Мотивация труда

Трудовое поведение человека определяется взаимодействием внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы, имеющие сложную структуру, непосредственно связаны с мотивацией трудового поведения, внешние - опосредованно. К структурным элементам внутренних побудительных сил (собственно к мотивации) относят потребности, интересы, мотивы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы. Процесс формирования этих внутренних побудительных сил трудовой деятельности понимают как трудовую мотивацию. Также мотивация труда определяется как стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Считается, что потребность становится внутренним побудителем определенного типа трудового поведения, в случае ее осознания работником в форме интереса, т.е. стремления удовлетворить ее конкретным способом. Под ценностными ориентациями понимаются устойчивые установки на те или иные социальные ценности. Интересы отдельных людей, их потребности, их ценностные ориентации могут существенно различаться и даже вступать в противоречие, быть диаметрально противоположными.

Осознанные в качестве интересов потребности отдельного работника или трудового коллектива проявляются в мотивах трудовой деятельности.

В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

В сфере труда принято выделять следующие основные функции мотивов:
• ориентирующая, нацеливающая работника на определенный вариант поведения;
• смыслообразующая, отражающая смысл поведения работника. Мотив в данном случае показывает значимость такого поведения для человека;
• опосредствующая, обусловленная результатом воздействия на поведение работника как внутренних, так и внешних побуждений, что отражается в мотиве;
• мобилизующая, состоящая в том, что мотив «заставляет» работника собраться, сконцентрироваться для выполнения важных для него видов деятельности;
• оправдательная, отражающая в мотиве поведения отношение работника к общепринятому и установленному образцу поведения, той или иной социальной норме.

Трудовая мотивация - это использование в управлении мотивов, побуждающих человека к активности и повышению производительности труда. Трудовая мотивация включает формирование мотивов в процессе деятельности человека и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты.

Мотивы труда формируются, если:
- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально-обусловленным потребностям человека;
- для получения этих благ необходимы усилия работника;
- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Для мотивации труда большое значение имеет оценка вероятности достижения цели (что будет рассмотрено ниже, в концепциях мотивации труда).

Если получить какое-либо благо можно легко без труда, или наоборот, очень трудно, то мотив труда, как правило, не формируется. Работник в этих случаях будет пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется «феномен выученной беспомощности», исключающий трудовую активность.

Отношение человека к трудовым процессам определяется многими мотивами в различных их сочетаниях, которые в совокупности составляют механизм мотивации труда. Он содержит: внутренние мотивы, определяемые предрасположенностью личности к труду (ВМ); внешние положительные мотивы, вызывающие положительную реакцию и побуждающие к труду (ВПМ), и внешние отрицательные мотивы, вызывающие отрицательную реакцию и как бы принуждающие к труду (ВОМ).

По оценкам исследований социологов [17], предпочтительным является мотивационный комплекс труда, когда ВМ>ВМП>ВОМ, т.е. предрасположенность личности к труду имеет большую мотивационную значимость, чем побуждение к труду, которое, в свою очередь, более значимо, чем принуждение к труду.

Наиболее неблагоприятен комплекс, в котором ВМ < ВПМ < ВОМ.

Мотивы трудового поведения изменяются в зависимости от конкретной социально-экономической и политической ситуации, условий и особенностей в развитии коллектива и личности, которые в различные периоды их жизнедеятельности имеют отличия в структуре и приоритетах потребностей и интересов.

Оплата труда как фактор мотивации.
Универсальное средство вознаграждения работников за труд - это денежные выплаты. Деньги являются средством достижения различных целей, прямо или косвенно связанных с удовлетворением многих потребностей. Например, согласно иерархии потребностей Маслоу, они удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, а также потребность в самоуважении, престиже, статусе и др. Исследования также показывают, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников: молодых, напористых, мобильных профессионалов по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус или удобства безопасной жизни.

