Мотивация и удовлетворенность трудом

Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею.
А. Морита, японский предприниматель

Управленческие действия, направленные на человека, наиболее эффективны, если они поощряют успехи, стимулируют преодоление трудностей и способствуют развитию положительных черт. Для достижения профессионального успеха определяющее значение имеет мотивация труда. Деятельность становится по-настоящему эффективной, только если она приносит удовлетворение, формирует ответственность и определяет социальное признание.

Возникновение организации инициируется тремя основными причинами: запрос на некий продукт или функцию, технология производства которых требует работы организации (первая причина); запрос лидеров организации на реализацию целей, которые могут быть осуществлены только в рамках организации (вторая причина); запрос рядовых членов организации на реализацию интересов и целей, которые не могут быть осуществлены без организации (третья причина).

Какая бы причина ни была первичной при создании организации, ее реализация неизбежно ведет к включению остальных двух причин для обеспечения выживания организации. Даже если в качестве первичной поставлена задача, требующая реализации целей лидеров организации, она, несомненно, должна предусматривать и удовлетворение интересов сотрудников (иначе они будут уходить), и выход некоторого рыночного продукта (иначе среда уничтожит организацию).

Однако первичная задача во многом определяет структуру и характер организации. В связи с этим можно выделить основные линии изменений, происходящих в организации, а именно: в среде (изменения рынка, запроса на продукт); в технологии (технические нововведения, изменения цикла производства); в группе лидеров (изменения состава или целей); в группе рядовых членов (изменения потребностей или структуры). Принимаемые менеджером управленческие решения должны учитывать эти четыре динамические линии изменений.

Некоторые американские специалисты в области управления считают, что при иерархической модели управления власть осуществляется основными средствами, включающими поощрения, взыскания, полномочия, профессиональный авторитет, личностные достоинства. Для децентрализованной модели управления первые два способа становятся менее значимыми, а три последних получают приоритет.

Одним из наиболее важных аспектов управления является определение идеалов организации. Основу бизнеса составляет ответ каждого из сотрудников на вопрос, для чего он занимается своим делом, для чего ходит на работу. Психологически важно, чтобы ответ на этот вопрос был одинаковым у высшего руководства предприятия и у рядовых сотрудников. Если же понимание этого смысла отсутствует, то и психологический климат предприятия как минимум оставляет желать лучшего. Хороший пример тому — притча о трех каменотесах, занятых строительством замка. Когда их спросили: «Для чего вы работаете?», первый ответил: «Чтобы иметь пищу». «Чтобы обтесать камни для той каменной стены», — сказал второй. «Чтобы построить этот замечательный замок», — был ответ третьего. Эти три типа ответов мы услышим и сегодня; по сути, они отражают разные группы мотивов, которые определяют нашу деятельность. Первая группа мотивов звучит приблизительно так: «Я работаю ради зарплаты»; «Я работаю, чтобы прокормить семью»; «Я работаю, чтобы иметь возможность хорошо отдыхать» и т.д. Вторая группа — это ответы типа «Я работаю, чтобы создавать этот товар». Ответы третьей группы пронизаны гордостью за свой труд и отражают уже совсем другую мотивацию: «Я работаю, чтобы создавать лучший мир».

Различие в ответах отражает различие в отношении к жизни. Мотивация третьего типа передает удовлетворение человека от самой работы, а не от ее материальных последствий. Когда превалирует ощущение полноты жизни, а не мысли о потраченном времени на добывание средств к другой (внерабочей) жизни, работа превращается в искусство.

Значительную часть жизни каждого человека занимает работа, отражающая все многообразие проявлений личности, все богатство ее положительных и отрицательных качеств. При этом возраст трудоспособности — самый продолжительный, энергоемкий и энергоотдающий. К моменту выхода на пенсию в багаже большинства людей накапливается свыше 100 000 часов, проведенных на работе.

Возрастные границы людей, с которыми по долгу службы общается менеджер, очень вариативны. При этом возраст самого руководителя также варьируется в больших пределах. На руководящем посту может оказаться как опытный менеджер зрелого возраста, так и пожилой человек, по тем или иным причинам не продолживший свою карьеру или, наоборот, оправдывающий свою должность знаниями и профессиональным мастерством. Но все чаще карьеру руководителей стремительно делают молодые одаренные управленцы. В этом случае особенно важными для воздействия на подчиненных становятся знания психологических особенностей развития личности (во всяком случае, в отношении профессиональной стороны жизни) на каждом возрастном этапе.

