Организация как функция менеджмента

Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяются структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

  • организационное проектирование;
  • организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Как уже отмечалось в предыдущей теме, важная цель планирования —это разрешить неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам — один из факторов, придающих такое важное значение планированию. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, — это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это значит, она должна «вдохнуть» жизнь в организацию.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

  • деление организации на блоки по горизонтали;
  • установление соотношений полномочий различных должностей;
  • определение должностных обязанностей.

Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления. Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов, связанных с организационным проектированием. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру управления, внося в нее определенные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации.

Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по' уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления — важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На формирование новой организационной структуры оказывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Соподчиненностъ элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т. е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способности менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления — плоской структуре организации.

Формирование структурных подразделений может осуществляться по следующим принципам:

  • в соответствии с функцией;
  • в соответствии со специализацией;
  • по командам;
  • по матрицам;
  • по сетям.

Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвязи между подразделениями могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными руководителями, отвечающими полностью за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

Организационные структуры подразделяются на два типа:

  • иерархические структуры;
  • органические (адаптивные) структуры.

Иерархические организационные структуры.
Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических иерархических структур управления организациями уже в начале XX в. Например, концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером (модель рациональной бюрократии). Принципы рациональной бюрократии содержатся в основе рациональных организаций или иерархических структур управления. Они включают следующие положения:

  • четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
  • иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;
  • наличие взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;
  • дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
  • осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

По мнению зарубежных специалистов в области менеджмента, данные характеристики в определенной степени сохраняются для современных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. При этом принимается во внимание, что объективность управленческих решений позволяет организациям приспосабливаться к происходящим изменениям, а продвижение сотрудников на основе компетентности обеспечивает потребность в высококвалифицированных специалистах и менеджерах.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При этом главное внимание в них уделялось разделению труда на отдельные функции. Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры. В экономической литературе можно встретить, что элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Мы же отнесли к элементарным линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только порой новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены, пусть даже в очень укороченный исторический период, проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад.

Развитие иерархических (бюрократических) структур осуществлялось последовательно от более простых к более сложным. На рис. 13.1 даны схемы линейных, функциональных, линейно-функциональных, штабных и дивизиональных структур.


Линейные структуры. В них четко наблюдается иерархия, в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор — производственный менеджер — мастер). При линейной организационной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структуры характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

К достоинствам линейной организационной структуры управления можно отнести:

  • единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;
  • полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
  • оперативность в принятии решений;
  • согласованность действий исполнителей;
  • получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий;
  • личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

В качестве недостатков этого простейшего вида структур управления можно назвать:

  • большую информационную перегрузку руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
  • высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
  • структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач;
  • структура негибка и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования;
  • тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
  • отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.


Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Функциональная структура управления. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему:

  • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций:
  • специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;
  • освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
  • создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем:

  • нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;
  • длительную процедуру принятия решений;
  • трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
  • снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
  • несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;
  • каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;
  • отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления.


В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляются линейным руководителем. В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становятся координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло интересов организации.

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.), а также так называемый «шахтный» принцип построения. Этот принцип означает, что по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу.

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур, как правило, отмечают:

  • стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
  • высокую производственную реакцию компании, так как она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;
  • уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
  • улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, приведем целый перечень недостатков:

  • размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, т. е. ставить свои собственные цели выше целей всей компании;
  • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на. горизонтальном уровне между подразделениями;
  • резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
  • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
  • утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
  • слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;
  • неадекватное реагирование на требования внешней среды;
  • затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений;
  • цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Хотелось бы напомнить очень образное название позиций структуры иерархического типа «лисьих нор менеджеров», подразумевающее, что внутренний интерес отдельных подразделений зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно «разобраться, что делается в каждом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его кухне. Интересна в плане рассматриваемых организационных структур и статья профессора Л.П. Страховой, посвященная анализу теоретических положений тектологии А.А. Богданова, одной из многочисленных заслуг которого является то, что он еще в 20-е гг. XX в. определил основные недостатки линейно-функциональных («централистских») структур управления.

Один из недостатков линейно-функциональных структур управления авторы учебника по менеджменту О.С. Виханский и А.И. Наумов образно назвали «эффектом бутылочного горла». Суть его в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть, при каких же условиях они сглаживаются:

  • линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т. е. в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;
  • достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;
  • они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;
  • линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.

Для эффективного функционирования компании в условиях линейно-функциональных структур управления очень важно разработать соответствующие нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей; формирующие рациональные информационные потоки, децентрализующие оперативное управление производством, учитывающие специфику работы различных подразделений.


В настоящее время классические линейно-функциональные структуры управления присущи только мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью структур управления иерархического типа. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур». Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х гг. на предприятиях «Дженерал Моторе», а наибольшее распространение они получили в 60—70-е гг. XX в. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х гг. XX в в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95% В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейнофункциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически отдаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесениям на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя, или по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяются три типа дивизиональных структур:

  • дивизионально-продуктовые структуры;
  • организационные структуры, ориентированные на потребителя;
  • дивизионально-региональные структуры.

Необходимо отметить, что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.

В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

  • использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
  • этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
  • уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
  • отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
  • перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
  • улучшение коммуникаций;
  • развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов);
  • возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:дивизиональные

  • структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
  • противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;
  • возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
  • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
  • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
  • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
  • затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
  • возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был «Дженерал электрик». Во второй половине 70-х гг. в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегические единицы бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.

Темы: Организация, Управление
Источник: Основы менеджмента : учебное пособие / В.Л. Полукаров. — 2-е изд., перераб. — М.: КНОРУС, 2008. — 240 с.
Материалы по теме
Управление организационными изменениями
Комаров Е.И.,Менеджмент социальной работы
Свойства и функции системы управления в организации
Фролов С.С., Социология организаций
Управление переменами
Питер Ф. Друкер, Задачи менеджмента в XXI веке
Применение контроля в управлении организацией
Фролов С.С., Социология организаций
Управление социально-психологическим климатом организации
Урбанович А. А. Психология управления
Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А....
Парадигмы управления персоналом и типы организационной культуры
Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А....
Проблемы управления организационными системами
Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. (под ред. Новикова Д.А.) - Введение в теорию...
Оставить комментарий