Теории, использующие в той или иной мере идеи целевого подхода при выборе стиля руководства, являются прямым развитием ситуационных моделей.
Модель Митчелла и Хауза «путь — цель» базируется на мотивационной теории ожидания (табл. 16). Ее исходная гипотеза — работники удовлетворены и труд их производителен тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, между результатами работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем эффективности руководства и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Лучше, когда вознаграждение полностью соответствует результату, но как этого достичь? Эффективный руководитель помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.
Согласно теории Митчелла—Хауза руководитель (лидер) играет основную роль в мотивации удовлетворенности и качества исполнения работы сотрудниками. Выделяют четыре основных лидерских стиля:
- директивный — подчиненные не участвуют в принятии решения;
- поддерживающий — руководитель доброжелательно настроен к интересам подчиненных;
- поощряющий участие — руководитель воспринимает и использует предложения сотрудников при принятии решения;
- ориентирующий на достижение цели — руководитель ставит цели перед сотрудниками и показывает доверие в их возможности достигнуть их.
Эти стили можно применять в разных ситуациях, используя различные средства воздействия: разъяснение того, что ожидается от подчиненных; оказание поддержки и устранение препятствий; поощрение усилий по достижению цели; удовлетворенность потребности, когда цель достигнута.
Модель предусматривает следующие ситуационные факторы:
1) характеристики последователей: вера в предопределенность результатов; склонность к подчинению; способности;
2) организационные факторы: содержание и структура работы; система формальной власти; культура группы; поведение последователей (подчиненных): удовлетворенность работой (хорошо работаю — хорошо получаю); мотивация (если приложу усилия, то будут результаты, и за эти результаты буду вознагражден соответственно). Согласно модели эффективная комбинация стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации модель предлагает два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.
1. Характеристики последователей и выбора ими того или иного стиля руководства:
- вера в то, что происходящее предопределено действиями индивида, поэтому выделяются два типа поведения подчиненных: одни внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями; другие считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами. Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, вторые более склонны директивному стилю;
- склонность к подчинению — наличие у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль, другие стремятся к активному участию в управлении;
- способности и имеющийся у последователей опыт, которые определяют, насколько успешно они могут работать с руководителем, ориентированным на достижение цели, или с менеджером, привлекающим их к участию в управлении.
2. Факторы организационной среды:
- содержание и структура работы;
- формальная система власти в организации;
- групповая динамика и нормы.
«Путь — цель». Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации, исходя из того, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.
Ситуационная теория Врума—Иеттона—Яго отчасти аналогична модели «путь — цель» и рассматривает эффективный стиль руководства в зависимости от ситуации, т.е. предлагает менеджеру использовать различные стили. Главная идея модели — степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристики ситуации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы менеджер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. Таким образом, основной фактор, определяющий поведение менеджера, — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Поэтому руководитель должен концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.
Новая концепция атрибутивного руководства (лидерства) использует причинно-следственный подход к изучению стиля руководства и опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего.
Выводы менеджера и поведение подчиненных обусловлены реакцией руководителя на поведение последних. Наблюдая за их работой, менеджер получает информацию о том, как она выполняется, и делает выводы о поведении каждого из работников. Он выбирает стиль своего поведения, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Если менеджер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же руководитель усматривает вину во внешних по отношению к подчиненному факторах, то делает иные оценки и предпринимает другие действия, чтобы устранить проблему.
Знание причин, создавших ситуацию, помогает руководителю понять и предсказать реакцию людей на ситуацию. Атрибутивные концепции и модели отвечают на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе, но и предполагают возможность непосредственного наблюдения за работой подчиненного.
Найденное объяснение причин — основа поведения менеджера.
Функциональные переменные атрибутивной модели: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин менеджер пытается получить три вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Отличие связано с желанием руководителя понять, насколько поведение работника определяется отличительными особенностями задания. Е1оследовательность подчиненного раскрывается в выборе поведения и частоте проявления такого поведения. Уникальность — степень устойчивого отличия поведения подчиненного по сравнению с другими.
На процесс определения причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы (помехи), искажающие восприятие причин. Чем больше поведение подчиненного видится руководителю как результат его личностных характеристик — внутренних причин, тем больше менеджер возлагает на подчиненного ответственности за результаты, т.е. черты личности подчиненного являются атрибутивными помехами. Исследования показали, что:
- подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне себя, а руководители — в подчиненных;
- руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
- плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
- серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
- уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответных действиях;
- неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
У подчиненных обычно складывается свой взгляд на то, как должен действовать в определенной ситуации эффективный руководитель. Это обстоятельство учитывают в моделях поведения руководителей и подчиненных как явление стереотипного руководства. Стереотип возникает в сознании людей как набор специфических и общих характеристик. Существуют институциональные (для определенного типа организаций) и национальные стереотипы.