Признаки конфликтной ситуации, правовое разрешение организационного конфликта

Конфликтная ситуация есть совокупность субъекта и объекта конфликта. И субъект конфликта, и объект организационного конфликта имеют свои особенности. Соответственно и признаки конфликтной ситуации организационного конфликта имеют свою специфику.

Конфликтная ситуация в организации может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Понятие конфликтной ситуации, как мы с вами выяснили в предыдущих темах, не совпадает с понятием конфликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов. В конфликтных ситуациях организационного конфликта, как правило, переплетаются социально-экономические, нравственные и другие отношения людей.

Перерастанию конфликтной ситуации в конфликт в организации возможно только при соответствующих действиях обеих или одной из сторон конфликтной ситуации.

Конфликтные действия - действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно препятствовать противоположной стороне достичь ее целей. Они резко обостряют саму динамику протекания конфликта, значительно повышают вероятность его перехода в стадию эскалации.

На возникновение и динамику развития организационного конфликта оказывают влияние целый ряд условий.

Конфликтная ситуация организационного конфликта имеет конкретные формы проявления. Наиболее ярко эти формы проявляются на грани перехода конфликтной ситуации от фонового уровня к открытому конфликтному противостоянию.

Содержание управления организационным конфликтом зависит от его конкретного типа. В процессе управления внутриорганизационным конфликтом важно учитывать ряд особенностей.

Одной из важнейших особенностей управления организационными конфликтами является то, что их регулирование и разрешение основывается на прочной правовой базе (от Конституции Республики Беларусь до отдельных приказов и распоряжений руководства организации).

Для регулирования и разрешения локальных конфликтов правовой базой могут служить устав организации и другие правовые акты, определяющие систему прав и обязанностей всех ее членов, а также нормы и правила взаимодействия между ними.

Предупреждение конфликта в организации предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до ее перерастания в открытое противоборство.

Управление организационным конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить конкретные действия но ее разрешению на латентной стадии ее существования.

Управление межгрупповыми конфликтами, по мнению С.М. Емельянова, предполагает ряд основных взаимосвязанных этапов деятельности руководителя.

В исключительных случаях разрешение организационного конфликта предполагает прекращение конфликта административными приемами (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких участников противоборствующих сторон в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта данным способом важно не допустить возникновения экстремальных ситуаций.

Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта и его восприятие руководителем должны быть адекватными. Неадекватность оценки уровня конфликтной ситуации может привести:
- к возникновению псевдоконфликта (реально не существующего конфликта);
- переоценке или недооценке значимости сложившейся конфликтной ситуации;
- невосприятию, игнорированию существующего организационного конфликта.

Исключительная роль в разрешении организационных конфликтов принадлежит руководителю. Выделяют два основных стиля деятельности руководителя по разрешению организационного конфликта: авторитарный и партнерский.

Авторитарный стиль предполагает применение властных полномочий.
- Убеждение и внушение тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Руководитель использует свой социальный статус, служебное положение, авторитет, права и посредством диктата своей воли воздействует на сознание, деятельность конфликтующих.
- Согласование непримиримых интересов - это один из приемов сближения конфликтующих сторон, он позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряженности во взаимоотношениях.
- Метод «игры», когда каждая из конфликтующих сторон стремится привлечь на свою сторону «авторитетное руководство». Например, одна - руководство организации, а другая - председателя профсоюзного комитета.
Авторитарный стиль имеет свои сильные и слабые стороны. Основным его преимуществом, по мнению большинства руководителей, является так называемый временной фактор (экономия времени). Главный недостаток состоит в том, что основные причины организационного конфликта остаются неустраненными. Конфликт разрешен формально и может возобновиться в любое время с новой силой.

Партнерский тип предполагает разрешение организационного конфликта через применение руководителем конструктивных приемов и способов.

Основное преимущество партнерского стиля состоит в том, что он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы обеих сторон.

Одним из основных методов урегулирования организационных конфликтов является метод поэтапных действий руководителя, включающий в себя четыре основных этапа.

Институционализация конфликта - определение общих правил и принципов поведения конфликтующих сторон.

Легитимизация конфликта - готовность конфликтующих сторон соблюдать принятые нормы и правила в процессе разрешения конфликта.

Структурирование конфликтующих групп - выявление носителей преследуемых интересов и определение количественных и качественных характеристик участников конфликта.

Редукция конфликта - последовательное ослабление конфликта за счет перевода его на другой уровень.

Следует подчеркнуть, что при определенных условиях опытный руководитель может целенаправленно спровоцировать организационный конфликт. При этом он должен постоянно отслеживать динамику конфликта, направлять его в необходимое русло, не допускать выхода конфликта из под контроля. Организационный конфликт может провоцироваться руководителем с целью решения следующих задач:
- выявления расстановки сил в организации;
- предупреждения более серьезного организационного конфликта;
- восстановления баланса индивидуальных и групповых интересов;
- решения инновационных задач;
- изменения социально-психологического климата организации.

Определенный интерес представляет исследование длительности организационных конфликтов в зависимости от участвующих сторон, проведенные А.Я. Анцуповым и С.В. Баклановским. Ими было выявлено:
- большинство конфликтов по вертикали (более 78%) длится не более трех месяцев;
- половина из них (55,8%) продолжается до одного месяца; 71% конфликтов между руководителями первичного и среднего звена завершаются в течение трех месяцев;
- руководители чаще добиваются успеха в скоротечных конфликтах;
- подчиненные, наоборот - в затяжных;
- чем справедливее требования руководителя к подчиненному, тем больше у него шансов на разрешение конфликта в свою пользу, тем скоротечнее конфликт;
- в длительных организационных конфликтах уменьшается деловая и увеличивается эмоционально-личностная основа;
динамика частоты организационных конфликтов зависит от циклических изменений характера совместной деятельности коллектива организации в течение года.

Таким образом, управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах, но и в специальных разделах психологических и конфликтологических знаний по решению задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

Источник: 
Н. А. Лобан. Конфликтология УМК - Минск.: Изд-во МИУ, 2008