Отбор персонала: методы, рекомендации, этапы

Отбор кадров — на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность. Используются методы — профотбор; собеседования; испытания. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

Но исследования выявили ряд факторов, которые снижают эффективность собеседования как инструмента отбора кадров, например, принимается субъективное решение о кандидате на основе сравнения его с лицом, с которым уже проводилось собеседование (если предыдущий собеседник выглядел «плохо», то последующий посредственный кандидат будет выглядеть на его фоне уже «хорошо»); или предпочтение отдают кандидатам, внешний вид, манеры которых напоминают проводящему собеседование его собственные качества.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

  1. найдите взаимопонимание с кандидатом, дайте возможность ему чувствовать себя свободно;
  2. входе собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе;
  3. не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию;
  4. подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут предлагаться кандидатам.

Более объективное решение о выборе подходящего кандидата принимается в результате профотбора.

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеетсмысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров — это процесс изучения профессиональных и деловых качеств претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации. Это процедура затратная и сложная, осуществляется она поэтапно.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней.

  1. Предварительный отбор, беседа.
  2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.
  3. Беседа по найму, собеседование.
  4. Тесты по найму.
  5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
  6. Медицинский осмотр.
  7. Принятие окончательного решения.

За фазой поиска следует предварительный отбор кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение); проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей личности» (сильные и слабые стороны кандидатов).

После предварительного отбора начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов.

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора.

Анализ анкетных данных (автобиография, анкета).

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер образования, физические данные, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать события и ситуации из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные мотивы перехода с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки». Большинство кадровых специалистов склоняются к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции:

  • фамилия, имя, отчество;
  • место жительства;
  • дата и место рождения;
  • семейное положение;
  • школьное образование (оценки в аттестате);
  • профессиональное образование (приложение к диплому);
  • работа по профессии;
  • профессиональный опыт и профессиональные способности;
  • повышение квалификации, знание языков.

Многие предпочитают табличную форму: слева — дата, справа — событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).

Анкетирование. Позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, личных увлечениях и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

  • индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);
  • образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);
  • карьера (предыдущие места работы, зарплата);
  • состояние здоровья;
  • интересы и увлечения в свободное время;
  • сведения, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;
  • имена поручителей.

Есть разные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Существуют чересчур развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека.

Количество пунктов в анкете должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, шире всего выясняющую эффективность будущего труда претендента. Информация может касаться прошлой работы, особенностей склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но, чтобы на этой основе можно было провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого, по правилам логики.

Собеседование (интервью) было, есть и будет основным методом отбора кандидатов. Суть его — активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью — оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

  • профессиональные знания и опыт работы;
  • степень заинтересованности в данной работе;
  • активность жизненной позиции или пассивность;
  • целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;
  • степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;
  • стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;
  • уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;
  • готовность рисковать или излишняя осторожность;
  • степень самокритичности и объективности оценок;
  • честность и порядочность;
  • умение хорошо говорить и слушать;
  • внешность и манера поведения.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи:

  1. собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;
  2. дать кандидату всю открытую информацию о работе;
  3. решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
  4. в случае принятия кандидата подтвердить правильность сделанного им выбора.

Собеседование может принимать различную форму.

  1. Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, из каких кандидат должен сделать свой выбор.
  2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются входе собеседования.
  3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда и этого не делается.

Наиболее известной формой собеседования является план «семи пунктов», позволяющий выявить:

  1. физические характеристики — здоровье, внешность, манеры;
  2. образование и опыт;
  3. интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы;
  4. способность к физическому, умственному труду, устной речи,счету;
  5. интересы — любые, которые как-то характеризуют личность кандидата;
  6. диспозиции, т.е. распределение ценностных качеств — лидерство, чувство ответственности, общительность;
  7. личное восприятие — влияние будущей работы наличную жизнь.

Оценка кандидату должна быть сделана непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия исчезнет, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки кандидата используется стандартная форма.

Образец такой формы.

Ф.И.О.
Кандидат на замещение (название должности). Собеседование проведено (Ф.И.О. и должность сотрудника)
1.    Опыт работы Выше ср. Среди. Ниже среди.

Комментарии:
2.    Образование Выше ср. Среди. Ниже среди.

Комментарии:

3.    Личные характеристики
3.1.    Зрелость Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.2.    Лидерство Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.3.    Групповая работа Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.4.    Аналитические способности Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.5.    Уверенность в себе Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.6.    Ориентированность на интересы клиента Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.7.    Коммуникабельность Выше ср. Среди. Ниже среди.

ОБЩАЯ ОЦЕНКА Выше ср. Среди. Ниже среди.

Комментарии:

Предложение... (Рекомендовать принять на работу...

Рекомендовать для следующего собеседования ... Рассмотреть как кандидата на другую должность... Отказать...)

Подпись

Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Отборочное собеседование, несмотря на его широкую распространенность, не является идеальным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении деловых игр. Так, они формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое примеряютк кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной предубеждения и т.п.

Собеседование требует навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важными являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

Тестирование
При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности: какие именно качества определяют эффективность и результативность работы менеджера, какие из этих качеств являются врожденными, насколько они универсальны и каковы специфические требования, предъявляемые к конкретной управленческой должности.

Психологические исследования личностных характеристик привели к все более широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

  • тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. М ногие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;
  • тесты, на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;
  • тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

Тест может применяться с двоякой целью:

  1. для отбора претендентов, имеющих вероятные шансы на успех;
  2. отсева претендентов (в отношении которых анализ позволяет заранее сделать вывод о несоответствии требованиям должности или профессии).

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в прогнозе негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор делается с использованием менее формальных методов.

