Анализ состояния организации

Для анализа состояния организации в первую очередь необходимо выяснить ряд важных моментов.

Насколько эффективна действующая стратегия. Чтобы это определить нужно оценить стратегию как с качественной (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности) точки зрения. Ухудшение этих показателей и (или) быстрое изменение внешней ситуации, определяемое анализом состояния отрасли и действий конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии.

Критериями успешности действующей стратегии является финансовое положение организации за последнее время, а также:
• рыночная доля, место в отрасли;
• динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами);
• тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;
• более быстрый (медленный) рост продаж организации, чем на рынке в целом;
• размер кредитов;
имидж организации;
• лидерство в технологии, инновациях, качестве.

В чем сильные и слабые стороны организации, какие у нее есть возможности и что ей угрожает. Сильные стороны организации являются залогом успеха и важны как основные элементы стратегии. Слабые стороны важны, поскольку они обнаруживают уязвимые участки, требующие особого внимания. Возможности и внешняя угроза важны для анализа, так как стратегия всегда нацелена на использование наиболее благоприятных возможностей и на защиту от опасностей, угрожающих благополучию организации.

Возможности и угроза сигнализируют о стратегических изменениях. После построения матрицы SWOT не лишним будет ответить на вопросы:
• имеет ли организация сильные стороны и достоинства, на которых можно строить стратегию;
• делают ли слабые стороны организацию уязвимой;
• какие возможности использовать;
• какой угрозы опасаться?

Конкурентоспособны ли цены и издержки организации. Признаком, свидетельствующим о прочности положения организации, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с этими показателями конкурентов в отрасли. Анализ издержек и ЦЦ — необходимый инструмент сравнительной оценки цен и издержек организации и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности организации и выявлении сфер деятельности, которые требуют более тщательного изучения.

Различия в издержках конкурентов могут быть вызваны различиями:
• в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары поставщиков;
• технологии и возрасте оборудования;
• производственных издержках (кривая опыта, экономия на масштабах, уровень оплаты труда, производительность, расходы на административный аппарат, разные уровни налогообложения и т.д.);
• зависимости конкурентов от инфляции и смены курса валют;
• затратах на маркетинг;
• издержках на транспортировку сырья и товара;
• издержках на сбытовую сеть.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек организации с издержками ее основных конкурентов по всей цепочке, начиная от покупки сырья и заканчивая ценами, уплаченными за товар конечными потребителями.

Цепочка ценностей (ЦЦ, как мы уже говорили) позволяет определить основные виды деятельности организации, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; ЦЦ служит средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми в самой организации и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества (мастерство).

Необходимо понять:
• пытается ли организация добиться конкурентных преимуществ путем снижения издержек или дифференциации;
• как формируются издержки в каждом звене цепочки и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях;
• предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в ЦЦ организации возможность для снижения цен.

Конкурентоспособность организации с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной ЦЦ организации), но и от издержек в ЦЦ поставщиков и дистрибьюторов.

Сравнительная оценка затрат организации и затрат ее конкурентов, а также организаций, достигших лучших результатов, дает ясную картину конкурентоспособности организации по издержкам. Оценка возможна на основе информации, полученной из опубликованных материалов или в ходе переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками. Однако сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек, получить ее непросто.

Если причина слишком высоких издержек по сравнению с издержками конкурентов находится в первом или третьем звеньях ЦЦ, то организация может восстановить конкурентоспособность, если расширит круг собственных операций.

Анализ ЦЦ — мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.

Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности сотрудников организации по сравнению с навыками и способностями сотрудников конкурентов, точнее, пределы возможности организации обеспечивать более эффективную, чем у конкурентов работу всех звеньев ЦЦ .

Конкурентная стратегия организации, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и борьбе со слабыми сторонами. Сильные для организации и слабые для конкурентов стороны — наилучшая база для наступательных инициатив.

С какими стратегическими проблемами сталкиваются организации. Необходимо разработать как можно более полный перечень вопросов, ответы на которые требуются для создания стратегии. Этот перечень составляется по результатам анализа состояния организации, отрасли и конкурентов. Основной акцент делается на выводах о слабых и сильных сторонах организации, а также на соображениях, которые должны быть учтены менеджерами при разработке стратегии.

Источник: 
Лапыгин Ю.Н., Бизнес-план. Стратегии и тактика развития компании