Источники конфликтов в организациях, на предприятиях

Можно выделить три группы причин конфликтов в организациях и на предприятиях:
1) порожденные производственным процессом;
2) инициируемые трудностями взаимоотношений членов коллектива;
3) коренящиеся в личностных особенностях участников взаимодействия.

Наиболее частые причины конфликтов, порожденные непосредственно производственным процессом, это:
• низкая заработная плата;
• плохая организация труда;
• отсутствие у работников перспективы роста в должности и в заработной плате.

Конфликты в организациях, на предприятиях происходят между различными категориями работников в силу:
1) противоположности их интересов: например, между руководителями и подчиненными;
2) противоречий организационных структур: к примеру, между производственниками, отвечающими за выполнение производственной программы, и технологами, отвечающими за качество;
3) борьбы подразделений за ограниченные ресурсы (фонд зарплаты и премиальный фонд);
4) формальных (между уровнями управления) и неформальных отношений (взаимоотношения в группе, конфликты между лидером и членами группы и др.);
5) противоречий между формальной и неформальной структурами организации;
6) внутриличностных конфликтов членов коллектива (ролевые конфликты, явления фрустрации, тревожности, напряженности и т. д.).

При возникновении на постсоветском пространстве рыночных отношений в ряде государств (Россия, Украина) появился новый тип конфликта – между высшим руководством некоторых государственных предприятий и их коллективами: стремлением руководителей обанкротить предприятие и сделать его своей собственностью.

Конфликтные ситуации на предприятиях нередко возникают и вследствие экономических катаклизмов в стране. Особенно остро это проявилось в России во время дефолта 1998 года и во всех странах мира в результате мирового финансового кризиса 2008 и последующих лет.

Противоречие в звене «руководитель – подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, то есть вынужден подчиняться. При этом практически никогда не обеспечивается полное соответствие ролевых требований возможностям исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. По мнению Б. Алишева, наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненными. Ряд авторов указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77 % (А. Анцупов), 60 % (Б. Науменко), 78 % (А. Свенцицкий) и даже 80 % (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах.

Обе стороны – и те, кто вынужден подчиняться приказам, и те, кто их отдает, – постепенно становятся все более нерасположенными друг к другу. Поэтому управление людьми требует индивидуального подхода и отчетливого понимания того, что власть, связанная с вознаграждением и наказанием, требует постоянного контроля за работой сотрудников.

Н. В. Гришина по этому поводу пишет: «В западной литературе проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются именно как следствие стремления руководителей к контролю за деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии. Пока один человек имеет власть над другим (независимо от природы отношений), всегда есть возможность того, что проявление этой власти будет рассматриваться как спорное или необоснованное. Конфликт возникает вследствие того, что стороны различаются в своем восприятии того, что образует “законное и обоснованное” проявление власти [397, 79]» [72, 97].

Гундштадт и Хьелле выявили предпочтение тех или иных средств воздействия. Оказалось, что лица с внешним локусом контроля (по Роттеру) в гораздо большей степени, чем лица с внутренним локусом контроля, полагаются на принуждение и наказание. Это различие объясняется тем, что лица с внешним локусом контроля, объясняющие происходящие с ними события внешними причинами, с детства ощущают себя отчужденными и бессильными, поэтому все способы оказания влияния, за исключением наказания, представляются им чересчур слабыми.

«При этом власть может быть реально связана с фигурой конкретного начальника, а может иметь безличный характер. Д. Кац и Р. Кан, авторы классического труда “Социальная психология организаций” [368], на основании глубокого и тщательного анализа организационных проблем приходят к выводу о широком распространении подобных конфликтов. Так, по результатам одного из исследований национального масштаба, выполненных Р. Каном и его коллегами, установлено, что около половины обследованных работников находятся в условиях явного конфликта. Причем в 88 % всех ролевых конфликтов указывалось на давление сверху, а в 57 % этих случаев источник давления описывался безлично, как “компания” или “руководство”».

Ощущение давления (оно всегда воспринимается как неправомерное насилие) усугубляется особенностями и трудностями передачи информации от руководителя к подчиненному.

Исследования коммуникации в организациях показало, что общение по вертикали (руководитель – подчиненный) обладает чрезвычайно низкой доверительностью: подчиненные сообщают руководителю только 10 % информации, которую они могли бы передать, если бы доверяли руководству и не опасались, что сообщаемая ими информация может в дальнейшем навредить или им самим, или их товарищам по работе (аналогичный показатель при горизонтальном общении достигает 90 %).

