Виды и факторы карьеры в современной организации

В последние несколько лет значительно повысился интерес к управлению персоналом и последовательному активному внедрению его методов для обеспечения эффективности функционирования организаций. В частности, почти прекратившееся в свое время использование методов психологической диагностики в практике подбора кадров и оценки работающих сотрудников становится постоянной практикой для многих организаций. При этом можно отметить как положительную тенденцию (активный интерес, стремление к осмысленности и экономической оправданности подобной работы), так и негативную (слабое владение методической базой, недостаточное понимание места психологических методов в оценке персонала приводят к тому, что ожидания, с которыми связывают применение этих методов, не оправдываются) [19, с. 123].

Проблема оценки человека в организации с позиций его карьерного роста — одна из наиболее важных и дискутируемых в теории и практике управления. Оценки в организации неизбежны в любых ситуациях взаимодействия, совместного решения задач, достижения целей. Но в отличие от естественно складывающихся оценок организационная оценка как специализированная процедура имеет свою специфику и становится одним из важнейших инструментов управления.

Существует несколько разновидностей оценки работника в организационной практике. В русском языке все они именуются словом «оценка», но в работах по управлению, написанных на английском языке, рассматриваются специфические процедуры, относящиеся к разным задачам управления, которые называются по-разному:
personal appraisal, personality assessment, job evaluation и др. Для их выполнения разрабатываются свои подходы. Эти процедуры проводят разные специалисты, словом — вроде бы ничего общего. Тем не менее все эти оценки так или иначе рассматривают пригодность человека к выполнению определенных задач, последствия его включения в определенный организационный контекст. А это зависит от конкретных индивидуальных особенностей. Следовательно, какую бы оценку персонала в организации ни производили, по существу она глубоко психологична.

Проанализируем пример оценки «на входе» — одну из стандартных схем отбора, проводящегося службой персонала организации.

Этапы отбора

1. Прием кандидата.
2. Предварительное интервью.
3. Заполнение анкеты.
4. Отборочное обследование (тестирование).
5. Интервью (со специалистами службы персонала или с привлечением других специалистов организации).
6. Проверка биографических данных, рекомендаций.
7. Решение о месте кандидата среди претендентов на занятие.
8. Интервью с непосредственным руководителем.
9. Медицинская проверка.
10. Направление на работу (итог всей процедуры).

При этом большая часть работы — первые семь этапов — проводятся службой персонала, а затем наиболее подходящего кандидата представляют непосредственному руководителю. Может создаться ощущение, что значительная часть процедуры отбора формальна: изучается не индивидуальность кандидата, а анкетные данные, здоровье и т.п., и только четвертый этап (на практике проводится далеко не всегда) кажется «психологическим». Разумеется, это ложное впечатление. По существу, все этапы (кроме медицинской проверки) — это определение существенных для работы индивидуальных особенностей кандидата и формирование представления о нем как о потенциальном сотруднике организации [29, с. 124].

Может показаться, что с помощью анкетных данных, результатов психологических тестов качества кандидата глубоко не анализируются. На первых этапах может быть именно так — эти приемы часто используются именно для отсева ненужных кандидатов (например, нет необходимого образования или опыта работы), но этот отсев реализуется только при четко установленных критериях, что само по себе представляет сложную методическую задачу (либо критерии выбираются опытно-интуитивным образом и конституируются в процедурах отбора). Однако высокая степень «формальности» отбора может приводить к тому, что доступ в организацию будет ограничен не только для неподходящих кандидатов, но и для таких, которые при наличии явных недостатков могут иметь важные для организации сильные стороны.

Здесь можно привести точку зрения П. Друкера: «Проблема выявления сильных сторон и положительных качеств изначально встает перед управляющим при подборе кадров. Эффективный руководитель заполняет вакансии и продвигает работников по службе исходя из их качеств. Принимая кадровые решения, он делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников», т.е. «механический» отбор, с одной стороны, позволяет избежать серьезных ошибок, но с другой — становится преградой для нестандартных, но полезных для организации работников.

Именно тот факт, что окончательные суждения о кандидате исходят не просто из полученных баллов или стажа его работы в определенной должности, а формируются на основе переработки всей доступной информации, в том числе и впечатлений от личного взаимодействия, позволяет отнести их к психологической оценке в том значении, которое ей придают психологи. Так, например, А. Анастази и С. Урбина отмечают: «Принятие решений происходит как естественное завершение процесса сбора, анализа, объединения различных данных... Сердцевину процесса психологической оценки составляет непрерывный цикл построения и проверки гипотез относительно конкретного индивида. Каждая порция информации — будь это факт из истории болезни, мнение клиента или тестовый показатель — дает возможность выдвинуть гипотезу в отношении индивидуума, которая получит подтверждение или будет опровергнута по мере сбора других данных. В связи с этим не следует забывать, что любой отдельный источник данных, сколь бы надежным он ни казался, временами может давать неточную информацию».

