит слушать, легко и свободно общается со всеми членами группы. Он способствует предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций. Может не быть высококвалифицированным специалистом, но без него организации теряет в эффективности.

«Реализатор» - воплощает на практике идеи и решения. Придает четкую форму самой деятельности коллектива и ее результатам. Он не терпит разболтанности, неясности, абстрактности. При обсуждении принимаемого решения объединяет идеи, цели и практические соображения в единый реальный проект, стремится к немедленной его peaлизации. Напорист, активен, деятелен, целеустремлен. Полон энергии, эмоционален, импульсивен и нетерпелив, придирчив. В случае неуспеха быстро разочаровывается и впадает в уныние. Может вести себя вызывающе, дерзко, часто ссорится с коллегами, но ссоры эти краткие, не злопамятен, способен сделать работу в группе неуютной, но именно он двигает дело вперед. По характеру преимущественно сангвиник, холерик.

«Отделочник или контролер» - доводит работу до совершенства, Обладает чувством повышенной ответственности, лично сам npoверяет каждую мелочь, каждую деталь, пока не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не упущено. Привержен к порядку во всем, даже в мелочах, жестко отслеживает графики и сроки исполнения, придирчив И щепетилен. Обладает сильным характером, владеет собой, нетерпим к небрежности, разболтанности, неисполнительности. Высококвалифицированный специалист, обладает уникальными навыками.

При распределении социальных ролей необходимо учитывать, что:
- оптимальным является предрасположенность сотрудника к исполнению нескольких социальных ролей;
- при формировании коллектива в нем должны быть представлены, те личностные характеристики, которые охватывают весь диапазон качеств, необходимых для реализации всех этих ролей;
- при подборе персонала организации учитывают не только профессионализм кандидатов, но и предрасположенность к исполнении той или иной социальной роли. Особое внимание следует уделить подбору людей на роли «лидера» и «генератора идей», чтобы коллектив детйствовал эффективно, в нем должен быть один сильный «генератор идей»;
- следует обеспечивать развитие навыков исполнения социальных ролей и их баланс, без доминирования какой-либо одной, представленной большим числом членов коллектива.

Наряду с учетом социальных ролей в организации, руководитель должен учитывать и тот факт, что сотрудники организации играю в соответствующие внутриорганизационные игры.