Бенчмаркинг

Бенчмаркинг – инструмент, используемый для задания параметров процессов, издержек и показателей функционирования и сопоставления их с аналогичными параметрами лучших организаций с целью выявить «лучшие приемы и лучшие ценности» при помощи постоянного усовершенствования. Значение «истинной сопоставимости» вряд ли можно переоценить. Маловероятно, чтобы какие-либо два товара или услуги были в полной мере идентичными; поэтому необходимо выявить все релевантные параметры функционирования, гарантирующие надежное свидетельство об уровне услуг. В этом случае можно сравнивать подобные услуги друг с другом, понимая сущность различий, если они имеются.

Никакие две организации, предоставляющие одни и те же услуги, не согласятся с тем, какой уровень услуг является «лучшим» с точки зрения качества, времени, затрат на всех этапах процесса. Однако в ходе сопоставления каждый участник узнает об издержках, методах, процедурах, ценностях и суждениях других участников. В конце процесса участникам необходимо обосновать «ценность» своей услуги и предоставить потребителям возможность самим решать, за услуги какого уровня они готовы платить. Провести бенчмаркинг будет проще, если воспользоваться приемами, ориентированными на виды деятельности, описанные в книге «Управление бизнес-процессом», в частности, приемами определения уровней услуг и установления их приоритетов, а также приемами использования системы сбалансированных показателей.

Типы бенчмаркинга

Внутренний. Организации могут проводить сравнение с «лучшим опытом» (бенчмаркинг) в масштабах собственных границ (в зависимости от типа и размера организации). Это вполне оправданный вариант, так как в таких организациях функционирует несколько операционных единиц, выполняющих одни и те же задачи, или потому, что ряд филиалов / подразделений стратегических бизнес-единиц имеют собственные вспомогательные функции, в частности, финансовую, кадровую, профессиональной подготовки, закупок, управления мощностями и оплатой труда, параметры которых можно сравнивать друг с другом. Внутренний бенчмаркинг, всякий раз когда это возможно, должен выполняться до внешнего.

Внешние базы данных. В настоящее время существует большое число внешних баз данных, предоставляемых главным образом, консалтинговыми фирмами, которые занимаются сравнениями в масштабах отрасли, функции, процесса или каких-то иных границах. Они различаются по природе и степени полезности. При выборе базы данных необходимо получить ответы наследующие вопросы.

• Сколько организаций выбирается для сравнения?
• Какого период берется для сравнения? Обратите внимание на базы данных, продолжительность накопления которых превышает два года.
• Осуществляется ли сопоставление с учетом размеров организаций, отраслевых секторов и других аналогичных критериев?
• Какая информация анализируется и на каком уровне? Обратите внимание на те структуры, которые решают вопросы поверхностно и неспособны идентифицировать важные различия в процессах.
• Какие данные используются в качестве обратной связи и как часто они уточняются?
• Предлагается ли доступ к другим бенчмаркинговым организациям?
• Сколько стоят услуги такой организации?

Двумя такими базами данных в области финансов являются Global Benchmarks Alliance, разработанная совместно с Hackett Benchmark, действующаяся в виде постоянного проекта. Global Benchmarks Alliance устанавливает разумные цены, охватывает достаточное большое число организаций, предоставляет масштабную обратную связь и предлагает контакты с другими бенчмаркинговыми организациями. Однако она работает преимущественно с группой крупных организаций.

Сотрудничество в сфере бенчмаркинга

Бенчмаркинг этого типа бывает двух категорий.

В пределах сектора. В настоящее время в сфере сотрудничества реализуется множество инициатив, их число постоянно и динамично растет, особенно в общественном секторе, после появления программы Best Value, где бенчмаркинг является базовой философией. Проекты такого рода реализуются также и в частном секторе при условии, что обмен информацией тщательно контролируется; часто для этого привлекается третья сторона. Одним из таких проектов, который выполняется на протяжении уже ряда лет, можно назвать процесс бенчмаркинга в районах Лондона (London Boroughs Process Benchmarking), в частности, в районе Тауэр-Хамлетс. Кейс о Тауэр-Хамлетс подробно анализируется в конце главы.

За пределами сектора. Сотрудничество не осуществляется в рамках одной и той же отрасли, особенно если конкурентное давление делает это невозможным. Вспомогательные процессы, обсуждавшиеся выше, при изучении внутреннего бенчмаркинга, позволяют провести сравнение в широком диапазоне организаций, действующих и в общественном, и частном секторах. В равной степени партнеров по бенчмаркингу можно найти и среди тех, у кого имеются аналогичные операционные проблемы, хотя они действуют в разных секторах бизнеса. Приведем несколько примеров этого рода.

• Службы, отвечающие за работу британских аэропортов (British Airports Authority), стадиона Wembley и ипподрома Ascot (Ascot Racecourse), где проводятся знаменитые скачки, сталкиваются с похожими проблемами, когда им приходится заниматься управлением движения большого числа людей и автомобилей.
• Рестораны McDonald's, банки и почтовая служба (Consignia) имеют похожие проблемы, возникающими из-за очередей потребителей, ожидающих обслуживания.

