Методология проектного управления предполагает наличие объекта управления - проекта/портфеля проектов, реализующих в своих функциях и компетенциях ряд специфических свойств, обеспечивающих процесс развития. Модель, генезис которой определяется элементами и функциями менеджмента проекта, возникающих при его выполнении, должна отражать:
- аналитическую модель предметной сферы менеджмента проекта, характеризующую систему структурных свойств и компонентов управления;
- структурно-аналитическую модель проекта как единицы проектного управления.
Выше уже отмечалось, что народнохозяйственный, инвестиционный, отраслевой, межотраслевой, межрегиональный, социальный или прочий проект порой является не заданным априори объектом воздействия государственного управленческого аппарата, а являет собой эволюционирующую систему, которая с окончанием оформления, на следующем этапе жизненного цикла проекта переходит в состояние результата прошлой деятельности, плана настоящей деятельности и предмета будущей управленческой деятельности.
В связи с этим, по нашему мнению, аналитическое моделирование проектного управления являет собой центральную роль в формировании темпа административных реформ государственного управления, придании ускорения реформ государственной службы в целом. Проектное управление не сводится в какой-то мере к информационно-аналитической деятельности по сопровождению графика реализации проекта, но и образует семантическую оболочку проекта как составляющей концепции управления развития экономики региона.
Как отмечают многочисленные исследователи социотехнических приемов анализа проектного управления, системное описание проектного управления характеризуется усложнением элементного состава объекта управления, ключевых стейкхолдеров (рис. 18).
На основании модели дерева целей, как развернутой описательной модели об идеальных представлениях о состоянии системы и объекта управления, стремления к идеальному описанию показателей развития объекта управления на перспективу, разрешение исходной ситуации я формате дерева целей (рис. 18) позволяет отобразить систему иерархических взаимосвязанных целей и соподчинения, раскрывающих связи на основе опосредования.
При конструкции оптимальной модели структуры проекта появляется необходимость подключения к ней и иерархического представления, упорядочивающего функции организационных подразделений и сотрудников.
Модель WBS «Work Breakdown Structure» (рис. 19) является основой проектного менеджмента во многих странах и компаниях, являясь базовой моделью и характеристикой действий, необходимых для достижения стратегического целеполагания проекта, деконструирует весь комплекс необходимых работ на относительно обособленные ряды рабочих функций. По нашему мнению, структура декомпозиции работ - (WBS - Work Breakdown Structure) вполне позволяет согласовать инвестору, бизнесмену стратегический план проекта с потребностями заказчика (допустим, органы государственной власти) в виде полных спецификаций. СРР является инструментом современного менеджмента для аппарата управления проектом, позволяет:
- четко сформулировать объем необходимых работ по проекту, способных достичь цели и подцели;
- испытать, все ли цели могут быть достигнуты в процессе реализации проекта;
- организовать оптимальную, сооответствующую поставленным целям проекта необходимую структуру аналитической отчетности, соответствующую целям и подцелям проекта;
- установить на иерархическом уровне аппарата управления соответствующие компетенции ключевых показателей эффективности (KPI - key perfomanse indicators), которые должны выступать реперными точками как для структурных подразделений, так и для каждого сотрудника проектного офиса, проектного комитета;
- четко разделить ответственность за достижение целей и подцелей между структурными подразделениями и функциональными исполнителями, тем самым обеспечить гарантию исполнения всех видов работ, не выпадающих из системы и генеральной цели всего проекта.
Структурная модель проекта может быть представлена в виде дерева целей, структуры декомпозиции работ - (WBS - Work Breakdown Structure), дерева ресурсов и графика модели Ганта, дерева стоимости и организационной структуры (OBS), и матрицы ответственности (рис. 20).
Взаимосвязанность моделей условно выражена на рис. 20, в связи с целевой, ресурсной, временной, организационной и стоимостной моделями.
Модель проектного управления отражает в своей взаимосвязи и статические, и динамические элементы проектного управления. Данные аспекты в своей взаимосвязи позволяют выстроить оптимальный временной график для проекта или для группы проектов. В системе государственного управления и местного самоуправления помимо сложившихся традиционно линейно-функциональных взаимосвязей и административных регламентов взаимоотношений осуществляется также управление «на входе» и «на выходе», ведется корректировка стратегии, соответствующего вида политики, мониторинга возможных колебаний ситуации (см. рис. 21).
Методологической основой предлагаемого подхода является структурно-логический анализ обстановки, позволяющий оценить обстановку в регионе исходя из реальной расстановки политических сил, политических элит, бизнеса, инвесторов, стейкхолдеров и прочих заинтересованных сторон, общества и их интересов.
Классический подход к формализации подробного рода проблем предложен одним из основоположников современной американской политологии Д. Истоном. Взаимодействие политической системы со средой он рассматривает как обмен сигналами входа и выхода. На входе система воспринимает сигналы среды двоякого характера: требования и поддержки, сигналы на выходе - решения и действия политической системы.
