Человеческий фактор в управлении персоналом

Хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей.
Э.Атос

В деятельности руководителя трудно провести однозначную грань между управлением деятельностью организации и управлением людьми. Знание целей и задач организации неразрывно связано со знанием личных интересов и целей сотрудников. Каждый член организации вступает в нее не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумный, сознательный индивид, обладающий собственными мотивами, устремлениями, эмоциями, разделяющий определенные ценности и мораль. Как бы организация и человек ни стремились свести свое взаимодействие только к функциональным аспектам, минимизируя индивидуальное взаимодействие, тем не менее это невозможно.

В каждой конкретной ситуации взаимодействия отношения между организацией и человеком определяются двумя факторами: ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем; ожидания организации в отношении индивида, его роли и его места в ней. Установить взаимное соответствие между ожиданиями человека и организации достаточно сложно, ибо для этого необходимо представлять себе содержание этих ожиданий.

О. С. Виханский, отечественный специалист в области организационной психологии, выделяет следующие основные ожидания человека и организации.

Основные ожидания индивида:

• содержание, смысл и значимость работы;
• оригинальность и творческий характер работы;
• увлекательность и интенсивность работы;
• степень независимости, права и власть на данной работе;
• степень ответственности и риска;
• престижность и статусность работы;
• степень включенности работы в более широкий трудовой процесс;
• безопасность и комфортность условий на работе;
• признание и поощрение хорошей работы;
• уровень заработной платы и премии;
• социальная защищенность и другие социальные блага, предоставляемые организацией;
• гарантии роста и развития;
• дисциплина и другие нормативные аспекты, регламентирующие поведение на работе;
• отношения между членами организации;
• конкретные лица, работающие в организации.

Основные ожидания организации в отношении человека:

• как специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией;
• как член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;
• как человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
• как член коллектива, коммуницирующий и поддерживающий хорошие отношения с коллегами;
• как член организации, разделяющий ее ценности;
• как работник, стремящийся лучше выполнять свои функции;
• как человек, преданный организации и готовый вовне отстаивать ее интересы;
• как исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с полной отдачей и качественно;
• как член организации, способный занять в ней определенное место и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
• как сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и выполняющий распоряжения руководства.

Орудия производства менеджера — это люди, с которыми он работает. Если работник обращается со своими орудиями небрежно — значит, это плохой работник. Показатели, которые позволяют оценить тех, кто у руля, — это высокое качество продукции, низкие производственные затраты и низкая текучесть кадров. Текучесть кадров представляет собой одну из самых серьезных прорех, через которые уплывают потенциальные прибыли предприятия. Высокий уровень образования, широкий спектр профессий, потребность в квалифицированном труде формируют общую тенденцию неэффективности авторитарных стилей руководства — метод окрика и «пропесочивания» все чаще дает сбои.

Деятельность менеджера определяется управлением процессом совместной деятельности группы подчиненных. Для оценки характеристик процесса управления необходимо четко представлять специфику собственно совместной деятельности (табл. 3.1)

Для того чтобы минимизировать проблемы и конфликты между человеком и организацией, необходимо привести в соответствие их взаимные ожидания, а значит, четко представлять себе то место в организации, на которое претендует человек, и ту роль, которую она ему предлагает. Для установления соответствия места и роли можно использовать два подхода. Первый подход основывается на приоритетности роли, предлагаемой организацией, отправной точкой второго является место, на которое претендует человек. В сфере менеджмента чаще всего используется первый подход, когда человек подбирается для выполнения определенной работы, функции. Второй подход больше характерен для восточной (в частности, японской) традиции бизнеса, однако в мировой практике менеджмента наблюдается тенденция к расширению его использования.

Современные направления развития кадровой политики ориентированы на грамотное управление человеческими ресурсами. Кадровая политика становится активнее, а кадровая работа всех менеджеров объединяется в общую управленческую систему. На смену коллективистским ценностям приходят ценности индивидуалистические, работа строится не с персоналом в целом, а индивидуально с работником. Кадровый менеджмент все больше ориентируется на инвестиции в человеческий капитал как наиболее дорогую и долговременную форму ресурсов. Ключевым элементом кадрового потенциала современных организаций становится компетентность менеджеров. Приоритетное направление кадровой политики организаций — формирование сильной корпоративной культуры.

