Личностные качества работника и его компетентность

Каждый должен брать на плечи труд, соразмерный его силам, так как если тяжесть его окажется чрезмерной, он может поневоле упасть в грязь.
Данте Алигьери

Однако названными просчетами в системе управления не исчерпывается список конкретных причин, приводящих к некомпетентности персонала и, как следствие, к кризису и конфликту на производстве.

Предположим, что все необходимые зоны ответственности установлены, все лишнее отсечено, организационно-функциональная структура предприятия полностью легитимна и приведена в соответствие с логикой и практикой бизнеса. Но если при этом рабочие места не обустроены как следует, не оснащены инструментарием, не обеспечены квалифицированными кадрами, финансами, информацией и т. д. - жди проблем, а следом за ними и конфликтов.

Кроме несовершенства организационной структуры, недостаточной определенности компетенций работников и оснащенности рабочих мест, к кризису может привести моральное устаревание производственных технологий.

Что далеко ходить за примерами. Мне самому пришлось два десятилетия назад проводить научные исследования в области психофизиологии на морально устаревшем оборудовании. Для организации, в которой я тогда работал, да что там - для Москвы тех лет, это был вполне достойный (и даже завидный) исследовательский инструментарий. Но страна-производитель к тому времени уже сняла его с производства и выпустила приборы нового поколения, на приобретение которых нельзя было и надеяться.

И если обязательные эксперименты на этом устаревшем оборудовании я, как дисциплинированный сотрудник, еще продолжал проводить, то от серьезных выводов и обобщений пришлось воздержаться, несмотря на уговоры коллег, дескать, и так сойдет за научное достижение. Зачем обманывать себя и других? Не сойдет, поскольку не является таковым. Конструкторы и производители этого прибора нашли в нем массу несовершенств, из-за которых его показатели во многом являются артефактными, т. е. отражают особенности функционирования прибора, а не качества исследуемого процесса. Научная работа была в итоге выполнена формально и продолжения не имела. Помню, это был кризис и профессиональный, и, для меня, внутриличностный. Хотя последний почти всегда - лишь зеркальное отражение первого.

Так что бессмысленно искать какие-то внешние причины конфликтов, сотрясающих организацию, если собственно организации-то и нет.

Если должна быть выстроена разумная организационно-функциональная структура, обеспечивающая реализацию всех объективно существующих производственных процессов, без «пустот» и излишеств, а ее нет.

Если должны быть оснащены всем необходимым инструментарием рабочие места сотрудников и установлены между ними бесперебойные каналы обмена информацией, а всего этого нет.

Если должны год от года совершенствоваться производственные технологии, а вместо этого -застой и рутина.

На «нет», как говорится, «и суда нет»... и «туда», тоже, нет. Такая организация быстро перестанет быть референтной для партнеров, даже если изначально они увлеклись ее базовой идеей.

Индивидуальные причины некомпетентности

До сих пор мы рассматривали причины некомпетентности членов организации, на которые сами они повлиять практически не могут.

Ну, не может генеральный директор компании в приказном порядке ввести политический уровень управления - это прерогатива владельцев бизнеса, отражение их отношения к жизни, к своей социальной роли, к своему будущему и т. д. Не может начальник подразделения восстановить нарушенный стратегический уровень управления, а рядовой исполнитель замучается управлять смежными с ним производственными участками, тем более, если ни у кого в компании, включая его самого, нет формализованных должностных обязанностей. И т. п.

Любой человек, поставленный в подобные несовершенные условия труда, станет допускать вынужденные ошибки, потеряется в завихрениях искаженной информации, не сможет работать как следует, как он умеет. Так что речь мы вели, если можно так выразиться, об организационно-управленческой некомпетентности.

Настал черед причин некомпетентности, которые зависят от самого работника, которые связаны с его личностью непосредственно. Я бы разделил эту группу причин на две подгруппы.

Первая - некомпетентность, вызванная недостаточной профессиональной подготовкой. Иначе говоря, некомпетентность из-за низкой квалификации работника. Некомпетентность этого рода легче всего устранить. Как говорится, «не можешь - научим». Эта часть известной формулы работает на все сто.

Мой приятель, будучи студентом медицинского института, не отличался прилежанием. В результате чего в его знаниях образовалось множество пробелов. Насколько слабо он знал врачебную науку - можно судить хотя бы по одному примеру.

На выпускном государственном экзамене по профилирующей специальности (у него это была «хирургия») он едва-едва ответил на вопросы билета. Комиссия, видя его мучения, вряд ли им сочувствовала, но и неприятностей тоже, видимо, не хотела (все-таки человек проучился в вузе шесть лет). Поэтому она дала ему шанс, так сказать, «блеснуть» на заведомо легком дополнительном вопросе.