Важно акцентировать внимание на особенности проектного управления в системе государственного и муниципального управления, поскольку это некоторый обособленный объект, логически отражающий организационно-управленческую систему взаимосвязей, и каждый проект функционирует в среде одной или нескольких организаций. Именно поэтому в проектном менеджменте на стадии проектирования принято выделять ближайшую сферу влияния и взаимодействия, а также внутреннюю и внешнюю среду.
Структурная модель процесса проектного управления акцентирует внимание на управленческих решениях или необходимости их корректировки, уточнения формулировок и задач. Дополняющая ее процессная модель воспроизводит элементы принятия решений, алгоритмизируя управленческий процесс.
При решении задач проектного управления как стратегической цели обновления механизма принятия управленческих задач по приоритетным направлениям социально-экономического развития региона, методология проектного управления является эффективным инструментов для реализации отдельного проекта или их портфеля. Метод управления проектами в основном направлен на то, что цели проекта и приоритеты, в рамках которых они выстроены, ставятся перед руководством проектного комитета, проектного офиса, администрацией региона как явный приоритет и возвышаются над остальными посредственным задачами хозяйственной жизни региона. Каждый проект требует подключения множества институциональных агентов к реализации целей и задач как в рамках муниципалитета, так и региона, отрасли, народнохозяйственного комплекса. Вовлечение большого числа акторов в процесс управления проектом является классическим для применения проектного подхода и решения подобного рода локальных задач.
Именно концепция управления проектами, базирующаяся на системной основе, одержала «инструментальный» верх над узостью масштаба функционального управления и определенно эволюционировала в системе стратегического планирования и проектирования. Именно поэтому проектный менеджмент является все более популярной дисциплиной и функцией менеджмента организации, с учетом развития навыков проектной и управленческой деятельности.
Внутрисистемные характеристики реализации проектного управления рассматриваются как эволюционная деятельность, продуцирующая проекты, раскрывающая содержание проекта, поддерживающая направления их реализации и развития, обеспечивая связь «проектного» и «надпроектного» уровней проектного менеджмента, и контролирующая степень его выполнения и качества достигаемых показателей проекта в процессе его выполнения.
Разработка подхода к проектному управлению в системе государственного управления должна соответствовать нескольким направлениям: во-первых, от оценки деятельности достигнутых результатов организацией на предыдущем этапе жизненного цикла и установления тех видов и направлений деятельности, которые реализуются или могут оказать существенное воздействие на использование социально-экономического и природно-ресурсного капитала региона, к определению состава проектообразующих управленческих задач и функциональных единиц (проектного комитета, проектного офиса), непосредственно задействованных в их решении; и во-вторых, от системы целеполагания (как было указано выше) к процессу комплексирования портфеля проектов стратегического развития региона (см. рис. 22).
Рис. 22. Организационно-экономический подход к построению системы проектного управления
Системный подход к созданию, формулированию требований и внедрению проектного управления на федеральном, и тем более, на региональном уровне, должен выражать специфику территориального механизма управления социально-экономическими процессами. Создание гармоничной нормативно-правовой и методической базы, взаимоувязанной и основывающейся на федеральной платформе законодательства, позволит выстроить систему методических принципов реализации проектного подхода, сформулировать требования к стратегии формирования проектного управления, оперативной адаптации проектного подхода к сложившимся условиям функционирования регионального аппарата управления.
Анализ организации в режиме проектного управления позволяет вычленить в ее деятельности устойчивые проектные элементы, которые носят базовые функции процессов, выполняются на регулярной основе, но каждый раз видоизменяются ввиду воздействия внешней и внутренней конъюнктуры рынка, а соответственно это требует и определенной новизны в постановке управленческой цели и задач.
Относительно процессов совершенствования и развития системы проектного управления при ее погружении в административную среду следует сказать, что в этом ракурсе вид деятельности как проектообразующий и оценивается как предмет проекта (если данная управленческая деятельность в аппарате подлежит реформированию) или как деятельность, задействованная в проекте. В таком случае проект стратегического характера направленный на модернизацию внутренней среды аппарата управления, реконфигурацию аппарата управления, на смену структур в аппарате управления и повышение эффективности их функционирования.
Сложность внедрения проектного управления в региональной системе компенсируется ростом эффективности межфункционального и межведомственного взаимодействия, проекты представляют для регионального аппарата управления новое измерение в управлении процессами, позволяющими активизировать экономику роста региона, объединяя те функции, элементы системы аппарата управления, которые необходимы в достижении конкретной цели, определяемой стратегий регионального развития.
Проекты, возникающие на стратегическом уровне управления на основе экономической оценки ситуации, анализа природно-ресурсного и инфраструктурного потенциала региона, являются косвенным выражением ее стратегических целей, но находят свое выражение в разрозненных документах, концепциях и программах различного территориального уровня, сохраняя при этом свою целеориентированность.