Нам многое дано, и от нас многое ожидается. У нас есть обязанности перед другими людьми и перед собой; и ни одной из этих обязанностей мы не вправе пренебречь.
Теодор Рузвельт
Теперь, когда в нашем распоряжении есть универсальная формула преодоления конфликта, осталось только подставлять в нее «значения», т. е. факты и обстоятельства, ставшие известными в ходе анализа конкретной конфликтной ситуации, - и смело выходить на светлый путь оздоровления отношений в любой социальной группе. В том-то и универсальность этой формулы.
Однако, чтобы достичь желаемого результата, нужно знать, на какие именно из множества добытых фактов обращать внимание и какие обстоятельства считать существенными. А для этого необходим хотя бы базовый уровень компетентности в той сфере человеческих отношений, где происходит конфликт.
Впрочем, пусть не пугаются читатели, мало знакомые со спецификой производственных отношений (а мы приступаем к изучению конфликтов на производстве, в широком смысле, т. е., иными словами, конфликтов в профессиональной организации). Мой многолетний опыт консультирования владельцев и руководителей предприятий показывает, что практически все, кто увяз в производственных конфликтах и не видят выхода, на самом деле пренебрегают основами, «азами» управления, считая их, вероятно, слишком примитивными, простенькими, чтобы иметь хоть какое-то значение для реального менеджмента с его головоломными сложностями.
Так что мои пояснения к конфликтам на производстве будут касаться базисных понятий и обстоятельств, которые легко уяснить и неспециалисту. Да, приходится констатировать, что весьма нередко сложнейшая, болезненная проблема, породившая системный кризис, своим возникновением обязана примитивным ошибкам, неисполнению элементарных правил, чего за нагромождением крупных бед и забот уже и не видно.
Судите сами. Как-то раз меня пригласили в компанию, занимающуюся одновременно производством оборудования, его продажей и сдачей в аренду, а также, в некотором объеме, его самостоятельной эксплуатацией. На своем рынке эта компания занимала вполне достойное место, с ней активно взаимодействовали, считались, ее руководители имели возможность влиять на принятие решений по отрасли в целом. Поводом для моей консультации послужила готовящаяся реорганизация компании. Так, по крайней мере, утверждало ее руководство. Меня попросили, для начала, осуществить профессиональную психологическую оценку ключевого персонала фирмы: от начальников подразделений и выше, вплоть до генерального директора (являющегося в то же время и одним из влиятельных совладельцев этой компании).
Профессиональная психологическая оценка персонала включает в себя целый ряд аспектов, но, в первую очередь, это определение наличия у работника профессионально важных психологических качеств (как общих: уровня интеллекта, преобладающей стилистики мышления, свойств характера, состояния памяти и внимания и др., так и специальных: стрессоустойчивости, выносливости к особым нагрузкам, музыкального слуха, чувства юмора и т. д.), достаточно развитых, чтобы он мог выполнять возложенные на него обязанности.
В общем, цель благая и рациональная: выяснить возможности сотрудников, прежде чем планировать подъем организации на новую ступень развития. Работа в данном направлении предполагает тщательное исследование всех обстоятельств, связанных с условиями труда в компании, с индивидуальными особенностями работников, с качеством их служебных (производственных) и даже, в каких-то случаях, неслужебных отношений. Словом, затрагивается фактически весь спектр вопросов жизни и деятельности коллектива предприятия. И выясняется очень много интересного. В том числе выступают на поверхность истинные причины приглашения в компанию консультанта.
Но начинается все, как правило, с разговора о том, чем же работник занимается на предприятии: в чем заключаются его обязанности, насколько четко они определены, оснащен ли он необходимой информацией, технологиями и иными ресурсами для их выполнения, делает ли он еще что-нибудь сверх производственного задания, если да, то в каком режиме, при каких условиях и т. д.
Смысл всех этих вопросов в том, чтобы как можно более корректно, объективно определить профессиональную компетенцию работника (область его индивидуальной ответственности в организации) и, оттолкнувшись от этого, уровень его компетентности. Надеюсь, уважаемые читатели не забыли о том важнейшем значении, которое эти два сопряженных понятия имеют для бесконфликтного существования социальной группы?
