Деловые встречи можно разделить на беседы и переговоры. Беседы предполагают только обмен взглядами, точками зрения, мнениями. Например, в ходе беседы стороны могут договориться о сотрудничестве и наметить последующие шаги. Переговоры призваны найти решение проблемы, представляющей взаимный интерес.
Как правило, беседы и переговоры заранее планируются. В процессе подготовки переговоров и бесед необходимо избегать двух крайностей. Одна крайность — не готовиться к переговорам вообще, полагаться на импровизацию, поиск решения в процессе переговоров. Другая крайность состоит в пунктуальном продумывании всех этапов будущей встречи, учете мельчайших деталей, вплоть до ремарок и пауз. Обе крайности ущербны. В первом случае инициатива может полностью перейти к партнеру. Переговоры без подготовки могут у вашего партнера зародить мысль о вашей некомпетентности в обсуждаемом вопросе. Излишняя детализация может сковывать одного из участников переговоров, малейшее отступление от ранее намеченной схемы будет приводить к растерянности и неуверенности.
Целесообразное выявить основные, ключевые моменты встречи, определить линии поведения.
Основная цель беседы состоит в обмене информацией, что облегчает процесс подготовки. Тема будущих бесед согласовывается заранее. В процессе подготовки необходимо:
- наметить круг вопросов, которые вы желаете обсудить;
- подготовить документы, которые вы собираетесь предоставить партнеру в процессе бесед (например, материалы о работе вашего предприятия), аргументы в пользу сотрудничества с вашей организацией. Часть информации может быть сообщена в устной форме, другая часть передана в письменном виде (памятные записки, рекламные проспекты и т. д.);
- сформулировать вопросы, которые надо задать партнеру. Готовя беседу, надо выделить время для вопросов партнера и его сообщений.
Подготовка к переговорам — более сложный и более ответственный процесс. Она включает следующие этапы:
- выявление области взаимных интересов;
- установление рабочих отношений с партнером;
- решение организационных вопросов (повестка дня, место и время встречи);
- нахождение общего подхода и подготовка переговорной позиции, в том числе формулировка вариантов решения и предложений по обсуждаемым вопросам.
Подготовительная работа в целом подразделяется на два основных направления: формирование содержательной части переговоров и решение организационных вопросов. Различие этих двух направлений весьма условно. Характер предстоящих переговоров влияет на организационные моменты. Например, в зависимости от содержания переговоров решается вопрос о привлечении экспертов. В свою очередь, плохая организация подготовительного этапа затрудняет обсуждение сути проблемы.
Содержательная подготовка переговоров включает решение следующих вопросов:
- анализ проблемы и диагностика ситуации;
- формирование общего подхода, основных целей и задач;
- определение переговорной позиции, возможных вариантов решения проблемы и согласования интересов;
- формирование предложений и их аргументация. Анализ проблемы и диагностику ситуации следует считать ключевым элементом всего подготовительного этапа.
В процессе подготовки к переговорам необходимо выявить интересы участников переговоров, причем не
только собственные, но и партнеров по переговорам. Непонимание интересов партнера часто приводит к срыву процесса переговоров.
Организационная подготовка переговоров предусматривает:
- формирование делегации;
- методы подготовки к переговорам.
Количественный и качественный состав делегации определяется количеством вопросов, подлежащих обсуждению, необходимостью привлечения экспертов, параллельным обсуждением некоторых вопросов, уровнем представительства. При формировании делегации определяются основные функции каждого участника переговоров.
В процессе подготовки переговоров проводятся совещания. Этот метод подготовки можно считать общепризнанным.
Совещания различаются по числу участников, периодичности их проведения, количеству обсуждаемых проблем. Совещания направлены на определение задач и целей предстоящих переговоров. Цели совещания подразделяются на содержательные и операциональные.
Операциональные цели включают:
- информацию о предстоящих переговорах и ее обсуждение;
- анализ проблем, которые выносятся на переговоры;
- формирование позиции и общего подхода к предстоящим переговорам;
- составление прогноза-сценария будущих переговоров.
В процессе подготовки к переговорам могут использоваться деловые или имитационные игры, позволяющие воспроизвести ситуации на предстоящих переговорах. Параллельно деловые игры способствуют выработке навыков ведения переговоров. Использование имитационных игр в процессе подготовки переговоров требует больших материальных и временных затрат, а также квалифицированных специалистов для подготовки сценария игры и его реализации. Они применяются сравнительно редко.
Имитационные игры чаще используются для отработки навыков ведения переговоров. В упрощенном варианте они получили название «переговорных игр», где основное внимание уделяется не содержательным моментам, а умению взаимодействовать с партнером.
