Личная эффективность руководителя

Острая нехватка времени и непреходящее состояние взвинченности руководителя являются следствием неразумной организации труда, неумения отличить главное от второстепенного, выделить перспективные задачи, доверять подчиненным, делегировать им полномочия. Для изучения проблемы управления рабочим или служебным временем, тайм-менеджмента, рекомендуется книга Лотара Зайверта.

Рассмотрим взятый из нее совет стоимостью $25.000. Опытный руководитель, вице-президент компании обратился к консультанту за советом, как лучше использовать рабочее время, так как чувствовал, что остановился в своем развитии, и обещал, что если совет будет дельным, он уплатит любой гонорар в разумных пределах.

Послушаем совет консультанта: «Составьте список дел, которые нужно сделать завтра и проранжируйте их в порядке убывания важности. Утром начните с задачи номер и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Затем перепроверьте приоритеты и приступайте к задаче номер 2 и т.д. Не огорчайтесь, если вы не успеете сделать все намеченные на день дела». Через несколько недель консультант получил чек на $25.000.

Основное правило планирования времени исходит из соотношения 60:40, т.е. имеет смысл планировать только 60 процентов рабочего времени, а оставшиеся 40 процентов можно поделить, например, поровну, по 20 процентов, между непредвиденными делами и спонтанной, творческой активностью, импровизацией.

Многолетняя практика показывает, что, как правило, руководителем тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Самое срочное (спешное) дело не всегда бывает самым важным, однако именно спешные и неотложные дела часто занимают большую часть времени руководителя.

Опытные бюрократы придумали на этот случай формулу ПВО: погоди выполнять, отменят. Действительно, в разболтанной управленческой системе нередко требуют срочно выполнить работу, которая, будучи выполненной, оказывается никому не нужной, в том числе и тому, кто ее требовал. Вариант формулы ПВО гласит: каждая бумажка должна вылежаться под сукном, созреть.

Еще одну формулировку, правило трех гвоздей, придумал советский председатель колхоза. Указания, пришедшие из района, он вешал, не читая, на первый гвоздь. Получив повторное письмо, перевешивал, не читая, первое письмо на второй гвоздь. И только если указание повторялось в третий раз, начинал его читать.

Основанные на принципах менеджмента подходы позволяют составлять планы рабочего дня с помощью метода «Альпы». Его описание начнем с общих соображений:
1) принципиально важно составлять план дня в письменной форме, так как планы дня, сложившиеся в голове, легко меняются и отвергаются;
2) благодаря контролю результатов дня не теряются несделанные дела, меньшее количество дел переносится на будущее. Пять стадий метода «Альпы» составляют:
1) составление заданий;
2) оценка длительности исполнения;
3) резервирование времени в соотношении 60:40;
4) принятие решений по приоритетам и перепоручению;
5) контроль (учет несделанного).

При некотором навыке составление ежедневного плана с помощью этого метода отнимает примерно 10 минут. Коротко рассмотрим каждую из стадий. При составлении заданий на день нужно учесть недельные (месячные) планы, невыполненные накануне дела, добавившиеся вчера дела, сроки, которые необходимо соблюсти (американцы называют их deadlines – мертвые линии, умри, но сделай!), периодические обязанности.

При этом полезно использовать стандартные обозначения: С – совещания, Д – делегирование дел, К – контроль, ПК – поездки, командировки, Т – телефонные разговоры и т.д.

На второй стадии необходимо против каждого задания проставить примерное время его исполнения. Тем самым менеджер заставляет себя уложиться в отведенные рамки. Реалистично оценить время сложно (одного моего знакомого вызвал министр «на полчаса», а он не вернулся на рабочее место и через два часа), но опыт позволяет это сделать.

О резервировании времени мы уже говорили. При восьмичасовом рабочем дне имеет смысл планировать не более 5 часов! Эту непростую задачу позволяет решить применяемый на четвертой стадии (установление приоритетов и перепоручение) метод анализа АБВ, который мы рассмотрим после пятой стадии.

При контроле и переносе несделанного полезно использовать бюрографию, т.е. сокращения типа [!] – важно, [?] – выяснить, [+] – приоритет категории А (обозначение станет понятно при изучении АБВ анализа), [–] задача выполнена, [О] – перенос на более поздний срок, [х] – невыполнимое или само собой разрешившееся дело.

Кроме соотношения 60:40 в тайм-менеджменте важную роль играет принцип Парето или соотношение 20:80. Вильфредо Парето, итальянский социолог и экономист, математически строго доказал, что, говоря житейским языком, внутри данной группы отдельные малые части нередко обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Поясним принцип Парето примерами. Например, при инвентаризации 20 % запасов обычно составляют 80 % стоимости обследуемого оборудования, 20 % клиентов (товаров) дают 80 % оборота или прибыли и т.д. Применительно к расходованию времени принцип Парето означает, что за 20 % рабочего времени, потраченного на немногие жизненно важные проблемы, менеджер добивается 80 % итогового результата, в то время как за оставшиеся 80 %, потраченных на многочисленные второстепенные проблемы – всего лишь 20 % итогового результата.

Анализ АБВ нужен для правильного установления приоритетов в работе с целью повысить личную эффективность руководителя. Он основан на использовании следующих закономерностей:
1) важнейшие задачи – категория А – составляют примерно 15 % от общего количества всех задач руководителя, однако их значимость, вклад в итоговый результат, составляет примерно 65%;
2) на важные задачи – категория Б – приходится в среднем 20 % от общего числа задач, и также 20 % значимости, вклада в итоговый результат;
3) менее важные и несущественные дела – категория В – составляют 65 % общего числа задач руководителя, но их вклад в итоговый результат невелик, порядка 15 %.

Именно поэтому в совете стоимостью $25.000 рекомендовалось за самое важное дело браться в первую очередь. Анализ АБВ приводит к конкретным выводам:
1) дела категории А надо делать самому;
2) дела категории Б можно передоверить опытным, проверенным подчиненным;
3) дела категории В обязательно должны быть передоверены подчиненным.

Упражнение. Сколько времени, при 8-часовом рабочем дне, нужно запланировать на А-задачи? Б-задачи? В-задачи?

Решение. Нужно выделить 8·0.6·0.65 = 3.12, 8·0.6·0.2 = 0.96 и 8·0.6·0.15 = 0.72 часа соответственно.