В ходе собеседований с сотрудниками компании, о которой идет речь в этом примере, стало понятно, что ее коллектив изначально создавался, как команда «под имеющийся результативный бизнес». Сам бизнес (прежде всего, производственные мощности и достаточно квалифицированные инженерно-технические кадры) счастливым образом достался нынешним владельцам от прежних социалистических времен. Им оставалось лишь «довернуть» его идеологически, т. е. несколько трансформировать в соответствии с новыми условиями хозяйствования, и он начал приносить им солидный доход. Несколько лет подряд бизнес был настолько устойчив и самодостаточен, что почти не требовал профессионального управления. Он развивался сам по себе, реализуя потенциал, который в него был заложен ранее.
Его владельцы-руководители не управляли бизнесом - они... как бы это лучше сказать... присутствовали в нем, то ускоряя, то, наоборот, замедляя его объективное течение, не всегда зная при этом, какие их действия приводят к ускорению, а какие - к обратному эффекту. И, конечно же, они от него питались. И питались сытно.
Судя по всему, менеджеров в команду они подбирали под стать себе (срабатывал известный нам принцип жизнеспособности паритетного партнерства, к реализации которого любая группа интуитивно стремится), т. е. людей, не имеющих добротного профессионального образования и опыта руководящей работы. Так сказать, самоучек. Лишь некоторые из них прежде имели дело с продажей оборудования или его эксплуатацией, но не на управленческих позициях.
Поскольку этот бизнес, как мы уже не раз подчеркивали, «ехал по накатанной колее», главной заботой его владельцев было сохранение на него прав собственности. И это был еще один важный резон, превратившийся в критерий подбора кадров. Высшее руководство фирмы интересовали не высококлассные профессионалы (которых они, вероятно, еще и побаивались - а вдруг покусятся на их бизнес?), а лояльные к ним люди, которым, как они считали, можно доверять.
При этом лояльность персонала подпитывалась из двух источников. Одним из них была высокая заработная плата, позволявшая работникам сразу же заметно улучшить свое материальное благосостояние и тем выгодно отличаться от многих других сограждан.
Вторым источником лояльности были существующие между сотрудниками компании межличностные (неслужебные, неформальные) отношения. Начиная с самого верха, с генерального директора, каждый руководитель брал к себе на работу (в подчинение) только тех, кого знал лично, с кем состоял в дружбе, в родстве или свойстве.
На этот весьма распространенный феномен я хочу особо обратить внимание.
Когда руководство плохо управляет вверенной ему организацией, оно делает акцент на лояльности сотрудников, выделяя ее в некую самостоятельную корпоративную ценность. Когда же управление налажено хорошо - приоритет в производственных отношениях отдается профессионализму. И это закономерно.
Высокий профессионализм - одно из важнейших условий компетентности. Социальная группа, состоящая из компетентных партнеров, является референтной для каждого из них, поскольку, как целое, она тоже компетентна, т. е. вполне справляется с разнообразными задачами по поддержанию и дальнейшему повышению качества их жизни. Профессионалы радуются возможности работать с профессионалами. Членам этой группы комфортно и друг с другом, и с самими собой (напомню, компетентный работник одновременно и востребован, и реализован как личность[45]). Конечно же, они при этом лояльны к своей группе (организации). Эта лояльность - истинная, поскольку зиждется на объективном основании -на референтности отношений в группе.
В противоположность ей та лояльность, которую создают искусственно, которая отражает стремление человека заполучить ресурсы группы («откусить кусок общего вкусного пирога») или, в ином случае, поддерживается за счет моральных обязательств перед близкими людьми, во-первых, непрочна. Мы об этом много говорили выше. И, во-вторых, сама необходимость в этой суррогатной лояльности указывает на то, что группа находится в кризисе. Поскольку, повторяю, организацию удерживает от распада не родство или свойство ее членов, а налаженное между ними по-настоящему взаимовыгодное партнерство. В последнем случае лояльность - столь же естественная составляющая производственных отношений, как приятный аромат цветущего растения[46].
К сожалению, история рассматриваемой нами компании не походила на этот «последний случай». Любопытно: каждый руководящий работник, пришедший ко мне на собеседование, начинал свою речь словами: «Мы все здесь - одна семья». Это звучало, как строка из корпоративного гимна. На просьбу развить эту мысль все отвечали примерно одними и теми же фразами: «Мы очень хорошо друг к другу относимся. Много времени проводим вместе: отдыхаем, занимаемся спортом, устраиваем пикники, общаемся семьями» и т. п. Все бы ничего, но, когда разговор заходил о производственных отношениях, заявления типа «мы все друг другу доверяем», «мы получаем удовольствие от общения» сменялись прямо противоположными. В диалогах то и дело возникала тема упущений, недоработок, ошибок, проблем, которые, складывалось впечатление, стали для компании нормой жизни.