Ему вручили рентгеновский снимок и попросили описать запечатленную на нем патологию профессиональным медицинским языком. Но комиссия просчиталась, полагая, что этот вопрос будет для моего приятеля легким. Рентгенология как раз была для него лесом наиболее темным.

«Верчу я в руках этот снимок», - вспоминал он впоследствии, - «И так, и сяк - ничего понять не могу. Вроде бы. зубы. Но почему такие большие? Наверное, с зубами у больного не все в порядке».

В общем, набрался он смелости и тихонечко, себе под нос, говорит: «Цинга». Хорошо, что большая часть членов комиссии, устав ждать его вердикта, отвлеклась на посторонние разговоры. Только один профессор прислушался к его бормотанию, удивился и переспросил: «Что? Что вы, коллега, разглядели на рентгенограмме. позвоночника?»

Тем не менее, он получил диплом и продолжил учебу в ординатуре (двухгодичная специализированная врачебная подготовка) по хирургии. Там его вначале вообще не подпускали к операционному столу, подсмеивались над его невежеством, сторонились его как врача, говорили, что его удел - хозяйственная деятельность. Он и вправду первое время отвечал за хирургический инструментарий и прочий медицинский инвентарь.

Первое время он веселился: вот, дескать, как я хорошо устроился. Потом занервничал: что же со мной будет? В кого я превращаюсь? Испугавшись по-настоящему, что хирургом он может не стать, а заведовать больничным хозяйством не входило в его планы, он впервые в своей жизни всерьез принялся за учебу и работу.

Вкалывал, не зная отдыха и сна. Старшие товарищи заметили и оценили его рвение, пошли ему навстречу, и мало-помалу он стал превращаться действительно в специалиста. Из «слабого» он вырос сначала в равного партнера, а потом и перегнал своих учителей. Сейчас он блестящий хирург, отбоя не знающий от пациентов, доктор медицинских наук, профессор.

На самом деле, не можешь - научим. Страшного здесь ничего нет. Важно лишь вовремя оценить уровень реальной квалификации работников предприятия (для этого существуют методы и процедуры оценки персонала) и принять меры по восполнению пробелов. Не увольняя тех, кто обнаружил некомпетентность, а развивая их.

Вторая группа причин - некомпетентность, вызванная отсутствием возможности для самореализации в пределах данной компетенции. Проще говоря, когда работа категорически не подходит человеку по психологическим основаниям: интеллектуальным, характерологическим или каким-то иным.

Помню, один из моих сотрудников, в мою бытность руководителем в системе государственной службы, просто изнемогал на своем рабочем месте. Человек по-своему одаренный, хорошо образованный, весьма неглупый, он занимался выработкой строгих правил деятельности для подчиненных организаций (разрабатывал отраслевые регламенты в соответствии с законодательством РФ) и контролем соблюдения этих правил. Эта компетенция требовала таких качеств характера, как усидчивость, внимательность, тщательность, педантичность, терпеливость, тревожность, а также предполагала наличие у работника, ее исполняющего, сухого строгого ума.

Мой же коллега был жизнерадостный, оптимистичный, подвижный, общительный. Нельзя сказать, что у него напрочь отсутствовала аккуратность и исполнительность, и что ему не хватало организованности мышления - нет. Но его человеческие приоритеты, ценности лежали, благодаря его легкому, уживчивому, несколько поверхностному характеру, далеко в стороне от регламентирующих документов.

Иначе говоря, он сам был человеком, не любящим ограничений и предписаний, ценящим личную свободу и желающим жить в свое удовольствие, не мешая другим. Из-за несовпадения направленности его личности и его должностных обязанностей служба превратилась для него в каторгу, в «лямку», которую он, тоскуя и мучаясь, тянул изо дня в день.

Первое, что он спросил у меня, когда мы только с ним познакомились:

«Сколько лет тебе осталось до пенсии?» И, услышав ответ, вздохнул: «Да, нам еще пахать и пахать». Меня неприятно поразили эти слова в устах человека, далеко не достигшего сорокалетнего возраста, моего ровесника. «Как же можно так жить, когда твоя работа тебе до такой степени в тягость, что ты только и мечтаешь о «заслуженном» отдыхе?» - подумал я тогда.

И еще бросилось мне в глаза, что коллеги-женщины относились к этому человеку -высокому, красивому внешне мужчине - безо всякого интереса. Они явно воспринимали его как мальчика, как недоросля, как пажа. Он веселил всех, рассказывая анекдоты, охотно бегал в рабочее время по дамским (в основном, хозяйственным) поручениям и непосредственно поддерживал широкие приятельские контакты, т. е. попросту отлынивал от работы, уходя к знакомым на полдня.

