Теория стиля руководства

Личностные теории тесно связаны с теорией управления, основанной на поведенческом подходе — теорией стилей руководства. Стиль руководства — это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.

Начало развития теории стилей руководства было положено Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей руководства:

1. Авторитарный (диктаторский) стиль. Для него характерны: деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя — вне группы, выше группы. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично (что и как делать), голос руководителя — решающий. Подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние — неизвестны.
2. Демократический стиль. Такой руководитель доводит подчиненным инструкции в форме предложений. Для него характерны: товарищеский тон, уважительное, внимательное отношение к подчиненным. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание — с советами. Позиция руководителя — внутри группы, коллектива. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. Решения принимаются на основе коллегиального обсуждения. За реализацию предложений отвечают руководитель и подчиненный.
3. Попустительский стиль. Для такого руководителя характерны: отсутствие похвалы и порицаний, полная устраненность руководителя от дел коллектива, отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы. Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

Главным критерием выбора эффективного стиля руководства в экспериментах Левина была производительность. Изучались работы, которые не требовали творчества и инициативы, результаты работы фиксировались тогда, когда подчиненные работали в присутствии руководителя. Эти эксперименты позволили ему сделать вывод о предпочтительности Диктаторского стиля, но были опровергнуты дальнейшими исследованиями, в том числе самим Левиным.

Модель, построенная на основании исследований университета штата Огайо, базировалась на двухфакторной теории стиля руководства. За основу были взяты две переменные:

1. Структура отношений — образцы поведения, с помощью которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе; определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.
2. Отношения в рамках этой структуры — образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между руководителем и подчиненными: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

Исследователи показали, что руководители, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них, а преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них. Если внимание руководителя фокусировалось на отношения в структуре, то отмечались относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 1.21) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты, не удавалось установить единственно верного (эффективного) стиля руководства в любых условиях.

Основной результат новой модели — это следующие достоверные выводы:

1. чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме руководителя) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от руководителя в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными руководителем; соблюдается эффективный масштаб управляемости;
2. усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками;
3. эффективность руководства зависит от ряда других факторов, которые не были учтены в модели: организационной культуры; используемой технологии; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральной удовлетворенности от работы с руководителем определенного стиля.

Модель поведения руководителя, построенная на результатах исследований Мичиганского университета, отталкивалась от гипотезы о существовании различий в поведении эффективных и неэффективных руководителей. За основу были взяты две переменные в поведении менеджера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы о том, что эффективный руководитель имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Таким образом, исследование Мичиганского университета, показало, что условием эффективного руководства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Позднее (1961 г.) Ренсис Лайкерт предлагает подход на основе четырех стилей руководства:

• система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль, подразумевающий жесткий контроль сверху;
• система 2: благожелательно-авторитарный стиль с элементами отеческой заботы со стороны начальства;
• система 3: консультативный стиль: руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;
• система 4: совместное принятие решений руководством и работниками.

Развитие теории стилей сопровождалось появлением новых моделей Поведения руководителя, расширением классификации стилей.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и Максимальное количество конфликтов и проблем.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководите-Ля. например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П.Херси), предполагает следующие классификации:
1. Уровень развития сотрудника, коллектива:

1. Низкий уровень: «Не хотят работать, не умеют работать» — низкая квалификация, недобросовестные работники.
2. Средний уровень: «Хотят работать, но еще не умеют работать» — недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны.
3. Хороший уровень: «Хотят и умеют работать» — имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.
4. Высокий уровень: «Хотят и умеют работать творчески» — экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники.

2. Форма управленческого поведения:
2.1. «Авторитарное указывание»:

• четкие указания, что и как делать, инструктаж;
• постоянный контроль работы;
• когда необходимо — наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы;

2.2. «Популяризация»:

• указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить себя);
• регулярный контроль работы;
• уважительное, доброжелательное отношение;
• интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы);
• когда необходимо — приказывайте;
• вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо — наказывайте.

2.3. «Участие в управлении»;

• проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними;
• поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений;
• предоставляйте больше ответственности;
• ограничивайте прямые указания и контроль;
• создавайте системы самоконтроля сотрудников;
• ставьте цели, не уточняя способ их достижения;
• широко общайтесь;
• вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.

2.4. «Передача полномочий»:

• ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним;
• предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы;
• избегайте вмешательства в дела;
• самоуправление и самоконтроль у сотрудников;
• если вас просят, оказывайте поддержку;
• серьезно реагируйте на просьбы;
• вознаграждайте творческие решения проблем.

Использование теории стилей руководства в направлении выделения наиболее эффективного менеджера привели к изменению взглядов на то, каким должен быть современный менеджер. Новая концепция управления 60-70-х годов предполагала новый тип руководителя, для которого характерно стремление к наилучшей организации работы подчиненных, который не настолько бессердечен, автократичен и зависим от компании, как «Деловые люди» 50-х годов, но вместе с тем все еще обособлен от людей и эмоционально недостаточно доступен.

Последующие исследования современной американской корпоративной культуры показали, что в ней имеются 4 основных типа менеджеров: «мастера», «борцы с джунглями», «люди компании» и «игроки».

Первый тип — «мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки Зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

Второй тип — «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и другие психологические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство в борьбе за власть. Среди них в свою очередь выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

Третий тип — «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

Четвертый тип — «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота — приобрести известность победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип.

Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д. Однако все это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, то есть тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного обращения с людьми. Отмечается, что из каждых десяти опрошенных менеджеров, выразивших нужду в помощи со стороны друзей, лишь один сам проявил желание помочь другим.

Развивая теорию стилей Р.Блейк и Д.Моутон показали, что можно научиться компетентному руководству, и опровергли ранние личностные теории, отмечавшие важность врожденных качеств. Менеджер может учиться руководить, используя обратную связь и критику со стороны коллег, чтобы изменить или улучшить стиль своего управления.

Менеджеры придерживаются в большей или меньшей степени одной ориентации, но меняют свой стиль в зависимости от ситуации. Так возникает теневой (неосновной) стиль, который используется в случае необходимости, когда нельзя применить основной. Ориентацию стилей 9.1 или 1.9 считают жесткой, но попытки применять стиль 5.5 не всегда эффективны, так как этот стиль означает, скорее, компромисс, а не умение маневрировать. Блейк и Моутон считают, что стиль 9.9, который является чрезвычайно демократичным, наиболее эффективен.

Сама классификация стилей Блейка-Моутона показывает, что не существует абсолютно эффективного стиля без учета специфики должности и руководимого коллектива. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. Мри стиле 5.5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

В дополнение к классификации Блейка и Моутона можно выделить типы руководителей: «Карьерист вид «Манипулятора» с повышенной направленностью на свои собственные интересы (карьеру), ради достижения которых могут приноситься в жертву интересы людей и дела; «Бюрократ», направленный на официальную субординацию и регламентированные действия вне зависимости от интересов людей и дела, который может пренебрегать даже собственными интересами.