Разными словами, в разной степени деликатности и сдержанности, но буквально все сотрудники, с которыми удалось поговорить, жаловались друг на друга. Сквозь различные формы подачи информации отчетливо проступала единая суть происходящего: компания охвачена кризисом. Нет, не стремление получше изучить персонал, чтобы идти на прорыв, к сияющим высотам успеха, а предчувствие серьезного конфликта в коллективе - вот что на самом деле стояло за приглашением в компанию консультанта.
Впрочем, эта история настолько показательна, что я не могу не воспользоваться ею, как иллюстрацией. Не будем торопиться с применением нашей универсальной формулы, попробуем объяснить сложившуюся ситуацию с позиций известной нам этапности развития социальных отношений. Начнем, так сказать, не с конца, а с начала.
Развитие производственных отношений в компании
Отношения между людьми, вошедшими в этот бизнес, стартовали с осознания ими, что дальше так (по-прежнему, по-советски) жить нельзя. Качество их жизни в результате известных всем социальноэкономических пертурбаций стало негативным (это область графика развития отношений, расположенная ниже горизонтальной оси). Будучи работниками небольшой научнопроизводственной организации, они уже не могли удовлетворять свои потребности в полном объеме: прекратились проводившиеся ранее исследования (не стало заинтересованного заказчика), что исключило возможность самоактуализации и самореализации в труде для ученых и инженеров этого предприятия. Затем пришли времена, когда им фактически перестали платить зарплату. Мотивационное напряжение (выраженное «нижним мотивационным отрезком», помните?) к вступлению в новые отношения нарастало день ото дня.
И вот они встретились (на графике точка Q0). Точнее, встретились в новом качестве: те, кто предложил идею использования производимого оборудования (после небольшой доработки) в иных, более актуальных, целях, те, кто мог эту доработку произвести и знал производственную базу организации, те, кто готов был вложить в этот проект деньги, те, кто мог осуществить перспективный замысел, работая головой и руками. Встретились, распределили первоначальные роли (компетенции) и принялись за дело. График развития отношений вышел из точки Q0 и направился вверх. Качество их жизни, благодаря образованному ими на рациональных основах партнерству, стало расти.
Каждый из участников созданной организации вкладывал в нее свой потенциал (инвестора, лоббиста, менеджера, конструктора, инженера, рабочего и т. д.), чем повышал ее приспособительные возможности, которыми сам же затем и пользовался.
Найденная бизнес-идея была настолько благодатной, что ни от кого особого старания и умения первое время и не требовалось. В какой-то момент (t1) этот совместно -относительно легко - формируемый потенциал достиг уровня, обеспечивающего всем участникам проекта высокое качество жизни. Они почувствовали, что обрели достойный социальный статус, сочетающий профессиональную востребованность, самореализацию в работе и материальное благосостояние. Группа стала референтной для своих членов.
Еще какое-то время партнеры (т. е. все те, кто работал в интересах компании) ощущали прирост своих возможностей (отрезок графика между точками t1 - t2), а затем успокоились на достигнутом (t2). Качество жизни их вполне удовлетворяло. Ситуация представлялась им стабильно благополучной. Началась фаза «плато».
Остановимся ненадолго и зафиксируем полученную информацию. Итак, что же предшествовало началу новых деловых отношений (образованию компании)? - Развал прежних, не соответствующих актуальным экономическим условиям.
Обратим внимание на это важнейшее обстоятельство: как правило, началу новых отношений предшествует конфликт (с распадом ранее существовавшей некачественной, т. е. не обеспечивающей удовлетворение потребностей своих участников, социальной группы).
Поэтому, несколько забегая вперед, скажем: всякий раз, когда имеешь дело с новым деловым партнером, в какой бы роли он ни вступал в сотрудничество, следует задаться вопросом: «Почему не сложились его прежние отношения?»
Вполне вероятно, что и в новое партнерство он тащит «груз» своей некомпетентности. Или, быть может, наоборот, он настолько силен как профессионал, что вскоре осознает слабость остальных и начнет «выталкивать» (привычно, «как и в прошлый раз») их из группы. И в том, и в другом случае вы не сможете предложить ему условий, способствующих его самореализации, и сценарий кризиса отношений и последующего конфликта между вами будет тот же, что и в группе, которую он покинул, придя к вам. Словом, у человека есть целый ряд возможностей «наступить на те же грабли». Вот почему рациональное управление отношениями должно начинаться с оценки потенциального партнера. Впрочем, об этом речь впереди.