При этом «коэффициент понимания» подчиненными распоряжений, поручений и действий руководителей оценивается в среднем в 25 %. То есть три четверти (!) руководящих посылов не понимается и поэтому, как правило, не одобряется подчиненными.

Этому способствуют и известные психологам барьеры понимания при передаче устной информации. Установлено, что в среднем слушающий усваивает лишь 60 % информации, которую передает ему говорящий [67, 39]. А поскольку идеи и распоряжения вышестоящих руководителей спускаются до исполнителей через цепочку начальников, то достоверность информации стремительно уменьшается. Так, при одном посреднике она составит 0,6×0,6=0,36; при двух – 0,36×0,6=0,2 (в этом случае уже 80 % информации недостоверно!).

Именно этим объясняется распространенность мнений подчиненных: «начальники не знают, чего хотят, – поручают одно, спрашивают другое» – и руководителей: «у меня бестолковые подчиненные – поручаешь им одно, а они всегда все перепутают». И это, безусловно, питательная почва для недовольства и конфликтов. Указанная закономерность искажения информации при устной ее передаче действует и в обратном направлении – поднимаясь снизу вверх от исполнителей до руководителей все более высоких рангов. И это также приводит к конфликтам.

Беда в том, что многие наши руководители не учились науке и искусству управления людьми – очень сложному виду деятельности – и руководят по наитию. Они не знают об упомянутых (и многих других) психологических факторах и, следовательно, о том, как их учитывать и нейтрализовать.

В частности, давая поручения, руководитель должен проверить, правильно ли подчиненный понял его. Но вопрос «Понял?!» является унизительными, и исполнитель предпочитает отвечать утвердительно. Прежде всего потому, что ему кажется, что он понял. А если не понял, то стыдится в этом признаться, боясь прослыть неумным, думает: «На месте как-нибудь разберусь».

Специалисты по работе с персоналом рекомендуют проверить, понял ли подчиненный задачу, следующим образом: «С чего собираетесь начать?» При более сложных поручениях, если подчиненный не готов сразу ответить, назначается время, чтобы «ознакомиться с планом действий», а по-существу – проверить правильность понимания. Практика показывает, что работа и взаимоотношения между руководителем и подчиненными страдают от того, что нередко подчиненные весьма приблизительно понимают суть даваемых им поручений, и при отчете об их исполнении возникают взаимные претензии.

Поскольку подчиненные страдают от недопонимания еще больше, чем руководители, то в их интересах проверить себя, спросив у руководителя: «Правильно ли я понял? Я должен …» и озвучить свое понимание задания. Другой способ – уточнить некоторые его детали.

Как мы уже говорили, многие конфликты коренятся в личностных особенностях конфликтующих. В частности, на конфликтность во взаимоотношениях влияют возраст и пол членов коллектива.

В ряде социально-психологических исследований приводятся эмпирические доказательства этого. Например, в проведенном Н. В. Гришиной масштабном исследовании в производственных коллективах (в котором участвовали более 3 тысяч человек) были выявлены бесспорные различия в оценках частоты конфликтов между работниками разных возрастов: на общем фоне явно выделялась самая молодая группа работников, для которых были характерны причины конфликтов, очевидно связанные с проблемами их адаптации к производству и социальной ситуации в группе.

В том же исследовании были получены данные о влиянии фактора пола на предрасположенность к оценке как конфликтных разных аспектов взаимодействия с окружающими. Так, в этом исследовании Н. В. Гришиной женщины в производственных коллективах были склонны считать свои отношения с коллегами более конфликтными в тех аспектах, которые прямо касались их личных потребностей (зарплата, распределение премий, время отпусков, сменность работы и т. д.), тогда как мужчины отмечали повышенную конфликтогенность организационных проблем (распределение обязанностей, производственные трудности и др.). Частоту конфликтов с руководителем мужчины оценивали как более высокую, связывая при этом причины возможных конфликтов с нарушением должностных инструкций (например, с необходимостью выполнения функций, не входящих в прямые обязанности), производственными трудностями, условиями труда и перспективами роста.

Источник: 
Шейнов В.П., Управление конфликтами