Кадровая политика управления персоналом

«Управление персоналом» как часть раздела «Организационный план» бизнес-плана посвящена характеристике персонала: административно-управленческого персонала и рабочей силы, не связанной с управлением.

Очень важна для работы организации система подбора, расстановки и использования кадров.

В бизнес-плане необходимо компактно представить информацию о потребности в кадрах по профессиям, содержание квалификационных требований, а также форму привлечения к труду (постоянная работа, совместительство, надомная работа и т.д.) и заработную плату по профессиям.

Кроме того, нужно отразить наличие квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы по месту нахождения организации, виды специальной подготовки и особые условия, требующиеся для работников, а также соотношение между числом основных и вспомогательных рабочих организации.

В этой же части раздела бизнес-плана указывают сведения о дополнительных материальных льготах для сотрудников (страхование за счет организации, доплата за использование личного автотранспорта в служебных целях, дотации на проезд и питание и т.д.) в сравнении с льготами в других организациях в том же географическом районе и в той же сфере деятельности.

Составляют описание режима труда и отдыха работников, системы стимулирования труда, а также приводят результаты анализа текучести кадров и трудовой дисциплины.

Дополнительно отражают соотношение численности административно-управленческого персонала и рабочих, общие сведения об исполнителях и руководящем персонале (возраст, образование, срок работы в данной организации, предыдущие три должности и места работы, срок работы в каждой должности, владение акциями организации, функциональные обязанности, права и полномочия, опыт работы, достоинства и недостатки, рекомендации по самосовершенствованию и повышению квалификации).

При написании рассматриваемой части раздела необходимо представить расчет численности работников и фонда оплаты труда. Работники организации подразделяются на персонал основной деятельности (работники производственной сферы) и вспомогательный персонал (работники, обслуживающие основное производство).

Численность работников основной сферы рассчитывают исходя из норм выработки и производственной программы, причем проводят сначала ориентировочные расчеты с учетом фонда рабочего времени и выполнения норм выработки.

Отдельно определяют численность вспомогательных и подсобных рабочих, а также других категорий работающих.

Число инженерно-технических работников, служащих и иных аналогичных категорий определяют по штатному расписанию.

Фонд оплаты труда исчисляют как произведение доходов по всем видам деятельности организации и принятого норматива затрат на заработную плату на 1 руб. доходов.

Заработная плата распределяется по тем же группам работников, по которым устанавливается расчет численности персонала.

Необходимо также указать, как организация собирается привлекать специалистов: на постоянную работу, в качестве совместителей и т.д., а также отметить, будет ли организация сама заниматься наймом или прибегнет к услугам специализированных организаций.

Важную роль в управлении персоналом играет выбор метода и периодичности оценки работников. Рациональная система оценки и аттестации кадров позволяет решить целый ряд задач, в частности, установить размеры заработной платы, персональных надбавок, премий.

Велико значение системы оценки и при определении принципов отбора персонала: «естественный» отбор, конкурсные испытания, тестирование и т.д.

Оценка управленческих кадров связана и с разработкой системы профессионального продвижения, или деловой карьеры, и системы мотивации (стимулирования) заинтересованности (владение пакетом акций организации, процент от прибыли и т.п.) в достижении организацией высоких экономических результатов.

Основное конкурентное преимущество любой организации состоит в уникальности профессионального ядра кадрового состава, ориентированного на развитие в условиях неопределенности. В связи с этим роль кадровых служб будет возрастать, а их руководители будут и стратегами, и предпринимателями, и маркетологами, и т.д.

Основными задачами кадровых служб (кадровой политики) являются:
1) методическое и организационное обеспечение процедур выдвижения и рассмотрения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;
2) определение потребности в кадрах и источников их поступления, уточнение потребности в выпускниках учебных заведений;
3) планирование карьеры работников, процессов высвобождения работников и их перераспределения;
4) методическое и организационное обеспечение создания системы непрерывного образования работников организации;
5) организация проведения аттестаций, психологических и социальных исследований, выработка рекомендаций по рациональному использованию потенциала работников организации;
6) обеспечение работы по адаптации молодых специалистов, исследованию проблем, связанных с текучестью кадров, исследование динамики социально-демографической структуры трудового коллектива организации;
7) эффективное использование мотиваторов и формирование социокультуры работников организации, соответствующей обозначенной стратегии развития.