Работа с людьми требует от руководителя целого ряда специфических качеств, которые составляют общее понятие компетентности в области персонала. Исследователи выделяют следующие основные качества руководителя:

• этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;
• коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
• умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации;
• контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
• командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
• добросовестность — высокие требования к результатам своей работы;
• рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения;
• результативность — ориентация на конечный результат;
• настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
• уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи;
• преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

В психологии было предложено несколько моделей общения руководителя с подчиненными, по-разному анализирующих внутридиадный обмен. Один из вариантов моделей был разработан С. Грином и Т. Митгелом. Это атрибутивная модель общения, включающая два основных звена: поведение подчиненного — атрибуция руководителя; атрибуция руководителя — поведение подчиненного. Атрибутивная модель приписывает менеджеру причинное толкование поведения членов группы. Руководитель опирается на поступающую к нему информацию и делает выводы, исходя из соотнесения текущих действий подчиненного и собственных ожиданий в отношении этого поведения. Характер атрибуций (их положительная или отрицательная окрашенность) определяется дистанцией между руководителем и подчиненным, социальными нормами, степенью эмпатийности менеджера и степенью совпадения ожидаемых действий с реальными.

А.Ашаур предложил другую модель анализа взаимодействия руководителя и подчиненных, опирающуюся на когнитивные элементы активности руководителя. В этой модели акцент ставится на навыках обучения подчиненных когнитивным действиям, умении менеджера устанавливать и анализировать обратную связь со своими сотрудниками. Модель предполагает активное использование прошлого опыта и адекватную оценку ожиданий подчиненных в отношении руководителя.

Хорошего менеджера часто сравнивают с играющим тренером, который всегда должен быть на своем месте. Доступный подчиненным, тренер-менеджер всегда «прикроет» своих подчиненных, если в этом возникает нужда. Надо отметить, что зарубежные специалисты называют среди проблем менеджмента в России недостатки персональной ответственности, запутанность системы компенсаций и премий, а также напряженность в отношениях между руководителями и рядовыми сотрудниками. Для многих российских руководителей характерна чрезмерная дистанция во власти.

Неформальное общение в группе последовательно культивируется лучшими компаниями с целью повышения эффективности деятельности организации. В этом направлении разработан ряд приемов:

• управление путем обхода. Один из факторов неформального общения — выведение управления за пределы кабинетов. Этот прием рассматривается как основной принцип действий фирмы. Он активно используется известной компанией «Хьюлетт-Паккард»;
• политика открытых дверей. Эта политика является важнейшей частью оригинальной философии «1ВМ». Председатель директоров отвечает на все жалобы, которые поступают к нему от любого сотрудника;
• общение по имени. На «Хьюлетт-Паккард» каждый, от президента до рядовых сотрудников, носит именную табличку, на которой указано только его (ее) имя. Это способствует общению по имени, что снижает дистанцию и укрепляет интенсивность информационного обмена между сотрудниками;
• архитектурная стимуляция. Например, фирма «ЗМ» установила вместо лифтов эскалаторы и организовала клубы для небольших групп сотрудников. Оба новшества расширяют возможности для общения, повышают вероятность случайных бесед, которые способствуют решению проблем во время завтрака или в других неформальных ситуациях.

В сознании подчиненных между сотрудником и руководителем лежит бездна, образованная различиями в социальном статусе, заработной плате, в возможности принимать решения и оказывать влияние, в льготах и преимуществах. Поэтому общение, возможно, только если проложить надежный мост доверия между двумя сторонами. И мост должен строить сам менеджер: сверху вниз опустить несколько перекладин гораздо проще, чем строить перемычку снизу вверх. Всем своим поведением, каждым продуманным словом руководитель должен воздвигать мост для внимательного, открытого для мнений и идей общения.