Серьезных претензий по службе к нему не было, но, когда я стал его начальником, то понял, что, несмотря на его многолетний опыт, на достаточно высокую квалификацию (он неплохо разбирался в нюансах порученного дела), проверять его нужно постоянно. То здесь, то там он допускал ошибочки и ошибки, по причинам, связанным с его излишне бойким темпераментом.

Единственное, чему этот человек предавался со страстью, был спорт. Когда-то в юности он был хорошим спортсменом, выполнил норматив мастера спорта. В годы нашего знакомства он уже не участвовал в больших соревнованиях, но форму свою поддерживал, выступая в роли партнера-инструктора для руководителей нашего ведомства. Мне часто звонили «сверху» с просьбой отпустить его со службы на спортплощадку. Я никогда не противился этому, понимая, что только таким образом, за счет суррогатной (по отношению к его профессиональной компетенции) самореализации, хобби, он может поддерживать в себе жизненный тонус.

Какова же была моя радость, когда этому сотруднику предложили стать менеджером профессионального спортивного клуба, входящего в элиту российского спорта! Я искренне вместе с ним восторгался этой перспективе.

Пару лет спустя я встретил его в центре Москвы, на прогулке. Это был другой человек. Спокойный, уверенный в себе, исполненный зрелой мужественности, самоуважения, разве что, по-прежнему добродушный и общительный. Как я и думал, он буквально растворился в своей новой деятельности. Я не стал спрашивать его, считает ли он теперь годы до пенсии. Думаю, он меня бы просто не понял, и шутка вышла бы неудачной. Такая вот история.

Не буду останавливаться на детальном разборе профессионально важных психологических качеств, присущих или не присущих конкретному индивиду[63]. Скажу лишь о том, что в понятие «компетентное управление» обязательно входит, помимо всего прочего, профессиография должностей (как минимум, ключевых для организации) и подбор (поиск на рынке труда и предварительный отбор по профессионально-деловым и социальнопсихологическим критериям) кадров.

Профессиография подразумевает подробное описание той части производственного процесса, которая включена в анализируемую должностную компетенцию. Причем описание производится не на функциональном, а на операциональном уровне. То есть мало сказать, что в должностные обязанности работника входит, например, взаимодействие с внешними по отношению к компании структурами (функциональный уровень компетенции). Профессиография требует констатации конкретных способов и инструментов осуществления этих деловых коммуникаций.

Какие операции должен будет проделать работник, чтобы добиться результата? Общаться ли с партнерами по телефону, обмениваться ли электронными письмами или время от времени встречаться с ними лично и уговаривать их выпить на брудершафт?

Насколько самостоятелен он будет в определении содержания передаваемой партнерам информации? Будет ли он посредником, не имеющим права нести отсебятину, отвечающим за точность пересказа - до буквы, до запятой, или предполагается, что он будет варьировать сведениями, фактами в зависимости от обстановки, которую сам же и будет оценивать? И т. д., и т. п.

Только описание профессиональной компетенции на уровне операций (без искажений и упущений) позволит понять, какие требования следует предъявлять к работнику, назначаемому на данную должность, какими особенностями характера и интеллекта он должен обладать, чтобы быть компетентным на этом участке труда.

Сколько ошибок, становящихся хроническими, неизбывными, совершают люди, пытаясь справляться с компетенциями, к реализации которых у них нет психологических возможностей!

А как они сами при этом страдают от нереализованности, от обреченности жить чужой, заведомо неудачной для них жизнью! Сколько на свете робких и недалеких руководителей, непоседливых бухгалтеров, демонстративных охранников, чудаковатых делопроизводителей, стеснительных и оттого косноязычных лекторов!

А ведь их ошибки (запрограммированные самой их человеческой природой) создают проблемы для других. А проблемы - это кризис. А кризис - это преддверие конфликта. Логика превращения отношений в некачественные, тяготящие партнеров, неумолима.

Нет другого способа предотвратить некомпетентность по психологическим основаниям, как:

  • объективно определить требования к профессии (специальности, должности) 
  • пригласить в организацию работников, соответствующих этим требованиям.

Лучше всего, конечно, создать общедоступную систему профессиональной ориентации молодых людей, будущих профессионалов. Но систему не пассивную, не просто знакомящую заинтересованных с возможностями выбора профессии и дальнейшего трудоустройства, а управляющую профессиональным становлением молодежи (а в нашей стране, где очень много неустроенных, подневольных работников, - переквалификацией людей всех возрастов). Она могла бы рационально стыковать потребности общества и возможности индивида. Тогда рынок труда стал бы не клубом неудачников, как сейчас, а по-настоящему цивилизованным социальным институтом, управляющим спросом и предложением трудовых ресурсов.

