Реализация политических и управленческих решений

Реализация (внедрение) политических и административных решений — это последовательное осуществление управленческих воздействий, обеспечивающих сбор и анализ информации об этапах и последствиях внедрения решения, управления ресурсами, создание системы обеспечения координации и контроля реализации решения.

Реализация политических решений начинается с выработки реализационной (имплементационной) стратегии, которая должна ответить на вопросы: что требуется предпринять, чтобы решение было реализовано; какие ресурсы (информационные, кадровые, финансовые, временные, материальные) требуются для осуществления запланированных мероприятий, кто их контролирует и насколько они доступны в настоящий момент.

Наличие материальных и финансовых ресурсов, необходимых и достаточных для достижения цели — очень важное условие реализации политических и административных решений. Несомненно, на выбор стратегии оказывает существенное влияние определение временного периода, в течение которого желательно реализовать решение, на который можно отложить реализацию решения без значительных потерь, какой резерв времени доступен; чтобы знать, какие дополнительные согласования или блокирование политических игроков можно успеть провести.

Но еще большую важность в реализации политического решения представляют кадровый и информационный ресурсы. Выявление возможных участников и сценариев политических игр вокруг принятого решения создаст условия для успешной реализации политического решения.

Разумно определить трудности, с которыми придется столкнуться при реализации решений: в чем состоит главная трудность; кто будет сопротивляться решениям; кто и как будет поддерживать проведение решения; какие силы могут спровоцировать саботаж решения.

Особенно важно определить группу лиц из вышестоящих руководителей, заинтересованных в преодолении препятствий и реализации решений, способных положительно влиять на реализацию решений; кто из них способен оказать наибольшую поддержку; какие возможны союзы; какие нужны ресурсы для получения важных союзников.

Способы влияния на личность, способную оказать решающее воздействие на принятие решений, описываются несколькими моделями.

Поиск заинтересованных лиц. Заинтересованные лица — люди, имеющие причины и желание решать какой-либо вопрос, а также необходимый вес в организации. Чтобы прогнозировать развитие событий, важно знать, почему эти люди заинтересованы действовать определенным образом, насколько решительными могут быть их действия. Не всегда важно, какие должности занимают заинтересованные лица, поскольку достижение цели определяется степенью влияния, а не должности.

Работа в комфортных зонах. У каждого человека своя система ценностей, цели, тип поведения. Пока интересам людей ничто не угрожает, они будут дружелюбны к окружению. При смещении акцентов взаимодействия в пользу одной из сторон и возникновении пренебрежения к интересам другой стороны отношения прекращаются. Взаимодействие эффективно при заинтересованности обеих сторон в нем. В центре внимания участников находится результат, который каждая сторона получит по достижению цели, и способ достижения этой цели. Важно заинтересовать людей и получить их доверие, действовать открыто, иначе попытки воспользоваться услугами могут быть расшифрованы как манипулирование.

Соответствие имиджу. Эту стратегию поведения можно рассматривать как продолжение стратегии работы в комфортных зонах. Постоянная работа в комфортных зонах может дать признание высших руководителей, от которых зависит решение. Важно понять, какие действия влиятельного лица потребуются, сколько времени займет решение проблемы для того, чтобы планировать и корректировать собственное поведение.

Участие в неформальных группах. Кроме формальной организационной структуры каждая организация имеет и неформальную структуру, которая формируется на основе интересов, ценностей и целей ее членов. Различают четыре типа таких групп: профессиональные, имеющие привилегированную власть, идеологические, ориентированные на личность. Сообщество, основанное на коммуникации неформальной группы, может быть более мощной поддержкой, чем официальная структура. Влиять на группы так же важно, как влиять на личности, работая в комфортных зонах. Для того чтобы войти в группу, важно быстро определить ключевые фигуры и придерживаться стандартов, ценностей, стиля поведения, выработанных и поддерживаемых группой.

Заключение договоренностей. Люди и группы людей могут договориться о взаимодействии для достижения общей цели, важно лишь определить цену вопроса для каждого участника сделки. Процесс заключения договоренностей сложен, поэтому важно понять, что за люди участвуют в переговорах, каковы их истинные намерения и насколько высока готовность придерживаться достигнутых договоренностей.