Опыт многих преуспевающих менеджеров подсказывает, что процветание организации достигается за счет умения работать с людьми. Когда руководители всех рангов умеют побуждать и стимулировать персонал, они непременно добьются успеха в своем бизнесе. Если же знаний психологии человека недостаточно, то вместо них на арену выходит власть, компенсирующая умения. Однако компенсация эта только видимая. Подчиняясь власти, сотрудник будет выполнять работу с максимальной отдачей и уж точно не будет заботиться об экономии ресурсов. Подчиненный, которого умелый менеджер ведет к общим достижениям организации, отдаст все силы, считая личным делом обязанности, возложенные на него. Формулировка, что «хорошего начальника всегда не любят подчиненные», придумана плохими руководителями для успокоения собственной профессиональной, да и человеческой совести.

Направления работы с персоналом:

• оптимальная расстановка кадров;
• профессиональная и социально-психологическая адаптация сотрудников;
• разрешение конфликтов;
• оптимизация взаимодействия;
• предупреждение текучести кадров;
• укрепление исполнительской дисциплины;
• повышение качества обслуживания клиентов;
• преодоление психологического сопротивления изменениям;
• стимулирование мотивации;
• разработка систем должностного продвижения;
• разработка систем поощрения и нематериального стимулирования.

Современные тенденции развития управления требуют от персонала совершенно нового набора характеристик, ориентируя человека на работу с проблемой, развитие воображения и осмысление новых решений. Специалист современной организации — это человек, способный к выбору и принятию сложных решений, а отнюдь не функционер с «набором готовых рецептов».

Важной составной частью работы менеджера с кадрами является оценка квалификации сотрудников. Адекватная, качественная оценка персонала представляет собой сложный процесс, вызывающий затруднения у многих руководителей. Сложность заключается в разнообразии оцениваемой деятельности и отсутствии четких критериев оценки, несовпадении профессиональных и личностных качеств сотрудников. Ответственность за оценку возрастает в связи с юридическими последствиями: повышением оплаты труда и должностного статуса одних сотрудников в ущерб другим. Кроме того, процесс оценки персонала осложняется устойчиво негативным отношением самих сотрудников и субъективным отношением менеджера к отдельным членам команды.

Организационная психология предлагает следующие методы и критерии аттестации, применение которых позволит объективировать процесс оценки.

Методы аттестации:

• измерение выработки сотрудников;
• тестирование по одной или нескольким методикам;
• перекрестное оценивание сотрудниками друг друга;
• оценивание сотрудников менеджером;
• оценка работы сотрудников клиентами организации.

Критерии аттестации:

• профессионализм;
• трудолюбие (исполнительность);
• стремление к самообразованию;
• сервис (качество обслуживания клиентов);
• лояльность по отношению к фирме.

Субъективное оценивание с разных позиций позволяет дать объективную оценку труда. Управленческая аттестация должна включать в себя как количественные, так и качественные методы. Многие люди с трудом переносят, когда их оценивают, и практически все не любят, когда выявляют их недостатки. Аттестационное собеседование должно включать не только оценку, но и сообщение сотруднику о сделанных выводах, предоставление ему возможности задавать вопросы и комментировать услышанное. В процессе аттестации одинаково важными являются три стороны. Первая сторона — это оценка сотрудника с выделением перспектив развития. Вторая — конструктивный опыт самого сотрудника в процессе аттестации, внутренняя стимуляция к дальнейшему развитию и самоанализ проблемных зон. Третья сторона — получение информации, которая позволит осуществлять кадровую стратегию развития организации. Менеджер, проводящий собеседование, должен четко видеть эти три стороны аттестации и осознавать, как именно будет использоваться собранная информация. Оптимальный вариант собеседования включает в себя подробный анализ прошедшего года и составление перспективы на предстоящий период.