Конкурентный бенчмаркинг. Очевидно, проводить бенчмаркинг в конкурентных условиях гораздо труднее. Иногда информацию можно отыскать в общественных областях (эти варианты обсуждаются ниже), но, как правило, может потребоваться необычный подход. Известным примером такого рода является компания Xerox, которая:

• создала специальную лабораторию для анализа конкуренции, там тестируют продукцию соперников, послепродажные услуги инженеров, вызываемых потребителями и измеряют показатели их работы;
• приобрела 10 персональных копиров Canon, когда они только появились, и раздала их своим потребителям для анализа и определения их реакций;
• изучила японские методы управления запасами и в соответствии с выводами – сократила число продавцов с 5000 до 300.
• сравнила результаты своей деятельности с работой Kodak, IBM и Bell; в качестве одной из метрик, которую она использовала для сравнения, было медианное время от появления концепции продукта до его изготовления.

Методы сбора данных для бенчмаркинга варьируют в зависимости от затрат, количества и точности собранных данных и должны определяться целью бенчмаркинга. К источникам данных относятся:
• клиринговые дома, группы обмена и бенчмаркинговые клубы (примеры которых приводятся в кейс);
• консалтинговые и академические исследования, часто проводимые, с условием, что их результаты будут опубликованы, при поддержке спонсоров, например, института CIMA Research Foundation, спонсирующего проект, выполняемый университетом города Лидс, в ходе которого сравниваются результаты внедрения систем сбалансированных показателей в 500 британских бизнес-структурах;
• результаты обратного инжиниринга, пример которого приведен выше, когда рассказывалось о некоторых приемах компании Xerox;
• посещение компаний: четко спланированное поседение компаний может привести к крупной сделке или остаться видом индустриального туризма;
• анкеты;
• обзоры, поступающие по почте или телефону;
• внутренние источники, включающие:

• торговых и технических представителей;
• специалисты по закупкам и поставщиков;
• водителей, доставляющих товары;
• котировки;
• обзоры;
• посещение потребителей и предприятий;
• анализ конкуренции;
• базы данных в библиотеках;

• общественные источники, в том числе:

• специализированные издания и выставки;
• группы пользователей;
• отчеты аналитиков;
• годовые отчеты;
• отчеты о патентах;
• исследовательские документы;
• газеты и информационные бюллетени;
• рекомендации для покупателей;
• информация органов власти;
• фокус-группы;
• Интернет.

Кодекс поведения

Этот кодекс был составлен Обществом бухгалтеров в сфере управленческого учета Канады (Society of Management Accountants of Canada).

Принципы:

• Законность: включать в бенчмаркинг ограничения специального характера или не допускать фиксирования цен.
• Справедливость: предоставлять информацию одного и того же уровня.
• Конфиденциальность: соблюдать конфиденциальность в отношении информации о партнерах по бенчмаркингу.
• Использование: применять результаты только для целей, согласованных сторонами.
• Приоритет первичного контракта: взаимное согласие привлекать третьих лиц при выполнении контракта.
• Подготовка: демонстрировать приверженность делу путем необходимой подготовки на каждом этапе.

Этикет и этика бенчмаркинга:
• Заранее установить базовые правила.
• Не запрашивать конфиденциальных данных.
• Использовать по конкурентным данным этически приемлемую третью сторону.
• Классифицировать информацию на внутреннюю и привилегированную.
• Не:

• допускать дискредитации бизнеса конкурента перед третьей стороной;
• ограничивать конкуренцию или получать в управление бизнес благодаря установившимся взаимоотношениям;
• представлять себя в качестве специалиста, работающего на другого работодателя.

• Добиваться открытости и доверия.

Протокол обмена информацией:
• Придерживаться положений Кодекса поведения при бенчмаркинге (Benchmarkmg Code of Conduct).
• Следовать установленному процессу бенчмаркинга.
• Определять, что следует подвергнуть бенчмаркингу, и выполнить самооценку.
• Разработать анкету и рекомендации для собеседований.
• Обладать полномочиями по обмену информацией.
• Работать через согласованную сторонами структуру и совместно разработать графики личных встреч.
• Следовать лучшим рекомендациям при посещении оргнизаций для личных встреч:

• заранее готовить повестку совещаний;
• действовать как профессионал, честно, вежливо и оперативно;
• представлять всех присутствующих и объяснять, почему они принимают участие;
• не выходить за рамки повестки дня;
• не использовать индивидуальных жаргонных выражений;
• не делиться конфиденциальной информацией, не получив на это предварительного разрешения;
• предложить организовать ответный визит;
• осуществлять встречи и визиты в соответствии с графиком.

Преимущества бенчмаркинга. После того как организация измерила собственные показатели функционирования и попытками их улучшить после внутренних обсуждений, следующий логический шаг – сделать сопоставление с аналогичными внешними организациями, в частности, теми, которые, как считается, используют «лучшие приемы» и добиваются «лучших ценностей». Такой подход имеет ряд преимуществ:

• обеспечивает более полное понимание того, где находится организация в сопоставлении с лидерами отрасли;
• показывает области, требующие усовершенствования;
• помогает преодолевать тенденцию удовлетворяться достигнутыми результатами;
• поощряет инновации;
• поддерживает изменения;
• помогает демонстрировать «лучшие достижения».