Организация управленческого учета в организации

Организация управленческого учета является внутренним делом самой организации. Как нет двух одинаковых людей, так нет двух одинаковых организаций, их различия определяются различием форм собственности, масштабами деятельности, различными комбинациями факторов внешней и внутренней среды — все это обусловливает необходимость внедрения тех или иных форм бухгалтерского (и финансового, и управленческого) учета.

Ведение управленческого учета, в отличие от ведения финансового, не является обязательным для организации. Система управленческого учета служит лишь интересам эффективного управления, поэтому решение о целесообразности ее внедрения в той или иной форме следует принимать исходя из оценки соотношения затрат и выгод от ее функционирования1. Для того чтобы считать систему управленческого учета в организации эффективной, необходимо, чтобы она позволяла облегчить достижение целей организации с наименьшими затратами на организацию и функционирование самой системы.

Организационная структура системы управленческого учета строится с учетом:
— структуры самой организации;
— информационных потребностей руководства; -технических возможностей и особенностей компьютерной
информационной системы, используемой в организации;
— квалификации и личных качеств менеджеров и бухгалтеров-аналитиков.

Крупные и средние организации имеют в своей организационной структуре специальные подразделения, задачами которых является осуществление отдельных процедур управленческого учета (мы обсуждали это в предыдущем разделе). Такие службы, работающие на уровне всей организации, можно назвать штабными. Кроме того, в отдельных подразделениях и центрах ответственности назначаются специальные сотрудники, осуществляющие координацию учетно-управленческой работы как внутри подразделения, так и с вышестоящими уровнями управления.

В теории управления известно, что в настоящее время самыми распространенными являются три формы организации:
1. Унитарная (линейно-функциональная) структура с установленной иерархией взаимоотношений и ответственности, существующей неопределенно долгое время (рис. 3.4). Это классическая форма организационной структуры, она характеризуется строгой подчиненностью сотрудников низшего звена управления руководителям высшего и передачей информации и команд преимущественно по вертикали. Уже на заре индустриальной эры производство во многих отраслях было устроено по этой схеме.

Линейно-функциональная форма организации имеет несомненные достоинства, в частности:
— стимулирует профессиональную специализацию;
— не допускает дублирования функций и обязанностей внутри организации;
- улучшает вертикальную координацию в каждой из функциональных ветвей.

Большинство производственных и торговых компаний малого и среднего бизнеса и сейчас имеют линейно-функциональную организацию. Однако существенны и недостатки этой формы организации: отсутствие формальных горизонтальных связей приводит к тому, что информация может достичь низших уровней на «соседней вертикали», только поднявшись до самого верха по 4нашей» функциональной ветви. Это затрудняет координацию между отдельными функциональными ветвями, способствует проявлению конфликта интересов и целей отдельных функциональных ветвей и тем самым увеличивает затраты (финансовые и временные) на управление такой системой. Поэтому компании, работающие в наиболее технологичных отраслях или выпускающие продукцию по единичным заказам (аэрокосмическая отрасль, консалтинг и аудит, ^производство программного обеспечения), не довольствуясь такой схемой, имеют хотя бы зачатки матричной формы организации. При линейно-функциональной форме организации помимо бухгалтеров-аналитиков, работающих непосредственно в структуре учетно-финансовой службы (в финансовой вертикали), назначаются экономисты, нормировщики, администраторы цехов, отделов, служб (учетно-фннансовые сотрудники на средних и низших уровнях производственной, сбытовой и других вертикалей).

2. Дивизиональная (холдинговая) структура представляет собой группу относительно самостоятельных подразделений, объединенных общим финансовым руководством и (чаще всего) отношениями собственности (рис. 3.5).

С точки зрения выпускаемых продуктов холдинг может быть вертикально интегрированной структурой (в которой результат деятельности одного подразделения передается для дальнейших операций в другое) либо выступать как полностью диверсифицированная группа компаний (если они выпускают несвязанную продукцию или занимаются продажами на разных рынках). С точки зрения формы организации к этой же категории относятся крупные компании, с заметной территориальной или продуктовой разобщенностью, которые требуют высокого уровня децентрализации и делегирования полномочий. Головной офис холдинговой компании занимается стратегическим планированием и централизованным распределением ресурсов, прежде всего финансовых, а также контролирует достижение подразделениями поставленных перед ними целей, также формулируемых преимущественно в терминах прибыли. Компании, входящие в холдинг (подразделения, дивизионы, сегменты), разрабатывают собственные планы по достижению этих целей и несут ответственность за их выполнение. Таким образом, делегируя полномочия по принятию оперативных и тактических решений в дивизионы, руководители холдинга передают и ответственность за достижение поставленных целей на Уровни этих подразделений. Оборотной же стороной медали является неизбежное дублирование функций отдельными подразделениями и конфликт интересов их менеджеров. При дивизиональной (холдинговой) форме организации у четно-финансовые службы бывают образованы не только в управляющей компании, но и в каждой компании холдинга по отдельности, причем так же, как и в линейно-функциональной системе, в каждой компании специалисты могут работать как в администрации, так и в подразделениях.

3. Матричная структура, в которой подразделения (дочерние компании, проекты и т. п.) обладают определенной самостоятельностью ь осуществлении своих задач. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь на временной основе, на срок отдельного проекта, и легко перемещаются между подразделениями, образуя единый рынок труда функциональных групп. В организациях матричной формы особую остроту имеет проблема отношения руководителей функциональных подразделении и проектов.

Принцип организации деятельности матричных организаций на операционном уровне иллюстрирует рис. 3.6 [7, с. 491. По вертикали показаны проекты, которыми занимается организация в настоящее время, по горизонтали - функциональные группы.