Аттестационные собеседования проводятся в строго определенное время в соответствующе оборудованном помещении и длятся около двух часов. От менеджера требуется определенный настрой (конфиденциальность, доверительность, творческое общение), информационная подготовка (необходимые бумаги, отчеты, количественные данные). Психологическая организация собеседования поможет увеличить его результативность: если открыто сказать об испытываемом чувстве напряжения — оно снижается; если очертить круг обсуждаемых вопросов — активизируются мыслительные процессы; если отключить телефоны — повысится доверительность; если в письменной форме фиксировать выводы — оттачивается логика суждений; если выделять обоюдные ограничения производительности — повысится точность прогнозов. Предоставление сотруднику возможности комментировать выводы позволит сгладить возникшие разногласия. И руководитель, и подчиненный должны выразить свои чувства относительно прошедшего собеседования, удовлетворенность (неудовлетворенность) сделанными выводами и прогнозами.

В целом аттестация сотрудников выполняет две важнейшие функции: структурирование деятельности и ее мотивирование.

Параметры структурирующей функции аттестации:

1. Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником. Конечно, такую оценку можно давать чуть ли не каждый день. Аттестация как общее мероприятие, опирающееся на единые критерии оценки, упорядочивает этот процесс, позволяет сотрудникам сравнить собственные успехи и недочеты с результатами своих коллег.
2. Изменение содержания выполняемых функций. Часто проблемой является пересечение зон ответственности или наличие зон безответственности. Они нередко становятся основой конфликта между сотрудниками. Если аттестация базируется на предварительном анализе указанной проблемы, то в результате эти зоны могут быть устранены.
3. Доработка должностных инструкций. Опыт управленческого консультирования свидетельствует, что должностные инструкции в большинстве организаций находятся в неупорядоченном виде. Вместе с тем наметившийся выход многих организаций на «белый» рынок требует развития этого направления внутрифирменного управления. Только должностная инструкция может стать юридическим документом для цивилизованного увольнения сотрудника. И аттестация, осуществленная совместно с подписанием должностной инструкции, становится легальным инструментом для эффективного управления организацией, так как в следующий раз на ее основе может быть проведена объективная оценка трудовых успехов сотрудника.
4. Обоснованное изменение в оплате труда. Качество и количество выполненной работы должны быть отражены в оплате труда. Уточнение критериев оценки, сопутствующее аттестации, может внести еще большую ясность в приоритеты руководства фирмы. Что важно для руководителя — количество, качество, число обслуживаемых клиентов или самостоятельность в принятии решений, то и может быть пропорционально отражено в решениях аттестационной комиссии.
5. Объединение формальной и неформальной структур организации. В концепции партиципативного менеджмента значительное внимание уделяется моральному поощрению. Если в состав аттестационной комиссии включены неформальные лидеры подразделения, то ее решения обретают более реальную силу. Кроме того, сами лидеры, удостоенные права наравне с руководством обсуждать успехи того или иного сотрудника, получают дополнительные очки как в самооценке, так и в оценке коллег. В этом отношении аттестация может считаться инструментом укрепления и объединения формальной и неформальной структур организации.

Параметры мотивирующей функции аттестации:

1. Повод для откровенного разговора о проблемах организации. Аттестация должна включать оценку проблем организации со стороны самих аттестуемых. Поэтому она может рассматриваться как получение своего рода обратной связи от рядовых сотрудников. Они должны получить возможность высказаться, а общее мнение коллектива должно быть выслушано, услышано и учтено руководством.
2. Создание конструктивного конфликта для активизации внутреннего соревнования. Время уравниловки безвозвратно прошло, и разница в оплате труда может активно использоваться для нацеливания сотрудников на максимальные результаты в работе. Данный механизм должен умело использоваться в организациях любого профиля. В этом смысле аттестация — «спусковой крючок» для запуска указанного механизма.
3. Активизация мотивирующих факторов труда. Согласно Ф. Герцбергу, одному из первых исследователей, чье внимание привлекла психологическая сторона трудовой деятельности только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности трудом. Среди них он выделил факторы, определяющие признание заслуг, делегирование ответственности, само содержание работы, достижение высокого результата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами аттестации и привести как к личной удовлетворенности сотрудников, так и к усилению ориентации на успех.
4. Установление целей развития сотрудника. В процессе подготовки аттестации руководитель может предварительно обсудить с сотрудником условия его дальнейшего карьерного роста. Если сотруднику понятны собственные перспективы в организации, то это подключает дополнительный пласт к его мотивации достижений. В данном случае функция аттестационной комиссии состоит в утверждении плана и условий развития каждого аттестованного сотрудника.