Заработная плата - это сложившаяся на рынке труда цена, которую работодатель выплачивает работнику в денежной и не денежной, но материальной форме. Оплата труда строится по двухзвенной схеме: общая сумма складывается из фиксированной и переменной частей. Фиксированная часть (примерно 70% от общей суммы) должна минимально удовлетворять запросы работника. Этот минимум задается рынком труда. Переменная часть оплаты за труд (премии, льготы) должна максимально соответствовать количеству и качеству труда. Эта часть предназначена выражать взаимосвязь оплаты с результатами труда, именно она является мотивирующим элементом в структуре заработной платы. Как было показано Ф.Тейлором, размер премии должен составлять не меньше 30% основной заработной платы. В противном случае, она теряет свою стимулирующую функцию.

Однако повышение заработной платы не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда. Заработок является мощным стимулом, если он соответствует индивидуальному трудовому вкладу работника. Уравнительное или несправедливое распределение заработков и премий, даже если их размер велик, снижает стимулирующую роль оплаты труда. Справедливость - важный принцип оплаты труда, означающий равенство. «Справедливая заработная плата есть наивысшая заработная плата, которую может постоянно платить предприниматель», - считал Г. Форд. Она должна быть равной при равных должностях, квалификации, опыте, результатах труда.

Иногда деньги могут утрачивать свое стимулирующее влияние не только потому, что человек увлечен самим содержанием труда или на первый план выдвигает вопросы карьеры и социального престижа, есть причины иного свойства. Так, известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность: люди привыкают к негативному воздействию и наказанию и, в конце концов, перестают реагировать на него подобно тому, как ребенок привыкает к побоям. Подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свою мотивационную силу. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

Низкий эффект материального поощрения может быть вызван и рядом организационных моментов. Например, недоверием рядовых работников к администрации. В силу данной причины люди не хотят работать интенсивнее, опасаясь того, что это чревато повышением трудовых норм, т. е. за те же самые деньги придется работать гораздо больше. Таким образом, при всей стимулирующей мощи денежного вознаграждения оно далеко не всегда достигает ожидаемого эффекта. В итоге, один из, казалось бы, главных компонентов механизма мотивации - материальное вознаграждение за труд - может не оказывать ожидаемого мотивирующего воздействия на персонал организации.

Как отмечает Э. Деси, награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям человека, но чем больше они используются как мотиваторы (стимулирующие факторы), тем вероятнее это будет иметь негативные последствия.

Основные концепции мотивации труда.
Существуют различные концепции мотивации труда, в основе которых лежит анализ факторов, определяющих действие и возможности использования в управлении тех или иных мотивов.

Теория трудовой мотивации Д. МакГрегора.
Считается, что управление - это искусство строить отношения. Д. МакГрегор разделил две формы этого искусства, с соответствующими теориями. Одна из них базируется на взглядах Тейлора, ее Д. МакГрегор назвал «теорией X», другая на взглядах Мэйо - «Теория У». По сути, теория мотивации Д. МакГрегора содержит две противоположные теории, поэтому ее называют двухфакторной. Ортодоксальная «теория X», или как ее называют «метод кнута и пряника», в цивилизованных странах перестает срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Сегодня множество западных компаний и США придерживаются «теории У».

В существующей литературе по менеджменту также описана «Теория Z», которую создал, опираясь на теорию Д. МакГрегора, японец У. Оучи. По этой теории каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Именно этим, по мнению У. Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Основные положения теорий X, У и Z.
ТЕОРИЯ X:
1. Людям свойственно враждебное чувство неприязни к работе; она не выступает для них мотиватором и если можно, они стараются ее избежать.
2. Людей необходимо принуждать к работе и контролировать их, в том числе - держать под угрозой наказания.
3. Людям стремление ответственности желание, чтобы руководили присуще избежать и им.
4. Люди мотивируются, в основном, экономическими потребностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду.
5. Люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, заставлять работать.

ТЕОРИЯ У:
1. . Людям изначально присуща потребность реализовывать умственные и физические усилия для выполнения какой - либо работы.
2. Контроль и угроза - не единственные средства мобилизации усилий. Человеку свойствен также и самоконтроль, и саморуководство.
3. Цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют работу людей.
4. Человеку свойственна потребность в ответственности и инициативе.
5. Само содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности.
6. Люди в основном мотивируются социальными потребностями и стремятся проявлять свою индивидуальность.