В процессе подготовки переговоров важно точно определить позиции участников переговоров и возможные варианты взаимоприемлемых решений. Один из методов состоит в составлении балансовых листов. Для этого в две колонки выписывают сведения о собственных интересах и интересах партнера, а затем возможные позитивные и негативные последствия принятия решений. Балансовые листы позволяют систематизировать материал и получить комплексную оценку.
Усложнение переговорного процесса, желание повысить его эффективность привели к использованию персональных компьютеров в процессе подготовки и проведения переговоров. Они позволяют устанавливать связь с партнерами по переговорам, согласовывать повестку дня, время и место проведения переговоров, выбрать нормы и процедуры для принятия решений, определять степень риска, проводить имитационное моделирование процесса переговоров.
Переговоры являются неотъемлемой частью деловых контактов. Американские специалисты считают переговоры «острием экономических отношений». Помимо хорошего знания предмета обсуждения необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку.
Один российский инженер-нефтяник жаловался своему консультанту: «Мы получили право заключать сделки с западными фирмами, продавать нефть напрямую. Вроде бы все хорошо, но я очень неловко чувствую себя за столом переговоров. С чего начинать? Открывать ли свои «карты»? Как делать уступки и делать ли их? И, что самое ужасное — я нигде не могу об этом узнать. С юридическими и экономическими вопросами тоже сложно, но все же не так. Там есть хотя бы минимальная информация, да и эксперты помогают. По технологии ведения переговоров нет практически ничего».
Увы, в подобной ситуации оказались многие, кому приходилось садиться за стол переговоров.
В отличие от зарубежных коллег, которые в юности овладевают переговорным процессом (а рынок без переговоров немыслим), для российских предпринимателей это совершенно новая область деятельности. Отсюда и соответствующее отношение к переговорам. В одних случаях — это просто растерянность, в других — наши предприниматели прибегают к методам, усвоенным при командно-административной системе. В результате переговоры «не идут», партнеры терпят убытки, а иногда безвозвратно теряют возможность наладить взаимовыгодные внешнеэкономические связи. Выход один — научиться искусству ведения переговоров.
В развитых странах большинство предпринимателей владеют техникой ведения переговоров, создана широкая сеть курсов обучения. Во многих городах США функционируют исследовательские, учебные и консультативные центры по технике ведения переговоров. Одним из пионеров изучения переговоров был профессор школы бизнеса Гарвардского университета X. Райфа. Его перу принадлежит классическая работа «Искусство и наука переговоров». По мнению современных специалистов, предмет ведения переговоров не оказывает существенного влияния на технологию их ведения.
Для участников переговоров главное не иметь набор готовых рецептов, а понимать, для чего нужны переговоры, какие возможности они открывают, каковы основные принципы анализа ситуаций, возникающих во время переговоров.
В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам.
Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы. Согласно данной логике участники переговоров рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные позиции. Основной девиз таких переговоров можно выразить словами «кто — кого» или «перетягивание каната».
Степень противостояния может меняться в широких пределах: от простого желания добиться торговых уступок до стремления добиться от партнера по переговорам максимума возможного. Такой подход связан со многими негативными моментами. Участники переговоров могут чувствовать себя ущемленными. Дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. «Выигрыш» на одних переговорах может повлечь за собой стремление партнера «взять реванш» на других.
Второй подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по переговорам «дружеского» к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике второй подход встречается редко.
Наконец, третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения.
Участники переговоров совместно анализируют ситуацию и заняты поиском таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Третий подход может быть назван партнерским. Сказанное вовсе не означает, что в поведении партнеров присутствуют элементы альтруизма. В философском плане партнерский подход основан на теории «разумного эгоизма», развитой французскими мыслителями XVIII века. Эта теория развивает идеи сознательного подчинения собственных интересов общему делу, с тем чтобы общий «выигрыш» позволил реализовать уже личные интересы.
В основу подхода, получившего название «совместный анализ проблемы», положены два принципа теории «разумного эгоизма»:
- тщательный анализ интересов, в том числе собственных;
- собственные интересы реализуются полнее, если партнер достигает своих интересов.
Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия между партнерами. Только «открыв карты», можно реально анализировать ситуацию. Доверительность отношений должна предполагать сохранение коммерческих тайн.
На практике трудно встретить «чистые» варианты вышеописанных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников переговоров на один из подходов. И все же, развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь, деловой мир движется по пути все большей ориентации на партнерские отношения.
