Планирование в менеджменте

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.

Планирование — это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления планов начинается деятельность любой организации.

Планирование— процесс о пределения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Планирование — это заблаговременное решение вопросов: Что следует сделать? Когда следует сделать? Как следует сделать? Кто должен сделать? У планирования есть пять важных целей:

  • снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды;
  • сосредоточить внимание на главных задачах: добиться экономичного функционирования; способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;
  • облегчить контроль. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно «улавливать» и предвидеть все происходящие в ней изменения.

В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды выделяются:

  • плановое реагирование (выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры организации и ее деятельности к этим изменениям);
  • упреждающее тонирование (будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и, соответственно, характер будущей плановой деятельности «подстраивается» под ожидаемые внешние условия);
  • активное плановое воздействие (определяются желательное состояние внешней среды и способы достижения такого состояния).

Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое.

Существует несколько разновидностей планов, их можно сгруппировать следующим образом:

По уровню управления:

  • корпоративные;
  • отдельного предприятия;
  • подразделения предприятия;
  • проекта;
  • задачи.

По временному признаку:

  • перспективные (до 10—15 лет);
  • среднесрочные (до 3 лет);
  • годовые;
  • оперативные (на квартал, месяц).

По типу:

  • операциональные;
  • тактические;
  • стратегические;
  • нормативные (бюджетные).

По временной ориентации в технологии разработки:

  • реактивные (ориентация у плановиков на прошлое);
  • инактивные (ориентация у плановиков на настоящее);
  • преактивные (ориентация на будущее — упреждение);
  • интерактивные (ориентация на взаимодействие, учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого).

По объекту (предметной области):

  • производство;
  • маркетинг;
  • капитальное строительство;
  • материальное снабжение и запасы;
  • кадры;
  • финансы;
  • организационный;
  • развитие (совершенствование);
  • бизнес-план.

По составу лиц, участвующих в планировании: традици-онное, осуществляемое профессиональными плановиками; партисипативное — с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает.

План — это документ, фиксирующий решения относительно целей, стратегий, программ и распределения ресурсов. Чем сложнее объект планирования, тем больше планов, сложных и многосторонних, используется в управлении.

План с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении — это бюджет. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля. В более широком определении бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресурсов.

На предприятии разрабатывается много видов бюджетов, которые можно объединить: в основной, операционный, финансовый.

Основной бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей. Он состоит из трех финансовых документов:

  • прогноза счета прибылей и убытков;
  • прогноза движения денежных средств;
  • прогноза баланса предприятия.

Основной бюджет разрабатывается на базе операционного и финансового. Первый состоит из бюджетов:

  • продаж;
  • производства;
  • запасов;
  • затрат на материалы;
  • накладных расходов;
  • прямых затрат на оплату труда;
  • коммерческих расходов;
  • управленческих расходов;
  • прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает:

  • инвестиционный бюджет;
  • кассовый бюджет;
  • балансовый отчет.

Фундаментом бюджетирования является правильная оценка объема продаж, а следовательно, хорошо «поставленные» маркетинговые исследования и как их результат — план маркетинга.

К сожалению, бюджеты быстро устаревают. Существует два направления смягчения этого недостатка:

  1. создание «роллинг»-бюджетов. В каждый квартал годового бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых — переоценить следующие девять месяцев;
  2. гибкое отношение к бюджету. Внесение изменений в существующий бюджет по мере их появления.
Ключевые слова: Планирование, Управление
Источник: Основы менеджмента : учебное пособие / В.Л. Полукаров. — 2-е изд., перераб. — М.: КНОРУС, 2008. — 240 с.
Материалы по теме
Роль стратегического планирования в управлении компанией
Немировский И.Б., Старожукова И.А., Бюджетирование
Планирование процесса управления качеством
Ребрин - Управление качеством
Планирование управления риском
К. Хелдман.,Профессиональное управление проектом
Управленческий цикл
Ладанов И.Д., Практический менеджмент
Административные методы управления
Замедлина Е.А., Жулина Е.Г., Шпаргалка по основам менеджмента
Виды управленческих стратегий
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,...
Классическая административная школа менеджмента
Менеджмент. Учебное пособие
Принципы принятия организационных решений
Авдулова Т.П., Психология менеджмента: Учеб. пособие для студ. сред, проф. учеб. заведений...
Комментарии
Материал еще никто не прокомментировал. Станьте первым, кто это сделает!
Оставить комментарий