ТЕОРИЯ Z:
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
2. Создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме.
3. Необходимость постоянного внимания руководства к исполнителям.
4. Гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников.
5. Создание атмосферы общей ответственности.
6. Предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы; создание «духа доверия» работнику.
7. Особое внимание к социальным контактам исполнителей по «горизонтали», т.е. к неформальным связям.

Содержательные теории мотивации.
Данные концепции базируются на основании первичных и вторичных потребностей человека, которые служат мотивом его действий. «Человек хочет удовлетворить свои потребности, и, если организация обеспечивает условия для реализации его потребностей, то тем самым он мотивирует деятельность работника определенным образом, в зависимости от того, каковы условия и насколько они согласуются с потребностями человека».

В рамках теорий содержания мотивации анализируются факторы, воздействующие на мотивацию. Упор делается на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Изучается структура потребностей, их содержание, механизм связи потребностей с мотивацией человека к трудовой деятельности, выявляется то, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Среди наиболее известных теорий мотивации этой группы первое место принадлежит теории иерархии потребностей, разработанной А. Маслоу. Согласно А. Маслоу иерархия потребностей характеризуется следующими основными подходами:
• Люди постоянно ощущают какие-то потребности.
• Люди испытывают определенный набор ярко выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.
• Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.
• Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности уже не мотивируют людей.
• Если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимается другой неудовлетворенной потребностью.
• Потребности находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют удовлетворенности в первую очередь.
• Потребности более высокого уровня активнее действуют на человека после того, как, в общем, удовлетворенна потребность более низкого уровня.
• Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворенны большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

Теория А. Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Стало понятно, что мотивация людей определяется широким спектром потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действия, который способствует достижению целей всей организации.

Методы удовлетворения потребностей высшего уровня:
Социальные потребности: (1) Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться; (2) Создавать на рабочих местах дух сильной команды; (3) Проводить с подчиненными периодические совещания; (4) Не стараться разрушить возникшие социальные группы, если они не наносят организации реального ущерба; (5) Создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении: (1) Предлагать подчиненным более содержательную работу; (2) Обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами; (3) Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты; (4) Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений; (5) Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия; (6) Продвигать подчиненных по служебной лестнице; (7) Обеспечить обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребность в самовыражении: (1) Обеспечить подчиненным возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал; (2) Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи; (3) Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Теория мотивации ERG К. Альдерфер.
Теория мотивации труда, известная как теория ERG (аббревиатура образована из начальных букв трех английских слов: existence - существование, relatedness - отношения с другими людьми, growth - рост), основанная на иерархии потребностей по А. Маслоу, предложена К. Алдерфером. Он исходил из существования трех базовых потребностей: существования, отношений с другими людьми и роста. Эти потребности включающие потребности, о которых говорил А. Маслоу, способна удовлетворить работа.

Потребности, связанные с существованием, - это потребности, от удовлетворения которых зависит выживание индивидуума: потребности в пище, воде, убежище и потребность в физической безопасности. Организации способны удовлетворить эти потребности, обеспечив работников заработной платой, дополнительными льготами, безопасными условиями труда и защитой их права на труд.

Потребность человека в отношениях удовлетворяется его контактами с другими людьми в той мере, в какой эти отношения становятся для него источниками эмоциональной поддержки, уважения, признания и чувства принадлежности к определенной группе. Эти потребности удовлетворяются на работе через отношения с коллегами и руководителями, через семейные и дружеские связи.

Потребность в росте, например потребность в собственном совершенствовании и развитии - это потребности, связанные с личностью человека, с его «Я». Эти потребности удовлетворяются за счет максимально полного использования наших навыков и способностей. Работа способна удовлетворить потребность человека в росте, если она сопряжена с поиском нестандартных решений, автономна и требует творческого подхода.