Согласно американскому исследователю Д.Левинсону, взрослый человек в процессе своего развития должен справиться с четырьмя основными задачами: увязать мечты с реальностью, найти наставника, обеспечить себе карьеру, наладить интимные отношения.

Очевидно, что три из четырех основополагающих задач в значительной степени связаны с профессиональной деятельностью человека, независимо от экономического значения работы для конкретного индивида. В связи с этим, общаясь с людьми разных возрастов, руководитель должен представлять, что, скажем, в возрасте 20 — 30 лет профессиональная деятельность во многом мотивируется «мечтой», которая вдохновляет человека. Молодой человек начинает выстраивать структуру своей жизни, руководствуясь профессиональными притязаниями (желанием стать Великим поэтом, Нефтяным магнатом или получить Нобелевскую премию). Одновременно это этап профессионального поиска, когда сотрудник готов к изменениям, к поиску новых решений и реализации возможности взяться за новое дело.

Становление профессионала начинается в возрасте 30—40 лет. Это этап упрочения карьеры, когда сотрудник стремится занять прочное положение в избранной им сфере деятельности, совершенствуя свое профессиональное мастерство. Это период творческой инициативы, подъема и наиболее активного продвижения по служебной лестнице. Человек стремится к стабильности и одновременно максимальной реализации своих способностей. Мотивация сотрудника в значительной степени связана с перспективой карьерного роста, с осмыслением тех конкретных возможностей, которые открываются для личности в ее профессиональном росте. Для женщин важным дополнительным мотивом становится социальная поддержка на работе, включающая и социальную защиту, и возможность общения, и эмоциональную поддержку со стороны коллег.

Этап пика профессиональной карьеры наступает после 40 лет. Период примерно до 65 —70-летнего возраста характеризуется стремлением сохранить за собой то положение на производстве или службе, которого человек добился на предыдущих этапах своей профессиональной деятельности. В этот период многие работники испытывают чувство разочарования, к которому примешивается определенная доля цинизма: их мечты, зародившиеся в начале профессионального пути, оказались несбыточными. Руководитель не может игнорировать эти процессы пересмотра первоначальных целей и ожиданий. Чем больше расхождение между мечтой и реальными достижениями, тем с большей вероятностью профессиональная деятельность начнет терять свое значение в жизни личности. С другой стороны, человек начинает задумываться о той гражданской и социальной ответственности, с которой сопряжен его труд. Мотивация сотрудника на этом этапе в значительной степени связана с организационной культурой, общечеловеческими ценностями, опытом и мастерством.

Важным показателем эффективности деятельности руководителя является мотивация к труду и удовлетворенность трудом его подчиненных. Удовлетворенность трудом пропорциональна отношению полученного результата к ожидаемому. Проблема мотивации персонала и удовлетворенности трудом активно изучается последнее время во всем мире.

В зарубежных исследованиях выделены наиболее важные условия, определяющие удовлетворенность трудом:

  • уровень интеллектуальных задач, с которыми человек может успешно справиться;
  • личностный интерес к работе как таковой;
  • работа, которая не ведет к чрезмерному физическому утомлению;
  • вознаграждение за труд, соответствующее персональным ожиданиям;
  • условия труда, которые сравнимы с индивидуальными физическими потребностями и которые облегчают решение поставленных задач;
  • высокая самооценка сотрудника;
  • поддержка коллег по работе, которые могут помочь в освоении сотрудником ценностей данной работы.

Основой успешной практической деятельности менеджеров являются являются специальные знания, черты характера и навыки воплощения в жизнь поставленных целей. Позиция профессионального менеджера в команде определяется обязательным для исполнения принципом: «успех поровну, неудача — вся тебе». Менеджер разделяет с другими успех — это общее, совместное достижение. Но вину должен брать полностью на себя: не его команда, а он не смог в достаточной степени все организовать, все предусмотреть, все проконтролировать, ибо именно он отвечает за людей. Если руководитель будет придерживаться этого принципа, то подчиненные воздадут ему сторицей.

Известный американский экономист Гэлбрейт выделяет четыре основных мотива деятельности личности: принуждение, денежное вознаграждение, отождествление и приспособление целей. Рассмотрим каждый из побудительных мотивов на примере организации деятельности по рытью канавы. Целью такой деятельности будет аккуратно вырытая яма определенных размеров за определенный срок.

