Рекомендации по работе с новыми сотрудниками

Воззрения таятся в глубине мозга, а поведение, подобно носу, торчит у всех на виду.
П.Э.Лэнд,
американский бизнес-консультант

Одна из важнейших задач менеджера — правильно подобрать людей, провести расстановку на ключевые должности, сплотить группу и найти подход к каждому: все это объединяется термином «кадровая политика». Чем выше должностной уровень менеджера, тем больше внимания должен он уделять работе с кадрами. Кадровая политика включает в себя следующие направления работы: подбор и расстановка кадров; передвижение кадров по горизонтали и вертикали; формирование кадрового резерва; объективная система аттестации; создание благоприятного психологического климата.

Основа кадровой политики — профессиональный отбор. Целесообразность отбора кадров обеспечивает учет различий в физических и психических качествах людей, которые определяются индивидуальными врожденными особенностями (задатками, способностями) и условиями обучения и воспитания (социальные факторы развития). Сформировавшиеся индивидуальные различия предопределяют успешность каждого человека в той или иной профессиональной деятельности. Естественно, что разные специальности требуют разного уровня профессионального отбора, при этом многие качества могут быть сформированы уже в процессе деятельности, к тому же некоторые окажутся необязательными. Тем не менее ряд профессий предъявляет определенные требования к физическим или индивидуально-личностным характеристикам кандидата на должность.

Профессиональный отбор, как правило, содержит в себе несколько основных этапов:

  • медицинский (состояние здоровья);
  • образовательный (исходный уровень знаний);
  • специальный (социальные характеристики); психологический.

Нас интересуют в первую очередь критерии психологического отбора. Смысл психологического отбора — в установлении соответствия между требуемыми профессией качествами и индивидуально-психическими особенностями личности. Например, требования к уровню развития моторной функции или образного мышления. Как показывают психологические исследования, успешность профессиональной деятельности будет тем выше, чем больше соответствующих профессиональных психологических качеств есть у кандидата.

Необходимость профессионального отбора определяется четкой выраженностью профессиональных качеств, дифференциацией между хорошими и плохими специалистами на основании этих качеств и наличием надежных, прогностических методов отбора.

Для оптимизации выбора профессиональной деятельности важно учитывать тип личности человека, оценить его внутренние особенности и предустановки. Достаточно простой и информативной является типология личностей, предложенная американским психологом Дж. Голландом. Согласно ей, выделяются следующие типы личности: реалистический — ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами; исследовательский — ориентирован на поиск; артистичный — ориентирован на эмоциональные проявления, самопрезентацию; социальный — ориентирован на взаимодействие с людьми; предпринимательский — ориентирован на влияние на людей; конвенциональный — ориентирован на манипулирование данными, информацией. В соответствии с концепцией Дж. Голланда доминантным становится один из указанных типов, но «чистые» типы встречаются достаточно редко, и в большинстве случаев на фоне доминантной ориентации личности другие ориентировки в разной степени составляют дополнение. Если доминирующая и дополнительная ориентации далеки друг от друга, как, скажем, реалистический и социальный типы, выбор карьеры становится затруднительным.

Работа с вновь поступившим сотрудником должна строиться очень корректно. От первых шагов на новом поприще зависит многое в будущей карьере. Какой прием окажет менеджер новичку, как будет организован процесс адаптации в организации — это определит дальнейшее отношение нового сотрудника и к работе, и к руководству. Насколько быстро он станет квалифицированным сотрудником, заинтересованным в своей работе, — в компетенции менеджера. Вхождение человека в новую группу связано с решением трех основных задач: собственно адаптации к новому окружению; аккомодации собственного поведения к требованиям организации; внесения изменений в организационное окружение.

При поступлении на работу человек обычно испытывает следующие психологические состояния: желание, чтобы его приняли, стремление произвести хорошее впечатление, высокие ожидания, прилив активности. Одновременно человек ощущает колебания самооценки, тревожность, неуверенность в собственной профессиональной пригодности, страх адаптации к отношениям с новыми людьми, потребность в поддержке и уважении. Новичка одолевают сомнения, хватит ли его знаний, сможет ли он освоить круг обязанностей и влиться в команду.

Начнем с самооценки. Все психологические исследования подтверждают, что чем выше самооценка, тем лучше человек обучается, быстрее адаптируется и меньше совершает промахов. Первое, что должен сделать менеджер при приеме на работу, — это повысить самооценку нового сотрудника. Даже в первый день работы новичка талант руководителя подскажет ему, на какие положительные моменты в поведении сотрудника следует обратить внимание, чтобы его поддержать (например, приход на работу в первый день без опоздания).