Оценка персонала. Эта оценка начинается с момента приема на работу. Уже на этом этапе возникают проблемы объективности оценки — независимости от частного мнения, настроения, погоды, прошлых успехов и неудач. Оценка должна отвечать на вопрос, насколько успешно человек может справляться со своим делом. Кроме того, оценка должна позволять прогнозировать потенциальные возможности работника.

Текущая комплексная оценка персонала дает возможность делать заключение не только о связи и отношениях внутри организации, но и об организации в целом.

Процесс проведения оценочных мероприятий должен быть понятен всем участникам этих действий и не дезорганизовывать работу коллектива организации.

До принятия решения о зачислении на работу вновь поступающего специалиста он должен пройти несколько ступеней отбора:
1) предварительную отборочную беседу (для оценки подготовленности к деятельности на вакантной должности);
2) заполнение бланка заявления (в виде анкеты для формальной оценки);
3) беседу по найму (результаты интервью дают до 90% информации, на основании которой выносится решение о приеме кандидата на работу);
4) тестирование, которое позволяет сформировать мнение о способностях кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности;
5) проверку рекомендаций или послужного списка (характеристики с прежнего места работы);
6) медицинский осмотр (если предъявляются специфические требования к состоянию здоровья);
7) принятие решения на основе собранной информации.

Аттестация персонала. Процесс аттестации персонала проводится с помощью мероприятий, позволяющих оценить соответствие уровня, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Аттестация предназначена в большей степени для выявления резервов повышения уровня отдачи работника и только затем — для контроля исполнения чего-либо.

В аттестации принимают участие не только работники кадровых служб, но и непосредственные руководители аттестуемого.

Элементами аттестации выступают и оценка труда, и оценка персонала. В первом случае сопоставляют показатели содержания, качества и объема фактического труда и запланированного результата этого труда. Оценка персонала позволяет получить данные о степени подготовленности работника к выполнению определенного вида деятельности и выявить уровень его потенциальных возможностей.

Аттестации работников проводятся ежегодно или раз в полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования, а в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и результаты обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Этапы аттестации:
1) подготовка (разработка методики проведения; издание приказа, плана проведения аттестации, инструкций по хранению персональной информации; создание специальных программ по подготовке к аттестации; разработка бланков, форм и т.д.);
2) проведение (подготовка отчетов аттестуемыми; заполнение оценочных форм; анализ полученных результатов; проведение заседаний аттестационных комиссий);
3) подведение итогов (анализ кадровой информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации).

По результатам аттестации проводятся:
1) оценка труда работников (на соответствие стандартам);
2) оценка персонала (сопоставление выявленных качеств работников со стандартами, оценка роста и ротации);
3) обработка данных (заполнение сравнительных таблиц эффективности работы сотрудников; выделение групп риска и групп роста; подготовка рекомендаций по использованию результатов аттестации);
4) собеседование по результатам аттестации для уточнения полученной информации и ее доведения до аттестуемых.

Соответствующим образом организуется также хранение данных.

Обучение персонала. Ускорение научно-технического прогресса, рост конкуренции на рынке, а также экономическая целесообразность делают необходимым постоянное повышение квалификации работников организации. Осуществляется обучение как с отрывом, так и без отрыва от работы.

Планирование карьеры. Внутриорганизационная карьера определяется траекторией движения (вертикальной и горизонтальной) работника в организации.

В начале профессионального пути важно установить склонность работника к той или иной деятельности. Предпочтение в этом случае может определяться типом личности работника.

Кроме прочего, кадровая политика формируется с учетом потенциала работников организации. Как мы видели, в основе кадровой политики лежат принципы отбора и найма работников, система планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки, методы оценки персонала и система продвижения работников по службе. При этом очень важна кадровая стратегия.

Источник: 
Лапыгин Ю.Н., Бизнес-план. Стратегии и тактика развития компании