Между потребностями, из которых исходит теория ERG, нет иерархической зависимости, все они способны влиять на нас одновременно. Это значит, что удовлетворение потребностей одного рода не ведет автоматически к появлению потребностей более высокого уровня. Однако если удовлетворение потребностей в отношениях с другими людьми или в росте приводит к фрустрации, мы можем вернуться к поведению, удовлетворяющему нашу потребность в существовании. В отличие от А. Маслоу, который считал, что человек будет во что бы то ни стало стремиться к удовлетворению любой из своих потребностей любого уровня, К. Алдерфер исходил из того, что человек, как говорится, махнет на нее рукой и сосредоточится на удовлетворении более жизненно важных нужд.

Состоятельность теорий ERG подтверждается многими экспериментальными исследованиями, кроме того, она и интуитивно тоже кажется верной. Она имеет более непосредственное отношение к мотивации работающего человека, чем теория иерархии потребностей Маслоу.

Двухфакторная теория мотиваций Ф. Герцберга.
Ф. Герцберг продолжил работу А. Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Проводя исследование в области мотивации на инженерах и бухгалтерах компаний Питтсбурга и его окрестностей, Ф. Гецберг использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса: 1) Когда Вы испытывали наиболее полное удовлетворение от работы и что его порождало?; 2) Когда Вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение? В результате полученных ответов Ф. Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом. Факторы, вызывающие удовлетворение Ф. Герц-берг назвал мотиваторами, а предотвращающие неудовлетворение - гигиеническими факторами. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Гигиенические факторы: (1) Политика предприятия; (2) Условия работы; (3) Зарплата; (4) Межличностные отношения с начальником и коллегами; (5) Контроль за работой. Мотиваторы: (1) Успех; (2) Продвижение по службе; (3) Ответственность; (4) Признание; (5) Творческий и деловой рост.

Согласно теории Ф. Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. Эта теория утверждает, что если руководители хотят добиться заметного повышения производительности труда, они должны сконцентрироваться на мотиваторах и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текучести кадров - надо обратить внимание на гигиенические факторы и улучшить внешнюю сторону труда.

Теория Ф. Герцберга сосредоточена на особенностях самой работы, играющих для исполнителя роль мотивирующих факторов. Если потребности-мотиваторы действительно стимулируют человека работать как можно лучше и формируют у него позитивное отношение к своим обязанностям, почему бы не реорганизовать работу таким образом, чтобы оптимизировать удовлетворение этих потребностей? Подобные усилия, получившие название обогащения содержания работы, направлены на то, чтобы расширить участие персонала в планировании, выполнении и оценке работы и дать людям возможность наиболее полно удовлетворить свои потребности, играющие роль мотиваторов. Ф. Герцберг предложил следующие пути обогащения содержания работы.

1. Избавьте работников от излишнего контроля со стороны менеджмента. Этим вы возложите на них большую ответственность за результаты их работы, предоставите им большую автономность и свободу и повысите их авторитет.
2. Там, где это только возможно, рабочие должны создавать не детали, а по возможности завершенные агрегаты или узлы. Подобный подход будет благоприятствовать тому, что рабочие поймут, какое именно место их труд занимает в общем производственном процессе.
3. Регулярно и постоянно снабжайте работников обратной связью о производительности их труда и о качестве работы, но не передавайте информацию через супервизоров, а обращайтесь непосредственно к исполнителям.
4. Настраивайте работников на выполнение новых, нестандартных заданий и на то, чтобы они становились специалистами в решении каких-то конкретных задач или в выполнении определенных операций.

Теория характеристик работы Дж.Р. Хэкман и Г.Р. Олдхэм.
Изучение проблем, связанных с обогащением содержания работы, привело к тому, что два психолога задались целью ответить на вопрос, какие именно параметры работы можно обогатить. Дж.Р. Хэкман и Г.Р. Олдхэм разработали теорию мотивации, основанную на изученных ими объективно измеряемых факторах работы, которые коррелируют с удовлетворенностью и трудовой дисциплиной персонала. Концепция Дж. Р. Хакмана и Г.Р. Олдхема определяет оптимальные направления «реорганизации труда», «обогащения труда», или «расширения труда».