Далее — тревога. Тревога снижается, если все составляющие ситуации становятся понятными и предсказуемыми. Например, объясняя «новобранцу» его обязанности, не просто констатировать: «Мы принимаем Вас на должность секретаря», а обозначить круг конкретных заданий: «Вы будете готовить письма и документы, заниматься переводом факсов, каждое утро делать сводку биржевых новостей...», желательно с указанием точных требований и временных рамок («к 15.00 на столе должна лежать программа встреч следующего дня»). Необходимо показать рабочее место и все «орудия труда» (для секретаря это будут различные виды оргтехники).

Теперь — профессиональная пригодность. Менеджер, давая шанс новому работнику, должен определить период, достаточный для ознакомления с крутом обязанностей и освоения навыков, необходимых для выполнения заданий. В течение нескольких недель происходит адаптация к новому месту работы, и руководитель значительно облегчит (возможно, и ускорит) этот процесс, если обозначит перспективу: когда и какие навыки сотрудник должен освоить, к какому сроку должно завершиться обучение. Ясные ожидания стимулируют четкие действия. При обозначении сроков есть смысл дать новичку фору — прибавить одну неделю к реальному сроку профессиональной адаптации. Если дела пойдут хорошо, то сотрудник справится с задачей в положенный временной интервал, а оставшаяся лишней неделя будет служить еще одним стимулом для повышения самооценки.

И, наконец, адаптация к новому коллективу. Формального знакомства с каждым из членов группы недостаточно. Облегчат процесс адаптации краткие характеристики людей как личностей (информация об увлечениях, семье, ярких чертах характера и дружеских предпочтениях). Эти короткие «резюме» о сотрудниках, в том числе и о новичке, дадут возможность найти те точки соприкосновения, которые станут фундаментом включения нового сотрудника в единую, сплоченную команду.

Таким образом, адаптация работника на новом месте имеет две стороны: 

  1. приобретение профессиональных знаний и умений, овладение соответствующими трудовыми операциями и приспособление к условиям труда (профессиональная адаптация); 
  2. включение в данный коллектив в качестве полноправного его члена на основе интернализации как официальных, так и неофициальных социальных ролей (социальная адаптация).

В отношении адаптации сотрудника к новому месту работы принято выделять субъективные и объективные критерии. К объективным критериям относятся продуктивность деятельности, профессионально-квалификационный рост, стаж работы, социальный и профессиональный авторитет. Субъективными критериями адаптации являются степень удовлетворенности личности контактами с окружающими, условиями деятельности, а также собственными достижениями.

Исследования показывают, что большая часть увольнений происходит в первые полгода. Поэтому именно первые победы на трудовом поприще формируют дальний задел. Ощущение успешности «привязывает» к организации, позволяет видеть перспективу для карьерного роста. Сотрудник с самого начала чувствует свою значимость и для менеджера, и для сослуживцев, и для организации в целом. Если режим поощрений будет сохраняться, то организация решит проблему текучести кадров.

Но если новичок будет предоставлен самому себе, если менеджер ясно даст понять, что у него есть дела поважнее, чем возиться с каждым сотрудником, если коллектив примет нового сотрудника холодно, показывая, что внутри групповые отношения уже сложились, если обязанности будут расплывчаты, а требования не конкретны, то вряд ли какое-либо материальное поощрение сможет удержать нового сотрудника. Основная масса трудностей, с которыми сталкивается новичок, порождается отсутствием информации о порядке работы и характерологических особенностях коллег.

Каждый раз, подбирая кадры для работы в своей группе, менеджер должен помнить, что отсутствие некоторых знаний — это явление временное, а сотрудника он принимает на постоянную работу. Имея желание, обладая инициативой, энергией и трудолюбием, можно овладеть необходимыми знаниями, а с опытом придет мастерство. Менеджер может оценивать своих сотрудников с точки зрения их текущих умений (а значит, и «неумений»), но может ориентировать членов группы на достижения, на то, чему они еще смогут научиться, т.е. оценивать их потенциал.