Когда для определенной деятельности (например, Р2) требуется персонал квалификации R2, он распределяется на данный проект из соответствующей функциональной группы. Для производства продукта РЗ требуется псевдорыночные операции от t u до t-s Например, компания - производитель программных продуктов организует производство своих программ на матричной основе Постоянно осуществляется четыре или более проекта, имеющие каждый своего руководителя, который должен координировать работу различных отделов - программирования, алгоритмизации, технического, финансового, отдела персонала и т.д. по вопросам ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Каждый отдел, Б свою очередь, возглавляет руководитель, который распределяет персонал (или рабочее время персонала) по проектам в соответствии с имеющимися заказами руководителей работ. В этом случае помимо бухгалтеров-аналитиков, работающих в «штабе» с информацией, касающейся всей компании, управленческий учет в каждом из проектов ведет отдельная группа специалистов.

На практике реальные организации очень часто представляют в своей организационной структуре комбинацию трех основных типов с преобладанием какого-либо одного из них.

В последние 15—20 лет крупнейшие мировые компании придерживаются особой формы организации бизнеса — ответственность разделена не по традиционному функциональному принципу, а по линиям продукции, каждая из которых группирует вокруг себя определенные функциональные подразделения и ресурсы. Такая организация потребовала введения нового термина «сегмент бизнеса», который означает относительно самостоятельную часть организации, работающую на внешнего потребителя. С учетной точки зрения у сегмента можно выделить обособленные активы и результаты операций по основной прочей деятельности, а также сформировать финансовую отчетность. С точки зрения организационной структуры такую форму организации можно отнести к одному из трех рассмотренных нами типов в зависимости от того, насколько самостоятельны сегменты, насколько велика координирующая роль высшего менеджмента в функциональных областях, каковы целевые показатели результативности деятельности сегментов, а также от исторических особенностей данной организации.

Вне зависимости от организационной структуры организации в число самых распространенных функций бухгалтеров-аналитиков е коммерческих организациях являются:
— учет затрат и калькулирование себестоимости;
— бюджетирование и анализ отклонений.

Организация управленческого учета будет во многом зависеть от того, какая форма реализации этих функций будет целесообразной для данной организации. Поскольку учет затрат и подготовка отчетов о себестоимости лежат на стыке управленческого и финансового учета, следует для начала решить вопрос о форме их взаимодействия.

В практике учета существуют две основные формы связи финансового и управленческого учета: интегрированная (в литературе у нее есть и другие названия — единая, унитарная, однокруговал. монистическая) и автономная (замкнутая, бинарная). Первая имеет место, если и в финансовом, и в управленческом учете используются одни и те же регистры учета (счета) и одна и та же корреспонденция счетов. Если управленческий учет построен в виде отдельной (частично, может быть, дублирующей) системы счетов, то такая структура никак с финансовым учетом не связана, разве что на уровне первичной бухгалтерской документации - в этом случае можно говорить об автономной системе управленческого учета. Если часть счетов дублирует счета финансового учета, то их называют зеркальными счетами (или счетами-экранами). План счетов в управленческом учете разрабатывается с учетом особенностей и потребностей самой организации.

Вторым важным моментом в организации управленческого учета является решение о методиках ведения управленческого учета: подходах к оценке активов, способах обработки финансовой информации с учетом фактора времени, способе калькулирования затрат и т.д. Какие методы будут выбраны, должно быть зафиксировано в документах организационного уровня регулирования бухгалтерского учета - в приказах и распоряжениях руководителя организации. Эти документы станут обязательными не только для специалистов, работающих в системе управленческого учета, но и для всех, кто использует в своей работе учетные данные -это менеджеры всех уровней, технологи, маркетологи и др. Фактически совокупность документов, регламентирующих способы ведения управленческого учета, составляют учетную политику в области управленческого учета. По некоторым вопросам она может соответствовать учетной политике в области финансового учета, по другим вопросам могут быть выбраны другие подходы. Например, для целей принятия управленческих решений полезно представлять информацию в форме калькуляции по переменным (прямым) затратам, для целей составления внешней отчетности достаточно рассчитать полную себестоимость. Если используется одно-круговая система учета, избранные методы будут отражены и в приказе об учетной политике организации (в области финансового учета), и в распоряжениях, касающихся ведения управленческого учета.

Помимо методического аспекта учетная политика в области управленческого учета должна регламентировать и организационный аспект — это относится и к используемому плану счетов, и к формам плановых, отчетных и аналитических документов, и к структуре учетно-финансовой службы.

Что касается современной российской практики, то в силу преимущественно налоговой ориентации финансового учета управленческий учет в подавляющем большинстве случаев строится на принципах автономии. Несмотря на то что такое положение вещей - реальность, очевидны и недостатки разделения информационных систем. Помимо затрат на содержание персонала, выполняющего дублирующие функции, особую актуальность приобретает вопрос совместимости компьютерных информационных систем, обеспечивающих параллельное ведение двух (или даже трех, с учетом финансового и налогового учета) учетных процедур. Поскольку базовая учетная информация едина и для финансового, и для управленческого, и для налогового учета, перенос данных в регистры управленческого учета представляет собой проблему, которая, к сожалению, решается в большинстве случаев наименее продуктивным, ручным способом. Унитарная система организации учета лишена указанных недостатков, тем не менее она требует внедрения многофункциональной автоматизированной системы, которая сама по себе не может быть дешевой. Однако именно к интегрированной системе ведения учета следует стремиться по мере роста любой организации.

Источник: 
Волкова. Управленческий учет