Ситуационный подход в управлении персоналом

Теории, основанные на ситуационном подходе, явились следующим этапом развития теории управления персоналом и управленческого поведения.

Обобщенно можно выделить две формы управленческого поведения.

1. Директивное поведение — руководитель определяет структуру решения, контроль, надзор. «Поддерживающее поведение» может быть определено как умение руководителя оценивать, слушать и облегчать процесс принятия решения и его выполнение подчиненными.
2. Ситуационное поведение, основанное на положении, что не существует некоего оптимального стиля руководства: успешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом.

К. Блангард предложил различать ситуационное руководство как:

1. указание — руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;
2. тренировка — руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;
3. подкрепление —руководитель разделяет процесс принятия решения и заявляет подчиненным о своей поддержке;
4. делегирование — предоставление ответственности запринятие решения подчиненными.

Американский психолог Ф. Фидлер, пытаясь улучшить модель поведения руководителя, сделал вывод, исходя из многочисленных исследований различных типов организаций, что директивный стиль оправдывает себя в «ситуациях, благоприятных или неблагоприятных для руководителя».

Когда ситуация умеренно благоприятная, демократичный стиль более эффективен, когда ситуация ухудшается, опять необходим директивный стиль.

Ситуационная модель Фидлера, представленная в табл. 15, базируется на том, что на поведение руководителя влияют факторы:

1. отношения между руководителем и подчиненными (степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными);
2. объем законной власти, связанный с должностью руководителя и позволяющий ему влиять в той или иной мере на своих подчиненных (величина власти руководителя, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности);
3. структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.

В результате сочетания этих факторов возможны потенциальные ситуации, которые показаны в табл. 15: например, при ситуации 1 отношения руководитель —сотрудники хорошие, задача структурирована; большой объем власти в руках руководителя, следовательно, лучший стиль с ориентацией на задачу. В ситуации 6, где отношения плохие, задача структурирована, а объем власти у руководителя мал — предпочтителен стиль с ориентацией на сотрудников.

Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях свы-соким или низким СК (ситуации 1,2, 8), т.е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК.

Уточним понятие «структурированная работа». Работу называют структурированной в том случае, если известны и строго определены, регламентированы и нормированы объем работы в целом и ее отдельных элементов, методы и средства выполнения работы, в том числе технология и техника, используемые материальные, информационные, финансовые и трудовые ресурсы, но прежде всего достаточно точно известен результат как образ выполненной работы, следовательно, существуют критерии контроля и оценки результата.

Не всякую работу можно структурировать. Если менеджер впервые сталкивается с проблемой, заданием или самой работой, если речь идет о пионерных разработках, то нет возможности учесть все трудности, которые встретятся на пути. Следовательно, только одну часть работы можно планировать, используя свои знания, а другую — только прогнозировать и описывать в общих чертах. Результат новаторских работ и заданий подчас не ясен.

Не всегда известную работу нужно структурировать. Если исполнитель достаточно квалифицирован и инициативен, а работа не превышает его возможностей, то некоторые руководители выдают задание исполнителю в общих чертах, определяя четко только результат, к которому следует стремиться, предоставляя работнику самостоятельно планировать и осуществлять свои действия.

Таким образом, чем большая часть работы планируется и регламентируется, тем в большей степени работа структурирована.

Теория Фидлера предлагает ситуационный стиль руководства, зависящий от обстоятельств. Когда задание четко определено, руководитель справляется со своей работой. Нечетко определенное задание приводит к использованию стиля руководства с коллективным участием. Если руководителя не любят или не уважают коллеги, если задание надо выполнить очень быстро, если коллеги некомпетентны, т.е. если складывается неблагоприятная ситуация для руководителя, ему придется перейти к директивному стилю руководства как единственному выходу из создавшегося положения.

Фидлер выделяет два стиля руководства: ориентированный на отношения и ориентированный на задание. В его методе измерения желательного стиля руководства используется шкала «наименее желательного сотрудничества» (LPC). В соответствии с этой шкалой респонденты должны, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они бы работали наименее успешно.

Пример 7-балльной шкалы приводится ниже.

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль руководителя. Руководители, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего «наименее желательного сотрудника» очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу.

Согласно выводам Фидлера, стиль руководства остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Фидлер показал, что оба стиля могут быть эффективны, если использовать их соответствующим образом. Он также рассмотрел вопрос о психологической дистанции, под которой подразумевается желание многих руководителей сохранять некий эмоциональный разрыв между собой и коллективом. Такое поведение позволяет в случае необходимости использовать директивный стиль. Чем больше дистанция, тем легче командовать. Если отношения к людям слишком «близки», то приказывать им труднее. Фидлер считает, нельзя быть одновременно хорошим руководителем и «своим парнем», хотя такой стиль руководства довольно распространен.

Важным отличием в теории Фидлера явилось то, что он отвергал, выдвинутую американскими теоретиками менеджмента Р. Блейком и Д. Моутоном идею, о возможности изменения индивидуального стиля руководителя путем обучения. Он считает, что изменение ситуации является самым эффективным способом заставить менеджера управлять наилучшим образом.