К счастью, в анализируемой нами компании партнеры сделали изначально верный ход: выдвинули продуктивную идею, умно воспользовались доставшейся им в наследство информационно-производственной базой (сработала формула Михаила Михайловича Жванецкого: «У нас кто что охраняет, тот тем и живет»), нашли в себе энергию включиться в новый бизнес. И это, в совокупности, стало тем потенциалом, естественное развертывание (реализация) которого привело к позитивному развитию отношений, обретению созданной группой качества референтности.
Почему же развитие прекратилось, и отношения вошли в фазу «плато»? - Это результат недостаточной компетентности партнеров. Так она впервые проявила себя.
Выше мы упоминали, что почти все руководящие сотрудники организации (люди сообразительные, предприимчивые, стрессоустойчивые и т. д., иначе не видать бы им успешного бизнеса) не были профессионалами в полном смысле этого слова. Поэтому в своих решениях и поступках они принимали во внимание только то, что могли понять, осознать. Все остальное, вне зависимости от степени существенности, они попросту упускали из виду: и динамику рынка, и усилия конкурентов, и непомерно высокие издержки производства, и неизбежное моральное устаревание оборудования, и недостаток новых идей, и еще многое и многое другое. Удачный бизнес застилал им глаза, а дефицит менеджерских знаний и умений не позволял развеять эту завесу.
Не заглядывая вдаль, не отдавая себе отчета в необходимости профессионального развития всех участников бизнеса и его производственной базы, решая лишь повседневные, рутинные или оперативные, задачи, руководители (а вместе с ними и рядовые работники компании) все больше отставали от жизни.
Хотя им, опять же, в силу их некомпетентности, вовсе так не казалось. Напротив, они были убеждены, что превратились в ультрасовременных людей: приобрели последние модели автомобилей, дорогую модную одежду, внешне респектабельные манеры и привычки... Поездки по всему миру - как деловые, так и туристические - стали для них чем-то обыкновенным. Ну, и тому подобное.
И снова есть смысл обратить внимание на эту закономерность: если интересы участников деловых отношений смещаются в область материального благосостояния (а сфера собственно бизнеса перестает их волновать, становясь для них чем-то обыденным, налаженным и не требующим наращивания усилий), значит, они исчерпали себя как профессионалы, и в делах наступила стагнация («плато»). А это - предвестник кризиса. «Почивать на лаврах» вредно и опасно.
Это только кажется, что на стадии «плато» все хорошо. Да, достигнутое качество жизни всех как будто устраивает, но уже возникают некие «псевдозащитные» психологические и организационные механизмы. Наиболее распространенный из них - недопущение в группу партнеров, объективно более компетентных, чем остальные (следование принципу паритетности ресурсного обмена в группе). Самое неприятное, что это логично. Ведь не только «слабый» партнер создает проблемы для «сильного», но и наоборот. «Сильный» привносит в группу такой образ поведения (технологии, деловые традиции, уровень оценки ситуации), который неизвестен другим. Эти «другие» (а к их числу могут относиться и топ-менеджеры, и владельцы бизнеса) в подобной ситуации должны будут либо сравняться в компетентности с «сильным» партнером, что потребует от них серьезной самомобилизации, к которой они не готовы, либо - покинуть компанию (вот еще!), либо, сплотившись, постараться «выдавить» из группы «сильного» участника, что нередко и происходит в реальности. Поэтому, как представляется многим, лучше этого «сильного» вообще в группу не принимать.
Формируется «порочный круг»: стремление обезопасить коллектив от конфликтов, вызванных профессиональным неравенством партнеров, приводит к снижению общего уровня квалификации работников компании. А это еще более обостряет неприязнь к сильным профессионалам. Она (эта неприязнь) становится важным элементом корпоративной культуры. Что же удерживает группу от кризиса? - Благоприятные до поры внешние обстоятельства, при которых бизнес, даже без крепкого кадрового обеспечения, приносит стабильный доход. Высокое качество жизни - вот цемент, еще скрепляющий партнеров на этом этапе.