Ими была сформулирована модель рабочей мотивации, основанная на ключевых характеристиках работы:
1. Разнообразие умений - та степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Дж.Р. Хакман и Г.Р. Олдхем считают, что разнообразие умений, которое необходимо для решения игровых задач, является основной причиной привлекательности их для человека; если работа требует от человека разнообразных умений, она будет казаться ему гораздо более значимой, чем это есть на самом деле.
2. Идентифицируемость задания - степень, в которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом.
3. Значимость задания - степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу других людей как в данной организации, так и во внешнем окружении.
4. Автономность - та степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и в определении способов ее выполнения.
5. Обратная связь - та степень, в которой выполнение рабочих заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительности эффективности работы.

Определения основных психологических состояний:
1. Переживаемая значимость работы - это та степень, в которой работа переживается человеком как значимая, полезная и стоящая.
2. Переживание ответственности за результаты работы - та степень, в которой человек чувствует себя лично причастным к результатам работы и ответственным за них.
3. Знание результатов - степень, в которой человек знает и понимает, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении.

В самом общем виде модель «работает» следующим образом: пять ключевых характеристик работы вызывают три психологических состояния, которые, в свою очередь, приводят к ряду благоприятных для личности и для работы результатов. Связи между характеристиками работы и психологическими состояниями на схеме опосредуются силой потребности индивидуального роста.

Сила потребности индивидуального роста - это степень, в которой человек стремится к достижению результата, к обучению и к личностному развитию. Модель постулирует, что человек переживает положительные эмоции в той степени, в какой он узнает (знание результатов), что он лично (переживание ответственности) хорошо выполнил задание (переживаемая значимость).

Эта самогенерирующаяся мотивация будет наивысшей, если присутствуют все три психологические состояния (например, плохо, если задание вызывает чувство ответственности, но обратной связи нет).

Лица с высокой силой потребности индивидуального роста будут с большей вероятностью переживать психологические состояния при соответствующих характеристиках работы и более положительно реагировать на эти состояния, что выразится в более высоких результатах деятельности.

Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию методом анализа того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Теория ожиданий Врума.
Она базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к успеху. Модель ожидания Врума выстроена вокруг таких понятий как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание (ее еще называют VIE теория).

Валентность, по Вруму, - это устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Если человек равнодушно относится к результату - валентность равна нулю, если настроен добиваться результата - положительна.

Важной составляющей валентности является значимость (или инст-рументальность) результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, лучшее выполнение работы (результат первого уровня) может рассматриваться как средство для продвижения по службе (результат второго уровня).

Другая переменная мотивационного процесса, по Вруму, - это ожидание. Если значимость связывает результаты первого и второго уровней, то ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня. Ожидание в теории Врума представляет собой вероятность с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Схематически модель мотивации, по Вруму, выглядит следующим образом: ожидания того, что усилия дадут желаемый результат; ожидания того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение; ожидаемая ценность вознаграждения.

Если работник считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала, его мотивация будет слабой. Также она будет слабой, если человек уверен, что его результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате сил ему этих результатов не достичь. Мотивация трудовой деятельности будет ослабевать и в том случае, если ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика. Например, вместо получения большей степени уважения и признания его заслуг, работник получает прибавку к зарплате.

Следовательно, для усиления трудовой мотивации, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями работников и привести их в соответствие. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.

Экспериментальные исследования подтверждают теорию ожиданий.