  • Принуждение. За каждым человеком с лопатой можно поставить человека с дубиной, который станет побудительным мотивом к рытью ямы.
  • Денежное вознаграждение. С другой стороны будущей ямы может стоять человек с мешком (или мешочком) денег, которые будут служить вознаграждением за потраченные время, средства и умения.
  • Отождествление. Объединение ради общей цели может служить действенным побудительным мотивом. В данном случае общей целью может быть осушение малярийного болота. Осознание значимости общего дела, восприятие чужих целей как своих собственных, преодоление первоначальных намерений формируют побудительный мотив отождествления.
  • Приспособление. Вступая в артель по рытью ям, человек может рассчитывать привести цели группы в соответствие с собственными целями, собственным идеалом в отношении размеров и пропорций выкопанных ям. Этот побудительный мотив, как правило, связан со стремлением к власти.

Каждый из выделенных побудительных мотивов может стимулировать деятельность как по отдельности, так и в сочетании. Одни сочетания мотивов нейтрализуют друг друга, что приводит к снижению эффективности, а другие — ее усиливают; и тогда цели организации достигаются наилучшим образом. Принуждение несовместимо ни с отождествлением, ни с приспособлением. Вознаграждение может в той или иной степени сочетаться с принуждением — в зависимости от уровня вознаграждения и характера выбора, к которому склонна конкретная личность. Наиболее удачно дополняют друг друга отождествление с приспособлением, превосходя по своему значению в системе мотивов денежное вознаграждение. Личность, тесно связавшая себя с предприятием, скорее воспримет цели организации, если будет рассчитывать изменить те из них, которые считает неприемлемыми для себя. Мнение, что ты способен оказывать влияние на часть целей, усиливает твою солидаризацию с другой частью целей. Соотношение этих побудительных мотивов зависит от личностных особенностей сотрудника и от уровня занимаемого поста в иерархии организации.

Многие современные психологические исследования ставят своей целью поиск ответа на вопрос: «Почему мы работаем?». Этот вопрос волнует и руководителей, заинтересованных в решении проблемы удовлетворенности работой, так как удовлетворение влияет на производительность. Хотя следует напомнить, что эта связь не является линейной. Согласно результатам исследований, больше двух третей опрошенных людей заявляют о своем желании продолжать трудовую деятельность даже в случае получения полной финансовой независимости. Что же привлекает человека в работе, помимо материального вознаграждения и возможности обеспечить себе достойное существование?

Мотивация персонала влияет на производительность в неменьшей степени, чем технологическое перевооружение, а воздействие эффективно подобранных моральных стимулов может успешно конкурировать с материальными. Запрос к психологии в отношении методик стимулирования и подходов к анализу мотивов работников очень велик. Воззрения на природу мотивации продолжают интенсивно развиваться, предлагая все новые данные и практические наработки в психологии менеджмента. Мотивы выступают в качестве факторов адаптации личности к деятельности, опосредуют влияние внешних по отношению к индивиду условий, обстоятельств и воздействий.

В истории психологии было разработано много концепций мотивации, оставивших свой след и продолжающих оказывать влияние на понимание мотивов личности применительно к профессиональной деятельности.

Один из методов анализа был предложен Ф.Тейлором в его исследованиях материального стимулирования работников. Ф.Тейлор первым использовал научный метод в исследовании труда и управления, опираясь на который, он выделил следующие причины низкой производительности труда у рабочих: классовая солидарность (рабочие были уверены, что, повышая производительность, они снижают тарифы и сокращают число рабочих мест); природная склонность человека работать медленно; низкий уровень профессионального обучения и отсутствие точного инструктажа о наиболее эффективных методах работы.

Ф. Тейлором был предложен метод рационального вознаграждения работающих за результат их труда, базирующийся на максимизации прибыли работодателя в сочетании с повышением благосостояния его работников. Этот метод включал в себя первые принципы научной организации труда:

  • изучение и классификация всех действий и операций, выполняемых сотрудниками, поиск самых эффективных стратегий;
  • тщательный отбор рабочих, их обучение лучшими наставниками, увольнение всех несправляющихся;
  • материальное поощрение скорости и точности работы;
  • сотрудничество рабочих и администрации. Равное разделение труда между рабочими и администрацией. Каждый выполняет те функции, которые наиболее соответствуют его способностям.