Реальная практика не исключает встречи с партнером, использующим разного рода «грязные уловки». Эти приемы необходимо знать и уметь их нейтрализовать. Одно из старых правил состояло в максимальном завышении начального уровня. В ходе переговоров один из партнеров стремился как можно дольше отстаивать эту крайнюю позицию. Часто этот прием предусматривал включение таких пунктов, от которых впоследствии можно было безболезненно отказаться, выдавая его за уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам.
Этот прием часто приводит к отрицательным последствиям. Подобное поведение вызывает недоверие, да и современные методы оценки потенциала сторон оставляют мало возможностей для его использования.
Другой прием, близкий к описанному, — «расстановка ложных акцентов в собственной позиции» и, как один из вариантов этого приема — внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Этот тактический прием заключается в том, что демонстрируется, например, крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Мотивы такого поведения могут быть различными. Иногда это делается непосредственно для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.
Прием вымогательства также близок к только что описанным приемам завышения первоначальных требований и расстановке ложных акцентов. Различия скорее в том, когда эти приемы используются. Если применение первых двух наиболее характерно для начала переговоров, то вымогательство обычно используется в конце, когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Иногда этот прием называется выдвижением требований в последнюю минуту, поскольку нацелен именно на завершающий этап переговоров. Одна из сторон в конце переговоров, когда практически становится очевидным успешное их завершение, вдруг выдвигает новые требования. При этом она исходит из того, что ее партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании достигнутых договоренностей, пойдет на уступки. Последствия такого поведения достаточно очевидны. Конечно, в этом случае можно получить некие уступки от партнера. Но какими будут после завершения переговоров отношения между их участниками — представить нетрудно. Более того, репутация в современном деловом мире значит порой значительно больше, чем получение конкретных прибылей и преимуществ.
В более широком контексте прием вымогательства по своей природе близок к другому приему — постановке партнера в безвыходную ситуацию. Довольно образно этот прием описан американским исследователем Т. Шеллингом.
На переговорах поставить партнера в безвыходную ситуацию — это, прежде всего, риск сорвать их. Соглашение же, полученное таким путем, вряд ли будет прочным. В лучшем случае можно добиться каких-то временных уступок, но не обойдутся ли они потом втридорога?
Довольно часто в рамках концепции торга, кроме вымогательства и постановки партнера в безвыходную ситуацию, используются другие приемы, связанные с оказанием на него давления. Один из них — ультимативность требований: либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров. Понятно, что разговор с помощью ультиматума — это уже не переговоры, а попытка решить проблему в одностороннем порядке. Другой тактический прием — угроза. В принципе различие между этими двумя приемами состоит в том, что если первый относится к предложениям, то угрозы могут быть выдвинуты по любому поводу.
Выдвижение требований по возрастающей. Видя, что партнер соглашается с вносимыми предложениями, выдвигают все новые и новые. Эта тактика, например, была использована премьер-министром Мальты на переговорах с Великобританией по поводу размещения на территории Мальты воздушных и морских баз.
Каждый раз, когда Великобритания считала, что соглашение уже достигнуто, ей говорилось: «Да, конечно, согласны, но есть еще небольшая проблема». В итоге эти небольшие проблемы обернулись для нее 10 миллионами фунтов стерлингов или гарантированием работы для всех докеров и рабочих баз на протяжении всего действия этого договора.
Еще один прием — «салями». Он состоит в том, что информация о собственных интересах, оценках и т. д. дается очень маленькими порциями по принципу нарезания колбасы салями — отсюда и название. Смысл приема в том, чтобы, прежде всего, заставить партнера первым «раскрыть свои карты», а там уже в зависимости от этого соответствующим образом действовать. Применение этого приема оборачивается искусственным затягиванием переговоров, прежде всего в ущерб делу.
Дача заведомо ложной информации, или блеф. В целом этот прием исчезает из арсенала средств участников переговоров, поскольку в современных условиях его использование может стать довольно легко и быстро очевидным, что ведет к потере репутации данного участника переговоров.
Назовем еще два приема. Один из них — отказ от собственных предложений, когда партнер готов пойти на их принятие. Цели здесь могут быть различными: и затягивание переговоров, и попытка «выторговать» побольше, и нежелание вообще чего-либо решать с помощью переговоров. Другой тактический прием — двойное толкование. Он предполагает следующее. Стороны в результате переговоров выработали некий документ. При этом одна из сторон «заложила» в формулировки двойной смысл, который не был замечен ее партнером, с тем чтобы впоследствии трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его. Понятно, что подобное поведение может нести в себе весьма большую опасность.