Теория справедливости.
Эта теория существует почти столько же, сколько и мотивационная теория ожидания и ее разработку приписывают Дж.Ст. Адамсу. Теория справедливости показывает, что в основе трудового поведения человека и получении от этого удовлетворения лежит стремление к справедливой оценке его со стороны руководства и коллег. Когда человек чувствует, что отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям не соответствует соотношению у других людей, выполняющих аналогичную работу, возникает несправедливость. У человека, считающего, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, возникает психологическое напряжение. В этом случае он может либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Считающие, что им переплачивают, будут поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или увеличат ее. Справедливость возникает, в ситуации, когда:
Отдача, полученная одним работником =
Вклад этого работника
= Отдача, полученная другим работником
Вклад другого работника

Понятно, что оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Умозаключение человека может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. При несоответствии собственных представлений об отношении «вклад-отдача» с представлениями других о том же отношении, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. «Жажда» восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила мотивации такого рода находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад в получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

В этом случае не рекомендуется сохранять в тайне суммы зарплат сотрудников, так как это может вызвать подозрения в несправедливости там, где ее нет на самом деле, и организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста зарплаты, связанное с продвижением по службе.

Модель Портера - Лоулера.
А. Портером и Э. Лоулером разработана комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий Врума и теории справедливости Адамса. Согласно этой теории результаты трудовой деятельности зависят от приложенных усилий сотрудника, его способностей и осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в справедливости вознаграждения.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой: (1) внутреннее вознаграждение (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения); (2) Внешнее вознаграждение (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Таким образом, результаты труда зависят от: затраченных усилий (которые определяются ожидаемой ценностью вознаграждения и ожидаемой справедливостью вознаграждения); способностей и особенностей человека; осознания своей роли в процессе труда.
С точки зрения А. Портера и Э. Лоулера высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, т.е. результативный труд ведет к удовлетворению.

Модель А. Портера - Э. Лоулера внесла большой вклад в понимание мотивации. Во-первых, она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей, во-вторых, эта модель показывает важность объединения таких понятий как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы.

Теория постановки целей.
Э. Лок считает, что основной источник нашей мотивации к труду можно охарактеризовать с точки зрения достижения какой-либо конкретной цели. Цель зависит от того, что мы намерены делать в ближайшем будущем.

Постановка конкретных производственных целей, достижение которых требует немалых усилий, может мотивировать и направлять поведение человека, настраивать на более эффективный труд. Исследования показывают, что люди, имеющие определенные цели, работают лучше тех, кто их не имеет. Конкретные цели - более сильные мотиваторы, нежели цели общего характера, а трудно достижимые цели - более сильные мотиваторы, нежели те цели, которых можно достичь без особого труда.

Если рассматривать цели как факторы мотивации, то они должны: быть однозначными; быть измеримыми; поддаваться оценке; иметь конкретные сроки достижения; быть реальными; быть контролируемыми; пользоваться поддержкой всего коллектива; рассматривать потенциальные стимулы; концентрировать внимание на возможности повышения эффективности деятельности. Важный аспект теории Э. Лока - индивидуальная приверженность поставленным целям, определяемая тем, насколько решительно мы настроены на их достижение.

На приверженность цели оказывают влияние три группы факторов: внешние, интерактивные и внутренние. К числу внешних факторов относятся люди, наделенные властью, влияние товарищей и вознаграждение, получаемое извне. Доказано, что возможность опереться на любого человека, имеющего определенный авторитет, например на собственного босса, становится побудительным мотивом, усиливающим приверженность цели. Приверженность цели возрастает, когда этот пользующийся авторитетом человек физически присутствует, когда он оказывает поддержку и пользуется доверием. Ее усиливают также и такие факторы, как увеличение заработной платы и давление со стороны товарищей.

К интерактивным факторам, влияющим на нашу готовность добиваться поставленных целей, относятся соперничество и возможность участвовать в постановке. Показано, что эти факторы побуждают людей ставить перед собой более трудно достижимые цели и прикладывать больше усилий для их достижения. К числу внутренних когнитивных факторов, облегчающих приверженность целям, относятся те вознаграждения, которые мы получаем от самих себя, и наши ожидания успеха. Когда ожидания успеха идут на убыль, готовность достичь поставленной цели снижается.

На приверженность цели влияют и другие факторы личного и ситуативного характера, в том числе потребность в достижениях, выносливость, агрессивность и склонность к соперничеству, успешность в достижении трудных целей, высокая самооценка и внутренний локус контроля.