В своей работе с людьми менеджер должен опираться на знание внутренних психологических механизмов личности, понимание тех процессов, которыми движим человек. Согласно Б. Л. Еремину (2000), важен анализ соответствия деятельности по управлению доминирующим потребностям личности (табл. 3.2).

Одним из основных факторов развития экономики современных государств стали капиталовложения в человеческие ресурсы. Без этого фактически невозможно обеспечить поступательное развитие организации, да и экономики в целом. Так, судя по публикациям, в США доля инвестиций в человеческий капитал составляет до 15 % ВВП.

Проблема человеческого капитала в первую очередь затрагивает вопросы удержания персонала. Если сотрудник покидает компанию, то вместе с ним уходят и сделанные в него капиталовложения — поиск, обучение, адаптация, развитие и карьерный рост. Сохранение сотрудников в организации позволяет не только сберечь инвестиции, но и повысить профессиональную квалификацию специалистов. Однако уровень «текучки» не может напрямую охарактеризовать тот ущерб, который терпит предприятие. Уход кадров только постфактум отображает проблемы организации и совершенно не отражает экономический эффект от потери ценных работников. Критерием подобной оценки может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

Тем не менее эта проблема включает в себя и ряд психологических моментов. Прием работника подразумевает не только его соответствие требуемой должности, но и перспективу роста, карьерного развития. Человек не должен осознавать себя обреченным всю жизнь быть только «младшим помощником старшего дворника», организация обязана определить взаимоисключающий набор должностей, которые могут быть заняты работником, определить стоимость каждой должности для организации и ожидаемые сроки, вероятность и прибыльность работы в целом. Это наиболее мощные стимулы, которые мотивируют работника не только трудиться с максимальной производительностью, но и упорно заниматься саморазвитием.

Усаживаясь в кресло менеджера, люди уже имеют установки в поведении, так как являются вполне сложившимися, самостоятельными личностями. В первую очередь мы обращаем внимание на то, что хотим и ожидаем увидеть. Наше мнение в какой-то степени всегда остается предвзятым. Мы воспринимаем факты, исходя из собственных установок. Если мы приняли какое-то решение и оно нам дорого, то новую информацию мы будем воспринимать через призму принятого решения, выделяя все, что это решение подтверждает, и бессознательно отвергая факты, которые с ним не согласуются. Руководитель должен избегать предвзятости мнения. Это позволит анализировать происходящее, а не оценивать его.

Сформировав оценку вероятности, мы с трудом склонны ее менять в силу тенденции к консерватизму, гомеостазу, простой предсказуемости событий. Сформированное один раз мнение обладает способностью воспроизводиться. По цепочке воссоздается поведение, являющееся результатом сложившегося мнения, затем происходят оправдание этого поведения, формирование на основе оправдания новых установок — порочный круг приведен в действие.

В психологической литературе приводится описание эксперимента, проведенного в американской армии. Эксперимент сомнителен с точки зрения нравственности, но показателен в плане психологических возможностей личности и влияния установок. Пятерым солдатам было предложено прочитать книги, в которых описывалось развитие лучевой болезни после радиоактивного облучения. Некоторое время спустя солдатам сообщили, что они якобы были подвергнуты радиационному заражению. Эксперимент продолжался, и абсолютно здоровых солдат положили в госпиталь, имитируя лечение. У четверых появились выраженные симптомы лучевой болезни, пятый не проявлял никаких признаков заболевания. Оказалось, что, будучи небрежным солдатом, он не прочитал предложенные книги и не знал, как протекает заболевание.

Одним из важных моментов, составляющих опору кадровой политики организации, является профессиографический анализ работы исполнителя. Профессиографический анализ включает выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, которые позволяют максимально полно описать деятельность. Экспертиза деятельности начинается, как правило, с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. На втором этапе осуществляется сбор информации о содержании анализируемой деятельности. На этом этапе важно учитывать точку зрения не только исполнителей, но и непосредственных руководителей. По итогам сбора первичной информации составляется документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации, — профессиограмма.