Утаивание информации. Невозможно добиться поддержки абсолютно всех людей, от которых в той или иной степени зависит принятие и реализация решений. Один из способов, позволяющих снизить оппозицию, состоит в утаивании информации о реальном положении дел, расстановке сил и т.п. Это достаточно рискованный шаг, руководитель должен быть уверен в том, что его решение оптимально в данной ситуации. Далеко не всегда признаются и поддерживаются даже наилучшие решения в силу субъективных факторов, недопонимания, человеческих слабостей. Но постоянное «придерживание», утаивание информации — не лучшая стратегия, особенно опасная для политика.

Внедрение любого решения вызывает определенные изменения. Трансформируются внешние обстоятельства, которые не всегда удается контролировать. Сами участники процесса принятия решения с течением времени или под каким-либо воздействием вынуждены корректировать свои интересы, цели, поведение. В процесс изменений в ходе реализации решений люди включаются либо как инициаторы, либо как жертвы действий других людей, но и то и другое положение требует высокого напряжения. Поэтому вольно или невольно люди стараются избегать кардинальных решений.

Эффективный руководитель — это человек, который способен понять, когда принятие решения желательно, а когда неизбежно; который способен дать любому заинтересованному человеку чувство причастности к инициативе, сделать его союзником, поскольку реализация принятого решения принесет выгоду.

Ситуации выбора всегда имеют долю непредсказуемости, неопределенности, риска. Люди не всегда по собственному желанию принимают участие в событиях, не всегда осознают интересы и выгоды, свое назначение и роль. Недопонимание есть скрытый источник конфликтов и вражды. Вместе с тем каждый склонен полагать, что его видение событий должно разделяться окружающими и не стоит тратить время на обсуждение очевидного. Однако делать скрытые повестки дня открытыми вовсе не означает терять время: люди могут не видеть проблемы, или видеть ее не так, а значит, принятое решение не найдет их поддержки. Люди, чье состояние может быть затронуто принятием и реализацией решения, могут рассматривать его как угрозу, что вызовет оборону или активное сопротивление изменениям.


Коттер и Шлезингер проанализировали причины сопротивления изменениям и предложили несколько подходов к их преодолению.

Образование и общение. Наиболее распространенный путь в преодолении сопротивления состоит в предварительном информировании людей об изменениях. Своевременное получение информации позволяет осознать необходимость перемен и выработать собственную логику поведения. Процесс образования может включать групповые формы работы: семинары, круглые столы. Если руководитель, ответственный за реализацию решения, располагает такими ресурсами, как время и финансы, выработанная стратегия может снизить отрицательное отношение людей к предстоящим переменам.

Участие и вовлеченность. На этапе планирования и реализации изменений инициаторы должны стремиться к вовлечению в процесс противников решений, что помогает снизить противодействие или избежать сопротивления. Следует активизировать коммуникативные процессы, пробудить чувство причастности к реализации изменений, ответственности за выполнение задачи, блокировать ощущение принуждения, манипулирования. Однако использование этой модели поведения возможно при твердой уверенности в необходимости и правильности принятого решения, наличии временного ресурса. Если необходимы незамедлительные изменения, данная стратегия не может быть использована.

Помощь и поддержка. Для преодоления страха и беспокойства людей следует обеспечить поддержку различными формами: повышением квалификации, предоставлением времени для обучения, эмоциональной помощью. При отсутствии времени или финансов эта стратегия не применяется.

Переговоры и соглашения. Подкрепление позитивного отношения к изменениям со стороны активных и потенциальных его противников может быть проведено дополнительными стимулами. Переговоры проходят в том случае, если ясно, что потери для кого-то неизбежны, что провоцирует активное сопротивление. Достижение соглашения в ходе переговоров также может потребовать затрат ресурсов. Предварительно стоит оценить, какие уступки допустимы и достаточны. Переговорный процесс выстраивается таким образом, чтобы не провоцировать шантаж со стороны противников внедрения решений.