В период начала всеобщей компьютеризации в нашей стране, когда PC буквально ворвались на предприятия, бесцеремонно скинув с пьедесталов старые, добрые печатные машинки, многие руководители столкнулись с альтернативой: уволить сразу все машинописное бюро и набрать молодых «компьютерно грамотных» сотрудниц или ждать, пока машинистки сами разбегутся. Часть руководителей проявила прозорливость и поверила в своих людей. Опытным машинисткам со стажем была предоставлена возможность переквалифицироваться, освоив работу на компьютере. Преодолевая страх, консерватизм и инерцию мышления, большинство из тех, в кого поверили руководители, справились с поставленной задачей, а менеджеры помимо первоклассных работников на PC получили сотрудников, уже имевших опыт работы, знание специфики организации, а кроме того, и сложившийся за многие годы коллектив, доверяющий своему руководителю. Выиграли все. Те же машинистки, в чьи возможности не поверили, ушли на рынки, торговые точки или на пенсию с обидой на руководителя, государство и молодежь.

Кроме того, продуманный, организованный подход к адаптации новых сотрудников в группе может стимулировать творческую активность уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Если в ситуации новичка оказывается сам руководитель, то первой рекомендацией в отношении построения поведения будет следующая: «Не давайте скоропалительных обещаний и не делайте поспешных выводов».

Вновь пришедшему менеджеру можно опереться на следующие психологические советы.

  • Составьте список подчиненных и их должностных функций? проанализируйте уровень выполнения сотрудниками вменяемых им обязанностей.
  • Понаблюдайте за поведением сотрудников, характером их общения друг с другом, оцените психологический климат группы.
  • Наведите справки о предыдущем начальнике и особенностях его отношений с подчиненными, поскольку эти сведения формируют те или иные ожидания в отношении вас.
  • Постарайтесь определить общие цели и методы организации.
  • Позаботьтесь о собственном имидже, первоначально даже стиль одежды влияет на авторитет.
  • Определите, какие ресурсы находятся в вашем распоряжении.
  • Определите, какие стандарты приняты в организации и по каким стандартам будете оценивать результаты вы;
  • Оставьте себе время для наблюдений и размышлений, а затем принимайте решение о необходимых изменениях.

Усилить возможности и значимость нового руководителя в организации помогут предложенные Н. Йосефовичем следующие способы:

  • ищите возможности работать над важными и сложными заданиями и проектами;
  • узнайте организационные цели высшего руководства и старайтесь своей деятельностью помогать их достижению;
  • участвуйте в разрешении проблем;
  • помогайте боссу справляться с обязанностями;
  • старайтесь ладить с коллегами и подчиненными;
  • сопоставляйте личные цели с целями организации;
  • станьте союзником сильных, активных и удачливых личностей;
  • старайтесь занимать должность, где даются разнообразные задания, поощряются необычные новаторские подходы, где вознаграждается творчество;
  • принимайте участие в конференциях и собраниях;
  • обращайте внимание на то, что происходит вне вашего коллектива;
  • сообщайте о себе и своей деятельности;
  • ищите как можно больше контактов с высшим руководством;
  • продвигайте своих подчиненных;
  • осознайте роль и важность горизонтальных решений;
  • относитесь к окружающим доброжелательно.

Восприятие человеком собственного опыта и особенности адаптации к условиям и требованиям организационного окружения в значительной степени влияют на его поведение в организации. Люди ведут себя в одной и той же среде по-разному. Условно можно выделить две степени свободы, определяющие построение поведения индивида в организации: принятие или неприятие существующих в ней форм и норм поведения и разделение или неразделение ее целей и философии. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие, формируются четыре типа поведения человека в организации (табл. 3.3).


Первый тип — полностью принимает ценности и нормы поведения. Человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в коллективе нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Подобный тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип — не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и форме поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации. Хотя он и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, отдавая предпочтение собственным. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке, для того чтобы добиться повышения заработной платы.

Третий тип — принимает ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Люди такого типа могут порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Они выглядят оригиналами. Однако если организация может себе позволить отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и дать им свободу в выборе форм поведения, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип — не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый «бунтарь», который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

Ключевые слова: Персонал, Адаптация
Источник: Авдулова Т.П., Психология менеджмента: Учеб. пособие для студ. сред, проф. учеб. заведений.
Материалы по теме
Адаптация персонала
Федосеев В.Н., Управление персоналом организации
Трудовая адаптация: понятие, виды, этапы
Кошелев А.Н. — «Управление персоналом. Шпаргалка»
Этапы адаптации персонала
Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А....
Адаптация людей к феномену старости
Е. П. Ильин: Психология взрослости, 2012
Менеджмент персонала
Самыгии С.И., Менеджмент персонала
Планирование численности персонала
Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации
Общая характеристика деятельности по управлению персоналом
Дейнека А.В., Управление персоналом
Адаптационный механизм
Коверзнева И. А. Психология активности и поведения. Мн., 2010.
Комментарии
Материал еще никто не прокомментировал. Станьте первым, кто это сделает!
Оставить комментарий