Принятие политических решений — сложный и многоуровневый процесс, который зачастую происходит в условиях неопределенности, не позволяющей в полной мере его рационализировать. Кроме того, нельзя не видеть, что люди, наделенные властью, т.е. правом принимать решения, остаются всего лишь людьми со свойственными им слабостями, предпочтениями, особенностями мышления и поведения.
В какой степени личностные качества первых лиц государства и индивидуальные методы принятия решений, свойственные тому или иному политику или группе лиц, принимающих решение, определяют стиль принятия политических решений и характеристики самих решений?
Исследование стилей принятия решений провел Курт Левин и в 1938 г. опубликовал его результаты. В зависимости от степени и характера вовлеченности в процесс принятия решений Левин выделил три типа стилей руководства:
- диктаторский, при котором руководитель сам принимает решение о целях и способах их достижения;
- демократичный, при котором решения принимаются после свободного обсуждения;
- попустительский, при котором нет различий в статусах и функциях членов группы, но номинально руководитель назначен.
Несовершенство методики экспериментов, проведенных Левиным, отмечаемое многими исследователями, не отменяет значимости сделанных выводов: демократический стиль принятия решений можно рассматривать как наиболее эффективный, ибо он дает наивысшие результаты по качеству и производительности, люди объединяют усилия по реализации совместно принятого решения; диктаторский стиль может дать высокий, но кратковременный выигрыш, нужны дополнительные принудительные стимулы для исполнителей; попустительский — наихудший из всех возможных.
Ренсис Лайкерт продолжил исследование стилей руководства и принятия решений. Собранный эмпирический материал позволил ученому построить четыре модели руководства. В первой модели руководитель не склонен полагаться на мнения подчиненных, не привлекает их к принятию решений, предпочитая ставить конкретные задачи перед непосредственными исполнителями. Эту модель Лайкерт назвал эксплуататорско-авторитарной, жестко ориентированной на задачу и предусматривающей контроль сверху. Как стимулы используются наказание и страх, коммуникации находятся на низком уровне, высоки психологические барьеры между руководителями и исполнителями.
Вторая модель описывает благожелательно-авторитарный стиль, при котором руководитель использует награды исполнителям, но в обмен требуется повиновение; информация, поступающая руководителю, деформирована его же пристрастиями; политические решения принимаются единолично, решения, определенные процедурами, могут передаваться подчиненным.
Третья модель — консультативная, использующая награды и наказания, допускает некоторое участие подчиненных в обсуждении решения, информация направлена вверх и вниз иерархической пирамиды, информация, поступающая руководителю, просеивается и шлифуется. Система допускает лишь умеренное влияние подчиненных на процесс принятия решений: основные политические решения принимаются на вершине управленческой пирамиды, малозначимые могут передаваться исполнителям.
Р.Лайкерт обнаружил, что наиболее эффективные руководители создают рабочие группы, ориентированные на принятие решений, перед которыми ставятся высокие цели. Такие руководители работают с людьми, а не с задачами, осуществляют общий, недетализированный контроль, в большей степени сосредоточены на целях, а не методах, допускают максимальное участие подчиненных в принятии решения. Модель, описывающая эту ситуацию, называется «участие в групповом управлении». Руководитель использует экономическое и моральное поощрение, коммуникации осуществляются свободно. Принятие решений распространено на всю организацию.
На практике трудно встретить ситуации, полностью совпадающие с предложенными моделями принятия решений, но все же преобладание того или иного способа принятия решений может дать представление о предпочтительном для руководителя стиле руководства.
Несомненно, склонность к определенному поведению в процессе принятия решений в значительной степени определяется особенностями мышления политического лидера. Мышление человека характеризуется гибкостью или догматизмом, продуктивностью, скоростью, аналитичностью.
Способность лидера к анализу и синтезу информации определяется уровнем интеграции и дифференциации, характеризующим информационный процесс политического деятеля, и называется когнитивной сложностью. Когнитивная сложность определяется такими сторонами, как концептуальная сложность и интегративная сложность.
Концептуальная сложность отражает степень дифференциации, которая проявляется при обсуждении поведения сложных политических объектов. Преобладание принципов рассудочного мышления: хорошо — плохо, наши — чужие, черное — белое в выступлениях и письменных документах политиков свидетельствуют о концептуальной простоте мышления. Естественно, что такой лидер будет избегать сложной, многоуровневой информации, ее отбор будет производиться окружением в соответствии с запросом.
Интегративная сложность является показателем процесса получения, отбора, интерпретации и обобщения информации, отражает способность политика к воображению, ассоциациям, синтезу и интеграции фактов и явлений социально-политического процесса. Различные методы анализа (дифференциация и интеграция) информационного потока приводят в конечном итоге к различным стратегиям принятия решений.
Подход к получению новой информации — важнейшая характеристика, определяющая когнитивные процессы. Люди отличаются различными способами восприятия информации: одни склонны «слышать» и считаться только с той информацией, которая не противоречит их точке зрения, другие имеют мужество пользоваться собственным умом и стремятся получить возможно более полный объем информации из разных источников; третьим нужен большой объем информации, подготовленный специалистами в сжатой и схематичной форме.