Однако, как бы ни были тверды и последовательны руководители в соблюдении принципа «равенства в некомпетентности» работников компании, развитие сотрудников происходит по-разному - и в качественном аспекте, и в динамическом. Ведь не бывает же одинаковых людей. Кто-то обязательно опережает других, кто-то отстает.
Нахождение организации в фазе «плато» - не гарантия стагнации всех и каждого. Часто бывает, что наиболее развитых и, соответственно, прозорливых работников охватывает тревога по поводу будущего. Они, вольно или невольно, распространяют свою обеспокоенность и на остальных, становясь источником неприятных, разлагающих коллектив разговоров и поступков. Вот когда на первый план в сохранении целостности организации выходит фактор лояльности. Подчеркнем, искусственно насаждаемой, культивируемой лояльности.
Приоритет при найме на работу в компанию, при назначении на вышестоящие и иные ключевые должности отдается тем людям, чья лояльность гарантирована (не внутренними, связанными с производственными успехами, а внешними по отношению к бизнесу обстоятельствами - моральным долгом перед работодателем, льготными условиями труда, родственными или иными важными, но не деловыми, социальными связями).
При этом ценность высокопрофессиональных работников для компании еще более снижается. Важнейшая цель менеджмента - обеспечивать референтность организации для ее членов (поскольку, как мы помним, в референтную группу партнеры привносят ресурсы, а из нереферентной - изымают) - теперь понимается иначе.
Точнее, усилия руководителей направляются в этих условиях на поддержание, если можно так выразиться, «квазиреферентности» организации. Искомая внутригрупповая сплоченность достигается не за счет высоких производственных результатов и сопряженного с ними роста адаптационного потенциала коллектива, а совсем другими методами: прежде всего, проведением совместных мероприятий неделового характера.
К таким мероприятиям относятся разного формата собрания, где работников заставляют выполнять ритуалы лояльности: вставать при появлении руководства, аплодировать, петь гимны, выступать с верноподданническими речами, клеймить позором «отщепенцев» и «паникеров» (этакие оруэлловские «пятиминутки ненависти») и пр. В безобидном (менее агрессивном) варианте - это всевозможные корпоративные вечера, пикники и экскурсии, спортивные соревнования и т. п.
Кто-то скажет: «Что же в них-то плохого? Это же все способствует командообразованию, разве нет?» - При прочих равных условиях - да, способствует. Но ни в коем случае не заменяет совместных усилий по профессиональному развитию членов коллектива.
Иначе создается лишь иллюзия сплоченности, которая разрушается при первом же столкновении с реальностью. Что толку, что мой коллега - прекрасный футболист, певун, кроссвордный эрудит, хохотун и вообще добрый и славный малый, если он при этом малокомпетентный юрист, а ведь именно в этом качестве он работает в компании? Ведь именно на его участке ответственности то и дело происходят «проколы», возникают проблемы, мешающие и мне лично, и группе в целом становиться сильнее, отвечать на реальные вызовы динамично меняющейся жизни.
Парадоксально, но факт: стремление сотрудников больше времени проводить вместе, но не на работе, а на отдыхе - это тоже признак надвигающегося кризиса в производственной организации[49].
В анализируемой нами компании, как мы помним, подобного рода внеслужебные отношения были традиционными. Но, как выяснилось при более тщательном изучении ситуации, эта традиция уходила в прошлое, образно говоря, ускоряя шаг. Взамен нарастало недоверие и раздражение коллег по отношению друг к другу. Почему? - Да потому, что фаза «плато» грозила вот-вот перейти в кризис (если сопоставить с графиком, то это будет его отрезок непосредственно перед точкой t3).
Локальные кризисы уже имели место в компании: сотрудники жаловались, что постоянно кто-то кого-то подводит; каждый вспоминал, как ему приходилось нередко работать «за других», как по чьей-то вине срывалось выполнение производственных заданий, нарушались договоренности, страдало качество выпускаемой продукции. И это на фоне того, что за прошедшие с момента образования фирмы десять лет у нее образовались конкуренты, что усложнило отношения на рынке и заострило вопрос как внешней (связанной со сбытом и эксплуатацией оборудования), так и внутренней (отражающей состояние управления компанией) эффективности организации.
Хорошо задуманный бизнес пока выдерживал возрастающие нагрузки, но экономические показатели уже не росли, а обнаруживали тревожную тенденцию к снижению. Кризис компании, как целого, стоял на пороге, и не было оснований прогнозировать его благоприятное разрешение. Слишком много признаков управленческой некомпетентности, как говорят, «имело место быть».