Планирование в менеджменте

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.

Планирование — это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления планов начинается деятельность любой организации.

Планирование— процесс о пределения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Планирование — это заблаговременное решение вопросов: Что следует сделать? Когда следует сделать? Как следует сделать? Кто должен сделать? У планирования есть пять важных целей:

  • снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды;
  • сосредоточить внимание на главных задачах: добиться экономичного функционирования; способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;
  • облегчить контроль. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно «улавливать» и предвидеть все происходящие в ней изменения.

В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды выделяются:

  • плановое реагирование (выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры организации и ее деятельности к этим изменениям);
  • упреждающее тонирование (будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и, соответственно, характер будущей плановой деятельности «подстраивается» под ожидаемые внешние условия);
  • активное плановое воздействие (определяются желательное состояние внешней среды и способы достижения такого состояния).

Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое.

Существует несколько разновидностей планов, их можно сгруппировать следующим образом:

По уровню управления:

  • корпоративные;
  • отдельного предприятия;
  • подразделения предприятия;
  • проекта;
  • задачи.

По временному признаку:

  • перспективные (до 10—15 лет);
  • среднесрочные (до 3 лет);
  • годовые;
  • оперативные (на квартал, месяц).

По типу:

  • операциональные;
  • тактические;
  • стратегические;
  • нормативные (бюджетные).

По временной ориентации в технологии разработки:

  • реактивные (ориентация у плановиков на прошлое);
  • инактивные (ориентация у плановиков на настоящее);
  • преактивные (ориентация на будущее — упреждение);
  • интерактивные (ориентация на взаимодействие, учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого).

По объекту (предметной области):

  • производство;
  • маркетинг;
  • капитальное строительство;
  • материальное снабжение и запасы;
  • кадры;
  • финансы;
  • организационный;
  • развитие (совершенствование);
  • бизнес-план.

По составу лиц, участвующих в планировании: традици-онное, осуществляемое профессиональными плановиками; партисипативное — с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает.

План — это документ, фиксирующий решения относительно целей, стратегий, программ и распределения ресурсов. Чем сложнее объект планирования, тем больше планов, сложных и многосторонних, используется в управлении.

План с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении — это бюджет. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля. В более широком определении бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресурсов.

На предприятии разрабатывается много видов бюджетов, которые можно объединить: в основной, операционный, финансовый.

Основной бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей. Он состоит из трех финансовых документов:

  • прогноза счета прибылей и убытков;
  • прогноза движения денежных средств;
  • прогноза баланса предприятия.

Основной бюджет разрабатывается на базе операционного и финансового. Первый состоит из бюджетов:

  • продаж;
  • производства;
  • запасов;
  • затрат на материалы;
  • накладных расходов;
  • прямых затрат на оплату труда;
  • коммерческих расходов;
  • управленческих расходов;
  • прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает:

  • инвестиционный бюджет;
  • кассовый бюджет;
  • балансовый отчет.

Фундаментом бюджетирования является правильная оценка объема продаж, а следовательно, хорошо «поставленные» маркетинговые исследования и как их результат — план маркетинга.

К сожалению, бюджеты быстро устаревают. Существует два направления смягчения этого недостатка:

  1. создание «роллинг»-бюджетов. В каждый квартал годового бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых — переоценить следующие девять месяцев;
  2. гибкое отношение к бюджету. Внесение изменений в существующий бюджет по мере их появления.
Темы: Планирование, Управление
Источник: Основы менеджмента : учебное пособие / В.Л. Полукаров. — 2-е изд., перераб. — М.: КНОРУС, 2008. — 240 с.
Материалы по теме
Управленческий цикл
Ладанов И.Д., Практический менеджмент
Планирование процесса управления качеством
Ребрин - Управление качеством
Роль стратегического планирования в управлении компанией
Немировский И.Б., Старожукова И.А., Бюджетирование
Планирование управления риском
К. Хелдман.,Профессиональное управление проектом
Коммуникации в системе управления
Основы менеджмента., Семенов, Набоков., 2008
Для чего нужен управленческий учет
Немировский И.Б., Старожукова И.А., Бюджетирование
Требования к качеству планов
Р.А. Фатхутдинов. Управление конкурентоспособностью организации
Управление бизнес-процессами
Корпоративный менеджмент
Оставить комментарий