Справедливость теории постановки целей подтверждена результатами многочисленных исследований. Показано, что постановка целей оказывает заметное позитивное влияние на результативность труда персонала. Общий вывод таков: мотивационный эффект постановки целей максимален для легких заданий и минимален - для более сложных. Это утверждение справедливо для самых разных организаций, видов деятельности и заданий. Теория постановки целей имеет также высокую научную валидность и большое практическое значение.

Цикл высокопроизводительного труда.
Изучение теории постановки целей привело к созданию более полной теории мотивации труда и удовлетворенности работой. В этой теории, представляющей собой уточнение и продолжение теории постановки целей, большая роль отводится когнитивным факторам и учитывается взаимосвязь мотивации и удовлетворенности. Концептуально эта модель, названная циклом высокопроизводительного труда, более сложна, чем теория постановки целей.

Цикл начинается с требований, предъявляемых работой, со связанных с нею целей и требующих решения проблем. Это теория постановки целей, согласно которой цели являются для работников побудительными мотивами улучшения их производственных показателей. Помимо тех целей, которые мы ставим перед собой сами, может возникнуть необходимость решать сложные задачи, поставленные перед нами руководством (менеджерами или супервизорами) или связанный с участием (вместе с руководством) в принятии решений, с коллегами или ролевыми моделями. Какими бы ни были источники этих конкретных, достижимых или трудных, целей, они автоматически не приводят к улучшению производственных показателей. Они, скорее, усиливают мотивацию труда. Наличие трудных целей, достижение которых требует напряжения, само по себе еще не гарантия высокой результативности труда, но они приведут к ней, если присутствуют дополнительные факторы - так называемые модераторы.

Модераторы влияют на силу взаимосвязи целей и качество труда. Конкретные и непростые цели усилят мотивацию и приведут к более высоким производственным показателям, если у работников: достаточно высок уровень способности выполнить задачу; есть приверженность цели; есть обратная связь и информация о том, как они приближаются к цели; высокая самоэффективность или высокий уровень ожиданий, связанных с тем, чтобы работать хорошо; если задание не слишком трудно.

Если принять, что есть достаточно трудные цели и задачи и все вышеперечисленные модераторы, то можно переходить ко второй стадии цикла, т. е. к тому, насколько активно цели влияют на работу. Их влияние проявляется через механизмы-медиаторы, которые называются универсальными стратегиями выполнения заданий и необходимы для завершения задания. К числу этих стратегий относятся направление нашего внимания, усилия, которые мы согласны прилагать, а также наша готовность работать и сверхурочно.

Если есть сочетание всех этих факторов: трудных задач, требующих решения; модераторов, облегчающих работу персонала; и стратегий-медиаторов, «переводящих» цели на язык конкретных действий, тогда и результативность труда персонала будет высока. Вознаграждения, которые должны последовать за достижением поставленных целей, могут играть роль побудительных мотивов, способствующих поддержанию трудовой активности на высоком уровне. Вознаграждения могут быть получены извне в виде повышения заработной платы, продвижения по службе или в какой-либо иной форме, свидетельствующей о признании организацией заслуг своих работников; вознаграждения могут быть также и внутренними: те награды, которые человек вручает себе сам, например в виде удовлетворенности, которую приносит достигнутый успех, уверенности в своих силах и гордости за собственную состоятельность. Существуют и такие безусловные вознаграждения, которые вытекают из самого факта наличия работы, в том числе различные дополнительные выплаты (сверх прямой зарплаты), уверенность в завтрашнем дне и социализация с коллегами.

Если внешние и внутренние вознаграждения как следствия хорошего исполнения служебных обязанностей дают человеку возможность удовлетворить свои потребности и если они соответствуют его ценностям, он будет вполне удовлетворен работой. Если вознаграждения не дают ему такой возможности, он будет разочарован и неудовлетворен. Высокая удовлетворенность ведет к большей преданности организации и к готовности принять новые, цели и новые вызовы, что свидетельствует о циклическом характере модели высокопроизводительного труда. Высокая удовлетворенность скорее является результатом высокопроизводительного труда, нежели ее причиной. Иными словами, сначала - результативный труд. Познанное чувство удовлетворенности работой связано с будущей результативностью труда не напрямую, а зависит от того, насколько сильно человек привязан к организации, и от его готовности трудиться ради достижения новых целей.