На основе анализа полученных результатов руководитель может выбрать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций компании, а также значимости вакантной должности может потребоваться несколько собеседований с руководителем, прежде чем будет принято соответствующее решение.

В последнее время все большее распространение получает практика приема с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, но может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и определяет его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения рекомендуется, помимо контрольных функций, готовить свою итоговую оценку работе кандидата в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения — принять или не принять испытуемого на постоянную работу.

Необходимо выделить также используемый при отборе руководящих кадров метод оценочных центров, который практикуется во всех развитых странах. Он применяется крупными компаниями, если нужно осуществить выбор из группы кандидатов, обычно молодых, не имеющих достаточного опыта работы в определенных должностях. С его помощью и стремятся определить потенциал кандидата.

Стандартная процедура оценки управленческих способностей кандидата на руководящую должность по трехдневной программе включает три методических процедуры.

Первая процедура состоит из пяти деловых игр:

  1. выполнение управленческих действий;
  2. обсуждение проблемы в малой группе;
  3. принятие решения;
  4. предъявление разработанного проекта;
  5. подготовка делового письма.

Вторая процедура — заполнение бланков психометрических тестов на оценку общих способностей и личностные тесты.

Третья процедура — оценка каждого испытуемого своими коллегами по специальным бланкам: лидер или коллега.

Оценка и организация испытаний осуществляются экспертами, психологами. По завершении испытаний накаждого кандидата составляется заключение относительно его управленческих способностей, уровня подготовленности к занятию соответствующей должности и конкретных предложений по развитию управленческих навыков.

Получив признание бизнесменов, описанный метод, по всей вероятности, будет распространяться еще шире. Его преимущества:

  1. экзаменаторы и испытуемые не связаны отношениями «начальник — подчиненный», поэтому оценка может быть более объективной;
  2. вместо анализа деятельности в прошлом, изучается поведение кандидата в специально моделируемой обстановке;
  3. тестовые упражнения стандартны, каждый кандидат имеет равные шансы добиться высоких результатов;
  4. деловые оценочные игры имитируют вполне конкретные аспекты управленческой деятельности, заключение является вполне обоснованным;
  5. предлагаемые тестовые упражнения и деловые игры дают возможность испытуемым полностью проявить свои способности, что нередко является затруднительным в реальной служебной обстановке.

Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве поручителей, позволит уточнить, чем конкретно и с каким успехом кандидат занимался на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой ныне работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями по адресу предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента запрашивают документы, которые дают определенную информацию о нем. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, можно посоветовать заручиться характеристиками с прежнего места работы кандидата и образовательного учреждения.

Характеристики широко практикуются во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. Важно иметь в виду, откуда предоставлены рекомендации и как они оформлены. Солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому дается рекомендация. Рекомендация оформляется со всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на его статус. Если эта фигура известна и почитаема в кругах специалистов, то его рекомендация будет более основательной.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки и отбора кандидатов:


Качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и отбору новых сотрудников рассчитывается по формуле:


  • где Кн — качество набранных работников, %.
  • Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
  • Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
  • Ор — процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года;
  • Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Профотбор — это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности.

В процессе профотбора выделяют несколько этапов. На первом этапе важное значение принадлежит разработке и составлению психограмм, т.е. описанию психологических характеристик, необходимых при выполнении профессиональных обязанностей. В психо грамму входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Нередко руководители считают только свои личностные особенности в наибольшей мере соответствующими содержанию работы и ситуации. Соответственно, подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров. Как правило, результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы работы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов становится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль управления, из лиц, обладающих различными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональным задачам, чем один, пусть даже универсально одаренный человек.

Важно определить один или несколько интегральных показателей, характеризующих способности человека по выполнению наиболее ответственных сторон профессиональной деятельности. Например, для машиниста тепловоза — способность человека сохранять в условиях длительного монотонного воздействия высокий уровень готовности к экстренным действиям, бдительность, а для водителя — психофизиологические качества, наиболее сильно влияющие на безопасность движения: внимательность, быстрота ориентировки и предвидения.

Второй этап отбора включает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность. К психодиагностическим методикам и тестам предъявляются следующие требования:

  1. прогностическая ценность методики — характеризует возможность методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности;
  2. надежность методики — характеризует стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях качеств одного и того же человека;
  3. дифференцированность методики — означает, что каждая методика должна оценивать строго определенную функцию психики человека.

Существуют самые различные тесты, например тесты для выявления интересов, склонностей, предпочитаемых форм деятельности, тесты для установления принадлежности человека к тому или иному психологическому типу или типу нервной системы, темперамента; тесты для выявления уровня развития определенных способностей памяти, мышления, внимания, восприятия, для выявления одаренности.

Следующий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств (с учетом времени, отводимого на обучение); вероятность адаптации к профессии, не исключающей появления экстремальных ситуаций и воздействий.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого рода, где требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профпригодность, в профотборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму), с ними приходится расстаться.

Ключевые слова: Отбор, Персонал, Профориентация
Источник: Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А. Тихоновскова, А.Н. Дулин, М.Т. Белов; под ред. К.В. Воденко. — 2-е изд. 2019
Материалы по теме
Общая схема профотбора и профподбора
Пряжников Н.С., Профориентация
Отбор персонала в организацию
Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации
Процесс отбора персонала
Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001. — 496 с...
Профориентация, консультация и психологический отбор в проблеме подготовки менеджеров
...
Профессиональная ориентация персонала
Дейнека А.В., Управление персоналом
Методы подбора персонала
Щекин Г.В., Организация и психология управления персоналом
Набор персонала: методы, источники
Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А....
Подбор персонала - методы, система, технологии подбора
...
Комментарии
Материал еще никто не прокомментировал. Станьте первым, кто это сделает!
Оставить комментарий