Манипуляция и кооптация. Под манипуляцией в данном контексте понимается избирательное использование информации и интерпретация событий в требуемом аспекте. Распространенной формой манипуляции является кооптация — предоставление желаемого положения при планировании и осуществлении изменений. Эта модель поведения может быть более экономичным способом получения поддержки в отличие от переговоров, участия и обучения. Но если нет намерений или возможности выполнить обещание и люди это поймут, гарантировано мощное сопротивление.

Явное и скрытое принуждение. Проще всего справиться с сопротивлением с помощью скрытой или явной угрозы. Проведенные таким образом решения не могут пользоваться популярностью, однако, если у руководителя нет ресурса времени, но есть сила власти, эта тактика может быть единственно возможной. Частое использование этого подхода крайне нежелательно.

Не следует думать, что достаточно использовать один или несколько подходов из предложенных Коттером и Шлезингером для преодоления сопротивления изменениям в ходе реализации решения. Применение принципа «разделяй и властвуй» исследователи также не считают хорошей стратегией.

Руководитель должен уметь анализировать причины противодействия людей в ходе реализации решений, владеть способами преодоления сопротивления, если алгоритм реализации решения выработан и эффективно контролируется.

Существует достаточно твердая зависимость между длительностью изменений и степенью их трудности. Изменения на индивидуальном уровне занимают меньший срок и будут относительно легкими, не требуют значительных ресурсов; изменение на уровне организации, государства требует значительных финансовых, трудовых, материальных ресурсов и времени.

Психолог Курт Левин, исследовавший поведение групп людей, предложил достаточно простой метод для анализа изменений. Любая ситуация рассматривается как результат равновесия сил, вызывающих изменения, и сил, сдерживающих его. Но всегда существует возможность развития ситуации. Первый этап анализа — определение сдерживающих и движущих сил, их мощности. Следующий этап — определение потенциальных сил, которые могут стать движущей силой изменения при определенных условиях.

Для того чтобы начать анализировать состояние движущих и сдерживающих сил, необходима информация. Информация надежнее, если получена из нескольких источников. В этом случае повышается вероятность не пропустить что-то значимое.

Не все факторы, влияющие на расстановку сил, могут контролироваться. Что-то придется принять как данность, например, новые законы, экономические факторы (уровень инвестиций, инфляция, курс валют и пр.), влияние глобальных и международных факторов (войны, спекуляции на биржах), появление новых технологий, изменение образа и стиля жизни людей (новый уровень потребностей в работе и ее оплате, образовании, отдыхе и развлечениях, питании). Снижение мощности сдерживающих изменения сил воспринимается как самый простой способ решения проблемы. Сопротивление изменениям может рассматриваться как основная сдерживающая сила, но сопротивление можно преодолеть. Кроме того, сдерживающие силы можно попытаться превратить в силы движущие, если обнаруживается зона обоюдного интереса в результате реализации политического решения.

Источник: 
Государственная политика и управление. Учебник. В 2 ч. Часть 2. Уровни, технологии, зарубежный опыт государственной политики и управления / Под ред. Л.В. Сморгунова. — М.: Российская политическая энциклопедия (РОССПЭН), 2007. — 495 с.
Материалы по теме
Политико-управленческие решения
Государственная политика и управление. Учебник. В 2 ч. Часть 2. Уровни, технологии,...
Психология управленческих решений
Машков В.Н. - Психология управления
Сравнение системных характеристик политики и управления
Государственная политика и управление. Учебник. В 2 ч. Часть I. Концепции и проблемы...
Стили принятия политических решений
Государственная политика и управление. Учебник. В 2 ч. Часть 2. Уровни, технологии,...
Соотношение политики и государственного менеджмента
Государственная политика и управление. Учебник. В 2 ч. Часть I. Концепции и проблемы...
Контроль реализации политических и административных решений
Государственная политика и управление. Учебник. В 2 ч. Часть 2. Уровни, технологии,...
Политический менеджмент: структура и виды
Зеленков М.Ю. Политология (базовый курс). - М.: Юридический институт МИИТа, 2009. - 302 с....
Управленческое решение и его особенности
Замедлина Е.А., Жулина Е.Г., Шпаргалка по основам менеджмента
Оставить комментарий