Преимущество качественной оценки «на входе» в том, что можно сразу заполнять вакансии такими работниками, которые с более высокой вероятностью, чем при случайном или «механическом» отборе, справятся с решением конкретных задач на своей должности. Этот результат складывается из двух составляющих: 1) работники окажутся способны выполнять задачи данной должности и 2) будут определены и предоставлены организационные ресурсы, действительно необходимые для исполнения данной должности данным работником, а не формально предписанные.

При планировании своей карьеры необходимо знать о том, что в любой организации существует внутренняя оценка работающих сотрудников. Внутри организации работник проходит через процесс формирования определенных качеств, усвоения организационных норм, традиций взаимодействия и т.п. Проведение оценки дает возможность выявить особенности работника как части человеческого капитала организации и определить те качества, которые позволят использовать его наиболее эффективно. Эта оценка производится практически всегда, даже если никаких формальных процедур для нее не установлено. Само продолжение работы человеком в организации и выплата ему заработной платы могут в определенной степени считаться результатом его оценки организацией.

Взаимодействие в организации можно эффективно направить на решение определенных задач только при непрерывной оценке включенных в эти задачи людей. Речь идет о специальной оценочной деятельности, которая сейчас широко распространяется в организационной практике. Ее должны вести сами руководители либо специализированные подразделения, которым делегируются полномочия в этой области. Такая внутриорганизационная оценка позволяет получить от имеющихся работников предписанные результаты. Она прежде всего направлена на то, чтобы работник безболезненно адаптировался в организации и его важные для организации возможности использовались как можно более полно и точно. Здесь самому работнику не столько надо доказывать свое право занимать конкретную должность (хотя и такие оценки существуют и весьма распространены), сколько, используя предоставленные ресурсы, выполнять задачи, обусловленные должностью.

Если общая схема оценки в начале работы «кандидат» — «должность», переходящая в «работник» — «должность», то при внутриорганизационной оценке анализируется отношение «должность» — «результат», которое может превратиться в анализ отношений «работник» — «должность», когда ожидания относительно результата не оправдываются.

В таком случае выдвигаются две гипотезы: 1) неточное определение должности или недостаточность организационных ресурсов для ее исполнения и 2) неполное совпадение индивидуальных особенностей занимающего должность работника и требований должности. При этом не обязательно, чтобы результаты исполнения предъявляемых данной должностью требований были недостаточными, они могут быть просто иными, чем ожидается. Например, работник, назначенный на должность менеджера по закупкам, начинает проявлять интерес ко всей цепочке поставок, моделям оптимизации транспортной доставки и т.п., т.е. пытается решать задачи иного организационного уровня или типа. Внутриорганизационная оценка может включать следующие виды оценки:

•    текущей деятельности работника;

•    возможностей развития и карьеры;

•    рабочего места;

•    соответствия должности;

•    личностных качеств кандидата, назначаемого на новую должность.

Собственно, не может существовать окончательно установленного списка возможных оценок. Они возникают в результате изменения самой организационной практики, и сейчас нереально предвидеть, какие разновидности оценки появятся через пять-десять лет. Принципиально важно, что оценки внутри организации подчинены задаче наиболее эффективного использования уже вписавшегося в организацию сотрудника, следовательно, имеющего свою историю работы в ней. Есть многочисленные свидетельства того, компетентен он или нет, умеет работать в напряженных условиях или пасует перед трудностями, т.е. зафиксированы любые особенности, из которых складывается реальное внутриорганизационное поведение. Поэтому внутриорганизационная оценка, с одной стороны, позволяет использовать все эти свидетельства, а с другой — может оказаться ненамеренно искаженной побочными для исполняемой (или предполагаемой) должности фактами организационного поведения работника. Выделение существенного и оценка, основанная на анализе всех условий, а не отдельных микрофактов, позволяют в результате оценки предпринимать наиболее эффективные организационные воздействия по отношению к оцениваемому [19, с. 130].

Рассмотрим пример внутриорганизационной оценки при повышении работника в должности. Она возможна в двух случаях:

1. при появлении вакансии внутри организации и проведении внутреннего найма (зависит от качеств работника). Можно привести точку зрения П. Друкера на конструирование рабочих мест: «Правило достаточно просто: любая работа, оказавшаяся непосильной для нескольких исполнителей (притом таких, которые отличились с самой лучшей стороны на своих предыдущих должностях), должна быть признана непригодной для всех»;
2. когда у сотрудника предполагается наличие каких-то качеств, которые больше подходят для работы на более высоком уровне управления.