Основными факторами, которые влияют на ситуацию и позволяют ее контролировать, являются:

1. стиль: высокий или низкий LPC
2. ситуационные переменные: отношения в коллективе; структурированность работы; должностная власть.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией, а также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Она подсказывает руководителю, как изменить ситуацию в свою пользу:

1. изменение уровня отношений с подчиненными: больше (или меньше) тратить личное неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.); подобрать нужных, полезных людей; определить наставников к тем работникам, в ком нет уверенности; улучшить моральный климат в кругу подчиненных;
2. изменение уровня структурированности работы: «напроситься» на трудное и необычное задание или передать часть решений подчиненным (в случае желания иметь менее структурированную работу); заручиться инструкциями свыше или разделить работу наболее мелкие и структурированные отрезки или этапы (в случае желания иметь более структурированную работу);
3. изменение уровня позиционной власти в организации в сторону повышения: используя имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто и чего он стоит;
4. изменение уровня позиционной власти в организации в сторону понижения: призвать подчиненных к участию в управлении; делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Таким образом, в соответствии с ситуационной теорией руководства, нужно суметь согласовать четыре переменных фактора: себя как руководителя; коллектив; задание; ситуацию. В идеале все факторы должны указывать на один и тот же стиль — соответствовать друг другу. Трудно изменить ситуацию, так как это означает изменение организации и ее окружения. Легче изменить задание, его можно сделать более открытым (например, начать обсуждать проблемы маркетинга, а не просто приказывать разработать план и продать такой-то товар). Коллектив может сам выбирать способ решения задачи, но чаще руководитель направляет коллектив на выполнение задания определенным, им избранным способом. Руководитель может действовать гибко и изменить стиль руководства в соответствии с ситуацией.

Если не получиться привести в соответствие все эти четыре фактора, то, по теории Фидлера, могут возникнуть проблемы:

• работа не будет выполнена вовремя;
• работа будет выполнена, но в дальнейшем руководитель может потерять доверие и уважение группы;
• неправильное использование директивного стиля позволит выполнить задание за короткий срок, но создаст нездоровый моральный климат в коллективе и вызовет неудовлетворение, что может проявиться позже;
• при директивном стиле руководства и принятии неверного решения, риск потерять уважение подчиненных повысится.

Заметим, в связи с тем что речь идет о вещах не очень осязаемых, трудно понять, когда эти четыре фактора (руководитель, подчиненные, задание и ситуация) действительно указывают на один и тот же стиль и соответствуют друг другу, и оценки тогда достаточно приблизительны и условны.

Модель американских исследователей П. Херсея и К. Бланшарда делает акцент на ситуационность эффективности руководства. Одним из ключевых факторов ситуационности эта модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную руководителем задачу и включает две составляющие:

1. профессиональная зрелость — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях;
2. психологическая зрелость — она соответствует желанию выполнить работу, т.е. мотивированности работника.

Высокий уровень этой составляющей не требует от лидера больших усилий воодушевить первых к работе, они уже внутренне мобилизованы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

• M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
• М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
• М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
• М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им менеджер.

В зависимости от степени зрелости последователей руководитель должен корректировать свои действия в соответствии с ситуацией:

• по установлению отношений с подчиненными и
• по структурированию самой работы.

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями в части того, что и как они должны делать, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Сочетание этих двух типов поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных стиля руководства.

• S1.    Указывающий стиль пригоден в случае низкой зрелости последователей (M1). Руководитель вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить их неуверенность в том, что работа будет закончена.
• S2.    Убеждающий стиль пригоден для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей (М2). Реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать, руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем разъяснений и вселяет уверенность в возможности выполнения задания.
• S3.    Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей (М3). Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, так вызывая у последователей желание выполнять задание.
• S4.    Делегирующий стиль является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями (М4). Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Такой стиль руководства способствует развитию творческого подхода к работе.

На взросление последователей руководитель реагирует путем изменения своего поведения: в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах, менеджер должен обеспечить такое руководство. В квадранте S2 к директивам руководитель добавляет активную поддержку самостоятельности и инициативы последователей. В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя долю ответственности, поэтому руководитель должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей и использовать стиль поддержки. В квадранте S4 руководитель все больше делегирует свои полномочия последователям, поскольку они способны в значительной степени самостоятельно решать проблемы и проявляют высокое желание принять на себя часть ответственности, лежащей на руководителе.

Модель ситуационного руководства Стинсона — Джонсона исходит из того, что существует сложная зависимость между поведением (стилем) руководителя (лидера) и структурой работы (задания). Интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, а уровень интереса к работе при этом должен определяться руководителем в зависимости от характеристик последователей и характера самой работы, выполняемой ими.

Высокий интерес к работе со стороны руководителя эффективен в двух ситуациях:

• работа высокоструктурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают широкими знаниями и опытом, необходимыми для выполнения работы;
• работа не структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для менеджера в двух других ситуациях: а) работа высокоструктурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы; б) работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы. Характеристики последователей, их потребность в достижении и независимости, уровень знаний и опыта являются критическими при выборе руководителем эффективного стиля.