Мотивация и стимулирование персонала

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как именно мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Историк Светоний в своем «Жизнеописании Юлия Цезаря» писал: «Он удвоил оплату своим легионам и установил ее пожизненно. Он одаривал их без ограничений, постоянно снабжая каждого римлянина рабами с захваченных территорий».

К сожалению, поддерживать симпатию на должном уровне оказалось сложнее, чем заслужить ее вначале. Полученные в прошлом блага ведут к ожиданию новых любезностей и в будущем. Затем пользующиеся благосклонностью становятся уверенными в своем праве до такой степени, что им тяжело отказать в дополнительных требованиях. «Ибо сколько бы раз ни просили бы у тебя в долг, если ты им откажешь, они будут помнить только одно — то, в чем ты им отказал» (Плиний Младший. Письма).

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, доброжелательные отношения с окружающими и т.д.

Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.

Мотивация — это процесс по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу.

Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта.

Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т.п.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т.п.).

Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т.д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:
• установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;
• положительный климат в команде;
• возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;
• ясное определение целей в работе;
• четкие критерии определения успеха;
• вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;
• равные возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие лишь от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;
• условия для нормального общения.

Особенности групповой мотивации. Наблюдаются следующие особенности мотивации групп:
- по мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и (или) организационными. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и организации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой и организацией;
- в российских условиях можно проследить трансформацию современной модели мотивации: при сравнительно низкой оплате труда огромную роль в удовлетворении высших потребностей — в признании, уважении, причастности, успехе, общении — играет группа, к которой принадлежит работник, поэтому высоко значение эффективного управления группой как формальной, так и неформальной. Здесь возможно создание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями: открытостью внутри и вовне группы, гибкостью, сбалансированностью индивидуальных, групповых и организационных интересов, бережным отношением группы к отдельным ее работникам, осознанием ответственности, инициативностью;
- адекватная реакция на изменение внешних условий. Такая группа работает лучше самого квалифицированного работника, а хорошо управляемая группа работает во много раз лучше группы, не управляемой руководителем;
- практика показывает, что современный российский руководитель в большинстве случаев склонен к силовому управлению, нередко запугивая подчиненных. Однако при наличии общих целей в управление деятельностью работника включаются внутренние стимулы согласно теории параллельной мотивации, которые значительно эффективнее внешних. Для укрепления дисциплины возможно и применение силовых методов, учитывая особенности менталитета российского работника, но наиболее рациональным из стилей управления является демократический;
- необходимо подчеркнуть, что российская практика имеет множество примеров того, как работники трудятся с высокой отдачей в большей степени на благо организации, а удовлетворение элементарных потребностей происходит параллельно и имеет вторичное значение. В этом сказывается положительная сторона опыта коллективной работы, который имеется в России;
- методы психологического воздействия имеют огромную важность для современного управления малым и средним бизнесом. Но в силу традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления из повседневной практики должны по возможности исключаться манипулятивные психологические игры в сфере труда (несмотря на положительный эффект от них) и культивироваться прямые и честные методы общения.

Источник: 
Корпоративный менеджмент