Дальнейшие традиции научного менеджмента развивались в работах американского ученого Г. Мюнстерберга в рамках «психотехнической традиции». Согласно Г. Мюнстербергу, повышению экономической эффективности организации содействует решение следующих задач:

  • поиск сотрудников с высокой мотивированностью на успех и высокой производительностью;
  • организация деятельности с целью достижения максимальной производительности;
  • учет мотивационных факторов в процессе работы (в идеале мотивация должна повышаться в процессе деятельности).

Существенный вклад был сделан представителями поведенческого (бихевиорального) направления (У. Уотсон, Б.Скиннер, А. Эллис). Б. Скиннер является одним из основоположников программированного обучения. Он ввел принцип разделения процесса решения задачи на отдельные операции, каждая из которых контролируется подкреплением. Б. Скиннер тщательно изучал, как режим прерывистого, или частичного, подкрепления влияет на поведение. Хотя возможны многие различные режимы подкрепления, их все можно классифицировать в соответствии с двумя основными параметрами: 

  1. подкрепление может иметь место только после того, как истек определенный или случайный временной интервал с момента предыдущего подкрепления (так называемый режим временного подкрепления); 
  2. подкрепление может иметь место только после того, как с момента подкрепления было получено определенное или случайное количество реакций (режим пропорционального подкрепления).

В соответствии с этими двумя параметрами выделяют следующие основные режимы подкрепления.

  1. Режим подкрепления с постоянным соотношением (ПС). В данном режиме организм подкрепляется по наличию заранее определенного или «постоянного» числа соответствующих реакций. Этот режим является всеобщим в повседневной жизни и ему принадлежит значительная роль в контроле над поведением. Во многих сферах занятости сотрудникам платят отчасти или даже исключительно в соответствии с количеством единиц, которые они производят или продают. В промышленности эта система известна как плата за единицу продукции. Режим ПС обычно устанавливает чрезвычайно высокий уровень деятельности, так как чем чаще организм реагирует, тем большее подкрепление он получает.
  2. Режим подкрепления с постоянным интервалом (ПИ). В режиме подкрепления с постоянным интервалом организм подкрепляется после того, как твердо установленный, или «постоянный», временной интервал проходит с момента предыдущего подкрепления. Режим ПИ действителен при выплате зарплаты за работу, выполненную за час, неделю или месяц. Подобно этому, еженедельная выдача денег ребенку на карманные расходы образует ПИ форму подкрепления. Любопытно, что режим ПИ дает низкую скорость реагирования сразу после того, как получено подкрепление, — феномен, названный паузой после подкрепления.
  3. Режим подкрепления с вариативным соотношением (ВС). В этом режиме организм подкрепляется на основе какого-то в среднем предопределенного числа реакций. Возможно, наиболее драматической иллюстрацией поведения человека, находящегося под контролем режима ВС, является захватывающая азартная игра. Рассмотрим действия человека, играющего в игральный автомат, где нужно опускать монетку или специальной рукояткой вытягивать приз. Эти аппараты запрограммированы таким образом, что подкрепление (деньги) распределяется в соответствии с числом попыток, за которые человек платит, чтобы управлять рукояткой. Однако выигрыш непредсказуем, непостоянен и редко позволяет получать свыше того, что вложил игрок. Это объясняет тот факт, почему владельцы казино получают значительно больше подкреплений, чем их постоянные клиенты. Угасание поведения, приобретенного в соответствии с режимом ВС, происходит очень медленно, так как организм точно не знает, когда будет следующее подкрепление. Таким образом, игрок принуждается опускать монеты в прорезь автомата, несмотря на ничтожный выигрыш (или даже проигрыш), в полной уверенности, что в следующий раз он «сорвет куш». Такая настойчивость типична для поведения, вызванного режимом ВС.
  4. Режим подкрепления с вариативным интервалом (ВИ). В этом режиме организм получает подкрепление после того, как проходит неопределенный временной интервал. Подобно режиму ПИ, подкрепление при этом условии зависит от времени. Однако время между подкреплениями по режиму ВИ варьирует вокруг какой-то средней величины, а не является точно установленным. Как правило, скорость реагирования при режиме ВИ является прямой функцией примененной длины интервала: короткие интервалы порождают высокую скорость, а длинные интервалы — низкую скорость. Также при подкреплении в режиме ВИ организм стремится установить постоянную скорость реагирования, а при отсутствии подкрепления реакции угасают медленно. В конечном итоге организм не может точно предвидеть, когда будет следующее подкрепление. В повседневной жизни режим ВИ нечасто встречается. Профессора, которые дают «неожиданные» контрольные работы, частота которых варьирует от одной в три дня до одной в три недели, а в среднем составляют одну в две недели, используют режим ВИ. При этих условиях от студентов можно ожидать сохранения относительно высокого уровня прилежания, так как они никогда не знают, в какой момент будет следующая контрольная работа. Как правило, режим ВИ порождает более высокую скорость реагирования и большую сопротивляемость угасанию, чем режим ПИ.