Конечно, чаще встречается первый случай, второй — когда специально подыскивается должность под перспективного сотрудника, — говорит скорее о неточном отборе на эту должность.

Этапы оценки, производимой при повышении в должности.

1. Описание должности, определение требований к ней (в этом случае речь идет о позиции руководителя, поэтому сами требования к должности могут быть различны — ожидаемых результатов могут достигать разные по индивидуальным качествам люди и разными способами).
2. Аналитика — оценочная процедура. Дается всесторонний анализ карьеры сотрудника внутри организации, результатов его деятельности; его индивидуально-психологических особенностей. Рассматривается формирование представлений о сотруднике как о потенциальном исполнителе новой должности.
3. Формирование прогноза деятельности сотрудника при назначении на новую должность.
4. Определение необходимой организационной поддержки.
5. Назначение на должность.

Карьера — индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека [106, с. 11].

В экономической литературе различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера — процесс накопления человеческого капитала, который происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Этапы приумножения человеческого капитала принято называть стадиями (ступенями) профессиональной карьеры. При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми заняты трудоспособные индивиды, конкретный работник в процессе своей жизнедеятельности последовательно проходит одинаковые стадии, способствующие повышению ценности его человеческого капитала.

Это следующие стадии (рис. 6.1):

1. обучение профессии (16—20 лет);
2. включение в трудовую деятельность (21—23 года);
3. достижение успеха (24—30 лет);
4. профессионализм (31—40 лет);
5. переоценка ценностей (41—50 лет);
6. мастерство (51—60 лет);
7. выход на пенсию (61 год и более).

Накопление человеческого капитала происходит параллельно становлению личности работника, усложнению его профессиональной деятельности.

Юношеские карьерные планы собственников человеческого капитала на стадии обучения профессии и включения в трудовую деятельность характеризуются двумя особенностями: относительно слабой, неустойчивой сформированностью и довольно сильной нравственной нормированностью со стороны старших поколений. В них в основном представлены концепции идеальной профессии. При этом формирование у молодых людей идеалов профессионального пути (например, «я хочу быть крупным банкиром» или «я хочу быть преуспевающим бизнесменом») сопряжено с достаточно смутными представлениями о средствах их достижения (например, «надо окончить какой-нибудь престижный институт», «надо иметь хорошие контакты с преуспевающими деловыми людьми»).

Профессиональная деятельность, трудности, с которыми молодой человек сталкивается в процессе работы, влияют на него более активно, способствуют формированию представлений, отличных от ранее доминирующего представления ближайшего социального окружения. Происходит сложный переход от профессиональных ожиданий к «ревизии» ценностных представлений, сформировавшихся у молодых людей ранее. В частности, возможны разочарование, неудовлетворенность профессиональной деятельностью, ощущение невозможности самореализации в труде, восприятие должностных обязанностей как рутины, «социальная глухота», конфликт поколений и т.д. Нередко на этапе включения в трудовую деятельность причиной неудач молодых сотрудников становится их чрезмерная пассивность: они, как правило, добросовестно исполняют свои обязанности, но вносят в работу слишком мало инициативы и творчества.

Программами поддержки на этапе включения в трудовую деятельность должны стать: реалистичное информирование о работе, обязательное своевременное и качественное введение в должность, поручение оптимальных по трудности для данного сотрудника заданий с делегированием ответственности за них и при успешном выполнении этих заданий поощрение сотрудника перед коллегами. В целях профилактики проблем на рассматриваемом этапе необходимо преодолевать сложившееся вокруг сотрудника мнение о его профессиональных или личностных недостатках. В случае низкого статуса молодого сотрудника в коллективе следует поручать ему те участки работы, которые позволят ему выступать в роли организатора. Кроме того, нужно практиковать личные собеседования руководителя с сотрудником с целью определения творческих возможностей последнего, его удовлетворенности работой, психологическим климатом в организации. Карьерные планы работников среднего возраста (стадии достижения успеха и профессионализма) в большинстве случаев являются одноцелевыми. С ростом трудового стажа уменьшается различие между выполняемой работой и концепцией идеальной профессии. Карьерные планы сотрудников в значительной степени увязываются с внешними факторами профессионального развития, их отличают высокая степень реалистичности, обоснованность с точки зрения темпа достижения этапов карьеры, точности и экономичности средств достижения.

