Цели оценки в управлении персоналом

В современном кадровом менеджменте оценка персонала часто является системообразующей деятельностью, наряду с анализом труда, разработкой программ стимулирования и формирования корпоративной культуры. Оценочные технологии необходимы для получения информации при разработке кадровых программ - набора, расстановки, аттестации, обучения, формирования резерва, планирования карьеры, сокращения, структурной реорганизации и т.п.

Прежде чем перейти к принципам использования психодиагностической информации, необходимо проанализировать, что может дать оценка персонала в процессе создания целостной системы кадрового менеджмента.

Кратко характеризуя оценочную информацию, можно выделить три основных типа информации:
Первый тип - информация об успешности деятельности конкретного специалиста на своем рабочем месте. Такого рода сведения могут основываться на данных о деятельности аналогичных специалистов, выполненных заданиях, полученных результатах, поведении в конкретных ситуациях и т.д.

Второй тип - информация о потенциальных способностях конкретного специалиста. Она основывается, в первую очередь, на оценке индивидуально-психологических особенностей (мотивационно-ценностной сферы личности, характерологических и интеллектуальных качеств, темперамента). Кроме того, полезная информация может быть получена при анализе профессионального и личностного развития сотрудника.

Третий тип - информация о кадровом потенциале организации в целом. Она базируется на сопоставлении первого и второго типов информации с данными о:
• стратегических целях организации;
• организационно-культурных особенностях;
• парадигмах развития организации;
• прогнозе кадровой потребности;
• перспективах технологических изменений, которые могут повлечь за собой изменение требований к персоналу.

Как же используется данная информация?

На основании данных об индивидуальной успешности (первый тип информации) кадровая служба может оценивать потребность организации в представителях конкретных профессий. Сопоставление информации об успешности работы отдельных сотрудников с особенностями их трудоустройства позволяет сформулировать программу поиска и привлечения персонала. Кроме того, индивидуальную результативность сотрудника следует учитывать в процессе материального стимулирования. Оценив степень успешности специалиста, можно:
• сделать выводы об эффективности систем адаптации;
• изучить результативность программ обучения;
• спрогнозировать успешность специалиста на аналогичных должностях;
• сформулировать предложения о продвижении или включении сотрудника в резерв на вышестоящую должность;
• выяснить, насколько организация нуждается в услугах конкретного специалиста;
• сформулировать предложения по оптимизации кадрового состава и увольнению конкретных сотрудников.

На основании информации о потенциале специалиста (второй тип информации) кадровая служба может спрогнозировать эффективность сотрудника на должностях, которые он ранее не занимал, и разработать мероприятия по адаптации вновь принятого сотрудника и карьерному продвижению уже работающего специалиста. Отобрав наиболее способных к развитию сотрудников, кадровая служба имеет возможность сформировать внутренний резерв на управленческие должности, спроектировать программу его обучения и развития. В рамках формирования кадрового состава организации информация о потенциале специалиста помогает уточнить, насколько эффективны используемые методы привлечения и отбора персонала. Дают ли они возможность подобрать персонал, способный к росту вместе с развитием организации.

Далее, информация о потенциале сотрудников позволяет понять, правильно ли построена программа адаптации персонала, способствует ли она максимально быстрому вхождению в организацию, оставляет ли она возможность для самоопределения и нахождения своего места в уже существующей структуре. В кризисных ситуациях именно выявление персонала, обладающего способностью к развитию, дает возможность организации оптимизировать кадровый состав, оставив наиболее способных к изменению сотрудников.

Основываясь на информации третьего типа о кадровом потенциале в целом, мы имеем возможность провести кадровый аудит организации, сопоставив фактическую кадровую информацию с теми ожиданиями, которые менеджмент предъявляет к персоналу. У нас появляется возможность оценить, насколько деятельность организации обеспечена кадровыми ресурсами, соответствует ли кадровый состав потребностям менеджмента. Анализируя информацию третьего типа, мы видим, что она необходима при программировании и реализации всех основных кадровых процессов организации. Не зная, насколько деятельность организации обеспечена персоналом, мы не можем спланировать потребность в персонале (как количественно - по человеко-часам, - так и качественно - по должностным позициям). Построить эффективный процесс привлечения и отбора персонала без учета того, в какой степени персонал соответствует целям и задачам, предъявляемым менеджментом, будет сложно. Но еще сложнее будет оценить эффективность использования кадрового потенциала, разработать систему стимулирования труда, адекватную стратегии развития организации и корпоративной культуре. Сформировать кадровый резерв, осуществить кадровые перестановки, поставить задачу на обучение и развитие персонала невозможно, не проведя оценку соответствия нынешнего уровня его развития стратегическим и тактическим задачам организации. Таким образом, мы видим, что если информация первого и второго типа является скорее технологической, то информация третьего типа дает возможность определить стратегию формирования или модификации кадрового потенциала, и является скорее методологической, обеспечивающей процесс проектирования кадрового потенциала организации. В связи с этим велика ее связь с корпоративным менеджментом, системой управления организацией в целом.

Источник: 
Психологическая диагностика в управлении персоналом: Учебное пособие для сотрудников кадровых служб / Под ред. Климова Е.А. - М.: РПО, 1999.