В рамках когнитивного подхода большой интерес представляет теория экспектаций В.Врума. В.Врум высказывает предположение, что люди в большинстве случаев следуют рациональным критериям принятия решений. Однако если сотрудник располагает двумя вариантами решений, он будет руководствоваться субъективным отношением к риску. В зависимости от этого сотрудник выберет либо вариант с более высокой субъективной вероятностью достижения результата меньшей валентности, либо с меньшей вероятностью получения результата, но большей его валентностью.

Важнейшее направление изучения мотивации — гуманистический подход (А. Маслоу, К. Роджерс, В. Шутц). А.Маслоу была предложена иерархическая модель потребностей человека, нашедшая широкое применение в практике менеджмента. Разработанная им система разделяет потребности человека на две основные группы, выстраивающиеся в иерархическую пирамиду. Первая группа, составляющая основание пирамиды, — Д-ценности (дефи-цитарные ценности), отражающие первичные, базовые потребности человека (в воде, пище, безопасности). Вторая группа — Б-ценности (бытийные ценности) — составляет основу самоактуализации (вершину пирамиды). К бытийным ценностям относятся истина, красота, добро, совершенство, целостность, уникальность, порядок и некоторые другие.

Процессам самоактуализации личности мешают две основные формы психологической защиты: деритуализация (отказ от Б-ценностей) и нарушения конгруэнтности (соответствия ^-реального восприятию личности другими людьми). Групповые методы коррекции этих нарушений, предложенные в гуманистической школе, получили широкое распространение и активно используются в психологии.

Другой теорией мотивации, оказавшей влияние на исследования организационных процессов, является теория Д. Макклеланда. В основе его подхода лежит анализ мыслей человека, а не его поведения. Д. Макклеланд выделяет три категории мотивов: потребность в аффилиации (стремление к принадлежности); потребность во власти; потребность в успехе или достижении целей (потребность делать что-либо лучше, чем делалось раньше).

Одна из самых известных современных теорий мотивации и удовлетворения человека трудом — двухфакторная теория. М. Герцберга. С точки зрения М. Герцберга, удовлетворенность и неудовлетворенность работой не являются полюсами одной шкалы. Отдельные факторы, обозначенные автором как «гигиенические» (или внешние), предотвращают неудовлетворенность работой. К этим факторам относятся: заработная плата, межличностные отношения в коллективе, условия работы. Другая группа факторов — «факторы поддержки», или внутренние, мотивационные факторы, которые определяют степень удовлетворения личности собственной деятельностью. К факторам поддержки относятся собственно интерес к работе, чувство признания, собственной значимости, ответственности, ощущение достижений, развития и личностного роста. Чем больше актуализированы внутренние факторы, тем больше человек удовлетворен своей работой, при условии что гигиенические факторы не опускаются ниже определенного минимума. Другими словами, хорошая заработная плата и достойные условия работы лишь предотвращают чувство озлобленности и неудовлетворенности, а удовлетворение зависит от факторов мотивации.

Скрытые ожидания человека в отношении работы носят тем не менее достаточно отчетливый характер. Работа позволяет:

  • вести активный образ жизни (невозможно ничем не заниматься в течение долгого времени);
  • структурировать собственное время (задания должны быть выполнены в срок);
  • не ограничиваться только собственной жизнью (работа заставляет следовать общим целям);
  • включаться в социальное окружение, формируя необходимость общаться с другими людьми;
  • определить уровень достижений, социальный статус, степень профессионализма;
  • использовать собственные физические и интеллектуальные ресурсы;
  • получить удовлетворение от приложенных усилий.

М. Герцбергом был также предложен ряд способов преодоления ситуации отчужденности сотрудника в организации, развития мотивационной базы и удовлетворенности трудом: технологии «обогащения труда» — увеличение степени участия сотрудников в принятии решений, разделение ответственности, ротации, гибкость, варианты совмещения и т.д.; эмпатия как основа для управления мотивацией — внимательное отношение к переживаниям сотрудника, вхождение в его внутренний мир, спокойное, доброжелательное общение.