На стадии мастерства карьерные планы — одноцелевые и моновариантные. При этом основной акцент в планах карьерного развития делается не на собственное развитие, а на развитие окружающих (в частности молодых коллег), на заботу о благополучии своей организации.

В настоящее время известны три подхода к организации консультационных услуг в области моделирования карьеры:

1. индивидуальное консультирование, включающее применение тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом и заинтересованным работником отдельных вариантов карьеры;
2. различные формы самооценки проблем сотрудника, позволяющие психологу определить суть проблемы и наметить пути ее преодоления. Этот метод относительно дешевый, но следует иметь в виду, что многие сотрудники не обладают способностью к объективной самооценке;
3. метод перспективной профессиональной поддержки, сочетающий в себе глубину индивидуального консультирования с экономическими преимуществами групповой оценки работников.

Внутриорганизационная карьера

Экономико-организационные программы поддержки профессиональной карьеры предусматривают альтернативное передвижение сотрудника, позволяющее вывести его из кризисной ситуации профессионального пути. Альтернативное передвижение работника включает горизонтальное передвижение, т.е. передвижение его на одном иерархическом уровне из одного сектора организации в другой, снижение в должности, т.е. перемещение на более низкую иерархическую ступень в организации, досрочное увольнение из организации.

Необходимо отметить, что в российской практике имеется множество примеров того, когда работники трудятся с высокой отдачей даже при ухудшении условий труда. Исследования доказывают, что понижение работника в должности на этапе переоценки ценностей целесообразно, например, в следующих случаях: во-первых, когда человек ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим местоположением (например, ситуация с занятостью в ряде районов Крайнего Севера такова, что высококвалифицированные работники готовы выполнять работу низкой квалификации, но не переезжать в другие регионы России, не бросать обжитые места); во-вторых, когда сотрудник рассматривает понижение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения (например, главный технолог соглашается работать по более низкой квалификации начальником цеха основного производства, с тем чтобы освоить эту работу и получить назначение на должность главного инженера); в-третьих, когда сотрудник стоит перед альтернативой увольнения или перехода на нижестоящую должность (например, в период перестройки, когда начались мероприятия по «чистке» сферы «белых воротничков», сотрудники, занятые на подобных работах и при этом не имеющие соответствующего образования, стремясь к долговременным отношениям занятости с организацией, вынуждены были перейти на работы более низкой сложности); в-четвертых, когда сотрудник чувствует тягу к обретению самостоятельности и возможности для самовыражения, связанных с внерабочей деятельностью (например, человек стремится более плотно заняться приусадебным участком и чувствовать себя свободным от должностных проблем вне работы); в-пятых, когда сотрудник чувствует необходимость больше заботиться о состоянии своего здоровья (например, проблемы с голосовыми связками у преподавателей подталкивают их к тому, чтобы сменить статус в организации без изменения сферы деятельности).

Если длительное время (семь-восемь лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга, то принято говорить о стабильном характере карьеры. Если внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в три года) рабочих мест, должностей, видов деятельности, то речь идет о стремительном характере карьеры. Если количество переходов не превышает одного раза в три года, то принято говорить о нормальном характере карьеры.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов.

1.    Целевая карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению (рис. 6.2) [106, с. 17].

2.    Монотонная карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения (рис. 6.3).

3.    Спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии (рис. 6.4).

4.    Мимолетная карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности (рис. 6.5).

5.    Стабилизационная карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время — более восьми лет (рис. 6.6).

6.    Затухающая карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начинается «затухание» — заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации (рис. 6.7).

Вид карьеры, скорость переходов между должностями, направленность стадий карьерного роста определяются действием системы факторов, участвующих в формировании карьеры.

1. Экономические факторы: характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда.
2. Социально-психологические факторы, т.е. границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала для определенных профессиональных стремлений, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду профессиональной деятельности.
3. Социально-экономические факторы: формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности человеческих ресурсов свидетельствуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. При этом наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников.
4. Социально-демографические факторы: характер и содержание карьеры связаны с социальным происхождением работника, его возрастом, полом и т.п. Пол, возраст и социальное происхождение тесно взаимодействуют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требований к работнику в плане сложности работы.
5. Культурные факторы: культура, субкультура, социальное положение. Например, во многих культурах достаточно распространено мнение о сугубо мужских и сугубо женских профессиях.

Таким образом, выбор профессии — это прежде всего определение своих склонностей, слабых и сильных сторон, составление карьерного плана. Достичь карьерного роста нельзя случайно, этому должна сопутствовать значительная серьезная работа над собой.