Теория трудовых инвестиций.
Чем больше усилий человек прилагает к своей работе, чем более она является для него стимулирующим и привлекательным фактором, тем выше результативность деятельности и удовлетворенность ею. Иначе говоря, чем более человек выкладывает самого себя в труд, тем он не только результативнее, но и мотивированнее. Функцией инвестирования являются не только результаты труда, но именно удовлетворенность от него. Невозможно считают представители этого подхода, добиться высокой мотивации без значительных личных усилий в работу самой личности.

Одним из следствий этого вывода является важное положение данной теории, подтвержденное исследованиями: результативность и удовлетворенность тем больше, чем выше исполнители расценивают величину своего вклада в общий результат совместной деятельности. Если они чувствуют зримый и существенный вклад их личных усилий в общее дело, то это повышает их отдачу, и их удовлетворенность и мотивацию. Кроме того, чем выше человек расценивает уже достигнутые общие результаты в качестве обеспеченных за счет его деятельности, тем выше его мотивация, тем в большей степени он считает себя обязанным интенсивно и эффективно работать дальше. Иначе говоря, мотивированность и интенсивность труда есть прямая функция от так называемых накопленных инвестиций, от всей суммы усилий, вложенных человеком в работу организации.

Теория инвестиций имеет существенное практическое значение для организации управления, для деятельности руководителя. Она показывает, что именно величина инвестирования подчиненными своего труда в достижении корпоративных целей является одним из сильных мотивирующих факторов, содействует повышению общей эффективности организации. Следовательно, можно и нужно повышать меру субъективных инвестиций, а через это влиять на повышение результативности деятельности организации.

Одним из перспективных направлений реализации данного положения являются методы партисипативного управления.

Концепция партисипативного управления.
Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворения, работает с большей отдачей лучше и более производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывает работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т. е., происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что она непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организации. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управления все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативно-го управления уже нельзя связать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:
1. Работник получает право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность.
2. Работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать.
3. Работникам дается право контроля за качеством, и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат.
4. Партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений.
5. Предоставления работникам права на формирования рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипа-тивного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они тесно связаны друг с другом, и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения постановки целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каково может быть вознаграждение за его деятельность.

Другие теории мотивации труда.
Вышеперечисленные концепции можно дополнить еще некоторыми взглядами на проблему мотивации труда. Так, с точки зрения английских консультантов по управлению М. Вудкока и Д. Френсиса, факторами влияющими на мотивацию являются:
1. Рабочая среда. Обстановка, в которой осуществляется работа, оказывает сильное влияние на состояние работника и отношение к работе, поэтому организации стоит вкладывать время и ресурсы на создание обстановки, благоприятной для работников.
2. Вознаграждение. Включает в себя кроме зарплаты другие выплаты, выходные и дополнительные выгоды, такие как жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, персональные автомобили, оплаченное питание, возможности для развлечения и др.
3. Безопасность. Люди бояться остаться без работы, утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Людям хочется иметь чувство безопасности, которое они испытывают в группе, которое они имеют при уверенности в завтрашнем дне, при наличии работы.
4. Личное развитие и рост. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, она может быть сильнейшим мотиватором для еще больших достижений. Оказание помощи личному развитию работников - один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу организации.
5. Чувство причастности. Люди хотят чувствовать себя частью организации. Это осуществляется путем доведения информации до служащих и путем коммуникаций (обмена мнениями, суждениями, взглядами работников).
6. Интерес и вызов. Большинство людей ищет работы, содержащей вызов, требующей мастерства и не слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. Даже явно исполнительские виды деятельности можно перестроить так, чтобы они приносили большее удовлетворение.

Источник: 
Зоткин Н.В., Общая психология