Другой подход, предложенный У. Вар, выделяет основные факторы, определяющие психическое здоровье личности. Эти факторы действуют как своеобразные «витамины», необходимые для поддержания нормальной трудовой жизнедеятельности. К ним относятся: возможность контролировать; возможность применять навыки и умения; наличие целей, пришедших извне; разнообразие; ясность окружающей среды; возможность для построения межличностных отношений; доступность денежного вознаграждения; ценность социального положения; физическая безопасность.

Все эти факторы необходимы для поддержания психического здоровья, однако степень их влияния носит нелинейный характер. Так, рост заработной платы положительно сказывается на удовлетворенности трудом только до известных пределов. Дальнейшее повышение оплаты труда высокооплачиваемого сотрудника практически никогда не делает его счастливее, но понижение зарплаты, безусловно, может сделать его несчастным.

Другая детерминанта психического здоровья — возможность контролировать — также неоднозначно влияет на поведение человека и удовлетворенность работой. Недостаточность контроля существенно снижает мотивацию деятельности, но контроль сверх меры в такой же степени ухудшает показатели психического здоровья. Это связано с отсутствием элементов творчества, спонтанности и риска в случае стопроцентной контролируемости деятельности.

«Витаминная модель», несмотря на неоднородность влияния факторов, предполагает необходимость среднего уровня (как минимального) по всем показателям для достижения ощущения гармоничности существования.

Е. Б. Моргуновым описывается теория Д. Хакмена и Г. Олдхэма, получившая название концепции обогащения труда. Основная идея авторов состоит в том, что рост вероятности удовлетворенности работой человека обусловлен следующими ее характеристиками: разнообразие (т.е. выполняемая работа предполагает разнообразие навыков и склонностей); законченность (т.е. наличествует как минимум явно различимый цикл действий с видимым результатом); значимость (т.е. осознание работником влияния его деятельности на организационную систему); самостоятельность при выполнении заданий; обратная связь, обеспечивающая работнику знание реальных результатов собственной трудовой деятельности.

Во всех исследованиях мотивации труда неизменно отмечается падение степени удовлетворенности по мере снижения профессионального статуса работника. Так, наибольшая степень удовлетворенности характерна для высококвалифицированных специалистов (даже в случае относительно невысокой заработной платы) и специалистов, выполняющих управленческие функции. В наименьшей степени удовлетворены своей работой неквалифицированные рабочие.

Еще один фактор, определяющий удовлетворенность трудом,— стиль общения руководителя. В зависимости от поведения менеджера, тона его общения, характера указаний, обращений к подчиненным сотрудники могут испытывать чувство самоуважения, собственного достоинства или же дискомфорт, обиду и унижение.

Общая тенденция, выделяемая в отношении мотива получения материального вознаграждения за собственный труд, т.е. потребности, лежащей на поверхности трудовой деятельности, оказывается на поверку достаточно сложной. Низкий уровень оплаты труда всегда ведет к неудовлетворенности, озлобленности и стремлению минимизировать собственные вложения в работу. Материальная выгода всегда является условием удовлетворения работой, условием необходимым, но не достаточным. Важным оказывается не абсолютный показатель оплаты труда, а его соотношение с ощущением работником меры справедливости оплаты труда, т.е. показатель относительный к ожиданиям, самооценке, социальным условиям и целому ряду других субъективных и объективных критериев. Экспериментальные исследования, проверенные реальным опытом, подтверждают: центральную роль играет справедливость оплаты труда. Если работник считает зарплату справедливой, он удовлетворен ею.

Одной из основных проблем менеджеров и руководителей самого высокого ранга является общая тенденция снижения эффективности производства. В связи с этим приоритет в деятельности управления персоналом получают функции оценки производительности и факторов ее повышения. К психологическим факторам повышения производительности относится, в первую очередь, изменение мотивации по мере построения карьеры. На этапе подготовки к трудовой деятельности или при поступлении на работу преобладает мотивация безопасности и социального признания, затем добавляется потребность в независимости. На этапе профессионального развития главенствует мотив самореализации. В конце трудового пути, в период подготовки к уходу на пенсию, актуализируются мотивы поиска самовыражения в новых сферах деятельности и удержания социального признания.

Источник: 
Авдулова Т.П., Психология менеджмента: Учеб. пособие для студ. сред, проф. учеб. заведений.
Чтобы оставить комментарий или обсудить материал на форуме, необходимо зарегистрироваться или войти.