Психологи считают, что наиболее результативным является второй способ, позволяющий «прочитывать» ситуацию во всем многообразии конкретного. Информация, противоречащая начальным установкам, стимулирует поиск приемлемого решения в новых направлениях. Такой подход свидетельствует о гибкости мышления политика. Бремя ответственности заставляет политиков не только доверять рекомендациям экспертов, но и иметь собственное видение проблем, чтобы избежать ловушки. Конечно, этот подход не убережет от ошибок наверняка, но иногда срабатывает максима Витело:
«Правило разумных — идти против правил, иначе не завершить начатое».
Стремление получить объективную, но сжатую информацию, характерно для людей, имеющих значительный опыт аппаратной работы, доверяющих специалистам-экспертам, склонных к стереотипному, шаблонному мышлению. Решения политиков, предпочитающих этот информационный подход, могут вызвать неприятные неожиданности от вольного или невольного искажения сведений.
Субъективные моменты (личные качества лидера, руководителя, лиц, принимающих решения, отношения между ними) в существенной степени определяют характер решения и стиль его принятия.
В неменьшей степени характер принимаемых решений определяется факторами мотивации лиц, принимающих решение. Даже самый прагматичный человек руководствуется внутренней системой ценностей, норм и стандартов поведения. Важно понимать, какие ценностные ориентиры свойственны лицу или группе лиц, принимающих решение, для того чтобы выстроить собственную линию поведения.
Например, депутаты Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации являются членами различных политических партий и стремятся к достижению определенных целей на основе своих представлений о ценностях. Зачастую эти ценности столь противоположны, что процесс принятия политического решения затягивается на длительный срок, в течение которого происходит сложный процесс прояснения и согласования позиций путем переговоров, сделок и компромиссов. Поэтому так важна работа Комитетов и подкомитетов Государственной Думы, которые разрабатывают проекты политических решений и обеспечивают проведение мероприятий, подготавливающих их принятие (общественные слушания, встречи с избирателями, согласование проектов решений с министерствами, ведомствами и др.).
Научные типологии политического лидерства позволяют понять, каких решений можно ожидать от того или иного политика, администратора, руководителя.
В зависимости от выбора лидерами объектов социального управления Г. Лассуэл различает три типа лидерства:
- лидер-идеолог, манипулирующий идеями, программами общественного переустройства;
- лидер-агитатор, манипулирующий эмоциями, настроениями последователей;
- лидер-организатор, манипулирующий ситуациями.
В соответствии с особенностями социально-политической ситуации, ожиданиями граждан и осознанием лидером самого себя и своей роли можно провести типологию лидеров по выполняемым ими функциям. Если граждане ждут от лидера авторитетной и своевременной оценки политической ситуации в обществе, то преобладает диагностическая функция; если люди ждут от лидера выработки оптимального политического курса, отвечающего запросам общества, на первый план выдвигается стратегическая функция. В период, когда люди ждут от лидеров постоянного обоснования верности данной оценки политической ситуации и побуждения к действиям по достижению поставленных целей и задач, главной становится мобилизующая функция; когда возникает угроза национальной безопасности, усиливается интегративная функция для создания атмосферы, в которой разнородные общественные группы могли бы ощущать себя единым целым. Патронажная и арбитражная функции политических лидеров культивируются в целях защиты от беззакония и произвола со стороны бюрократии, помощи в чрезвычайных ситуациях.
По склонности к инновациям выстраивается следующая типология лидерства и принимаемых решений. Консервативные лидеры (консервативный стиль) склонны принимать решения в соответствии с нормами и традициями. Сильные качества консерваторов — выдержка, верность делу, терпимость, внимательность, умение просчитывать ситуацию.
Инициативный стиль проявляет руководитель, способный к нестандартным решениям, открытый новым идеям. Преобладают в его поведении решительность, смелость, упорство в достижении цели, но, одновременно, и негибкость, импульсивность, сверхответственность, чрезмерная требовательность.
Если руководитель ориентирован на постепенное преобразование политической реальности, мы отнесем его к типу лидеров-реформатоов', если ставит перед собой задачу фундаментального изменения общественной системы в целом или отдельных ее элементов — к типу лидеров-революционеров.
Когда руководитель выдвигает адекватные ситуации задачи, учитывает наличные ресурсы для ее достижения, прогнозирует последствия, он демонстрирует принадлежность к реалистическому типу лидерства. А если при принятии решений политик руководствуется эмоциями, а не трезвым расчетом, стремится ставить завышенные и рискованные цели, не задумываясь о последствиях, он проявляет черты авантюристического лидерства.
В зависимости от выбора цели политического решения также может быть построена классификация лидерства и характера принимаемых решений. Если цель политического воздействия — решение поставленных задач, что требует предельной компетентности от политического лидера и его группы, осуществляется инструментальное лидерство; если же усилия руководителя направлены на установление хороших, доверительных взаимоотношений с последователями, следует говорить об эмоциональном лидерстве.
Личностные характеристики руководителя существенно определяют стили принятия решений и сам характер решений. Трудно сказать, бывают ли стили принятия решений хорошими или плохими. Скорее всего, можно говорить о том, что тот или иной стиль более уместен в определенной ситуации. Лица, принимающие решения, должны обладать знаниями в области принятия решений, владеть навыками и приемами принятия решений.