Уверен, многие работники компании, подвергшейся нашему исследованию (а мы о ней не забываем!), обрадовались бы такой переквалификации. Случилось так, что параллельно со мной в ней работала группа специалистов, готовящих корпоративную команду к участию в международной выставке, и меня, как психолога, попросили подключиться также и к этому проекту.

Важной составляющей этой работы было создание участникам будущей выставки соответствующего имиджа. Я с большим вниманием прислушивался к весьма разумным, с моей точки зрения, рассуждениям консультантов-имиджмейкеров на данную актуальную тему. И видел, что большинству инструктируемых эти рекомендации тоже кажутся дельными, адекватными целям, стоящим перед выставочной командой.

«Главное, - говорили специалисты, - подчеркнуть вашим внешним видом респектабельность компании и единство коллектива. Для этого нужно сделать то-то и то-то». Следовали конкретные советы, которые присутствующие записывали, вполголоса выражая свое одобрение.

Только один из них демонстративно ничего не записывал и сидел со скучающим выражением лица. Это был щегольски одетый мужчина, явно привыкший к повышенному к себе вниманию. Как я и предполагал, долго молчать он не собирался. «Все, что вы здесь рекомендуете, мне лично не подходит, - громко сказал он, прерывая консультанта. - У меня есть свой стиль одежды, от которого я отказываться не собираюсь. Его разработал мой парижский имиджмейкер».

Упоминание Парижа и двести лет назад, и теперь производит на россиян магическое действие. Московский имиджмейкер, как мне показалось, даже слегка стушевался и стал вяло возражать, дескать, одно дело - индивидуальный имидж, другое - корпоративный.

Меня несколько удивило, что реплика этого внешне яркого индивида на работников компании произвела гораздо меньшее впечатление, чем на имиджмейкера. Они словно бы не придали ей значения и продолжили начатый, интересный для них деловой разговор.

Позже я спросил у двух-трех руководителей, кто этот сотрудник, чем он занимается в компании и насколько он компетентен в своем деле (мне самому с ним побеседовать не довелось). Ответы поразили меня своей одинаковостью. Оказалось, что спорил с имиджмейкером руководитель отдела информационных технологий - человек, не блещущий, по словам его коллег, профессиональной эрудицией и не отличающийся усердием. На должность он попал по протекции родственников, близких к владельцам бизнеса.

Я подумал тогда: «Почему он выбрал для себя информационные технологии, с его-то демонстративностью? Ему сам Бог велел заниматься связями с общественностью. В профессии «пиарщика» демонстративное стремление тянуть одеяло внимания на себя -важнейшее психологическое качество».

Кстати, на состоявшейся выставке этот сотрудник, к удивлению многих, проявил себя как нельзя лучше, привлекая благожелательное внимание участников к павильону компании, к мероприятиям, проводимым в этом павильоне и т. д.

Мешало ему, пожалуй, только то, что его не сразу принимали за члена корпоративной команды, так как он упрямо вырядился в нестандартные шмотки, подобранные его парижским другом. Но зато это способствовало его узнаваемости, и он вскоре стал довольно популярной персоной среди остальных участников.

Ключевые слова: Компетентность, Кадры
Источник: Практическая конфликтология: от конфронтации к сотрудничеству / Виктор Пономаренко: АСТ; Москва; 2020 ISBN 978-5-17-118788-0
Материалы по теме
Правила оформления кадровых документов
КАДРОВАЯ СЛУЖБА ПРЕДПРИЯТИЯ: ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО, ДОКУМЕНТООБОРОТ И НОРМАТИВНАЯ БАЗА:; О.И....
Мотивационная система персонала
Менеджмент. Учебное пособие
Организация подбора персонала
Андреева, И. Н., Психология управления : учеб.-метод. комплекс для студ. спец. 1-26 02 02 «...
Анализ и проектирование рабочего места
Самыгии С.И., Менеджмент персонала
Рынок труда, способы его регулирования
Дейнека А.В., Управление персоналом
Личность подчиненного как объект управления
Урбанович А. А. Психология управления
Адаптация персонала: определение, типы, этапы
Монина Г.Б., Психология управления персоналом
Трудовые ресурсы: основные понятия
Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. — М. : Эксмо, 2008
Комментарии
Материал еще никто не прокомментировал. Станьте первым, кто это сделает!
Оставить комментарий