Оценочный центр

За последние 10-15 лет за рубежом получили большое распространение оценочные центры, т.е. специально организованные учреждения, где происходит тестирование менеджеров и кандидатов в менеджеры. Проводимые в таких центрах исследования приобрели на Западе репутацию надежного инструмента для определения управленческих способностей человека и стали во многих случаях расцениваться в качестве основы при оценке и отборе менеджеров. По мнению американцев, метод оценочных центров позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятельности кандидата, его образовательном уровне и субъективных характеристиках.

Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности.

Оценочный центр выполняет две главные задачи: а) выявляет управленческие способности испытуемых и б) устанавливает для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для развития выявленных способностей.

Процедуры оценочного центра были разработаны англичанами в годы второй мировой войны применительно к отбору специалистов спецслужб. В бизнесе эти процедуры начали применять в лабораториях центра телеграфно-телефонной компании США в 70-х годах. К 80-м годам этот центр пропустил через себя более 20 тыс. испытуемых. К настоящему времени в 70 филиалах центра оцениваются до 70 000 испытуемых в год. Методики оценочного центра широко практикуются в странах Европы. В ФРГ, например, на базе таких методик функционируют специальные -оценочные фирмы. Но тон деятельности задают, несомненно, американцы.

Методической работой большинства зарубежных оценочных центров руководит консультационная фирма, расположенная 8 в Питсбурге. Эта фирма готовит материалы (упражнения, тесТЫ, таблицы) и рассылает их по своим многочисленным филиалам, расположенным в США, Канаде, Англии, Японии, Австралии. На фирме работают 85 психологов, специализирующихся по различным аспектам индустриальной психологии.

Питсбургская консультационная фирма разрабатывает тестовые упражнения и оценочные материалы для менеджеров, врачей, адвокатов, работников торговли, фармацевтов, директоров школ, полицейских и т. д. Ряд программ фирмы рассчитан на создание методик по выявлению идеальных качеств супружеских пар и родителей. Следует заметить, что не все материалы фирмы идут в оценочных центрах сразу же в дело. Ряд компаний модифицируют их, исходя из своей специфики.

Оценочные центры компаний обычно проводят тщательный анализ профессиональной деятельности своих испытуемых и выявляют систему характерологических черт, необходимых человеку для успешного выполнения служебной деятельности. Для этих целей используются стандартные опросные листы, с помощью которых приглашенные эксперты создают модель черт личности (характера) специалиста. С помощью экспертов определяется
крут обязанностей по оцениваемой профессии и иерархия проблемных задач, с которыми встречается испытуемый на практике. Им выдают специально подготовленные бланки с перечнем практических проблем (увольнение, принятие на работу, составление отчетов и т. д.), просят проанализировать список и высказать по каждой проблеме свое отношение. Результаты экспертного опроса кладутся в основу для выбора конкретных упражнений.

В настоящее время такая работа ведется во всех оценочных центрах крупных фирм США, Англии, Японии, Австралии и ряде других стран. В США, например, — это «Дженерал Моторс», «Форд, «Дженерал электрик», «IBM» и др. фирмы. По данным печати, в США оценочные центры функционируют более чем в 2000 компаний.

Рассмотрим стандартную процедуру оценки управленческих способностей менеджеров в оценочном центре. Для этого воспользуемся двумя примерами — один из английской, а другой из американской
практики.

Как правило, на испытания в обоих случаях отводится от нескольких часов до 3-х суток: 3-6 часов для оценки мастеров, один день — для менеджеров низшего звена, два дня — менеджеров среднего звена и три — для менеджеров и управляющих высшего звена.

В оценочном центре английской телефонной компании ЭСТИСИ для оценки менеджеров по трехдневной программе применяются три методических процедуры. Первая процедура состоит из пяти деловых игр: а) выполнение управленческих действий; б) обсуждение проблемы в малой группе; в) принятие
решения; г) доклад разработанного проекта; д) подготовка делового письма. Вторая процедура включает заполнение бланков психометрических тестов, выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и заполнение бланков личностных опросников (в частности шестнадцатифакторного опросника Кеттела). Третья процедура, названная «оценкой коллег», состоит в заполнении специальных бланков по взаимной
оценке в группе испытуемых.

Процедура первая
1. Выполнение управленческих действий.
На выполнение заданий отводится два часа. За это время испытуемый должен ознакомиться с серий инструкций, деловых бумаг, приказов и т.д., необходимых для отдачи распоряжений по вполне конкретным технологическим и кадровым вопросам фирмы. По существу это — имитация реальной деятельности менеджера. По завершении работы с испытуемыми проводится развернутое
интервью, с целью выявления у них организаторских способностей по конкретной сфере деятельности. Интервью ведут подготовленные для этого практики.

2. Обсуждение проблемы в малой группе.
Часто эту разновидность оценки называют методом комитетов. Суть ее состоит в оценке умений испытуемого участвовать в работе управленческих групп. Тематика самая разнообразная, S но чаще она касается кадровых вопросов. Так, например, шести испытуемым ставится задача подобрать из имеющихся кандидатов одного для заполнения вакансии. При этом испытуемым ставятся две задачи: а) подобрать кандидата, который бы сумел хорошо справиться с работой; б) приложить максимум усилий для продвижения своей кандидатуры.

Сначала испытуемые знакомятся с характером вакансии. Затем выбирают походящую кандидатуру (для этого готовятся личные дела кандидатов). Далее каждый испытуемый в течение 3-4 минут докладывает свои соображения. После докладов под руководством инструктора проводится групповая дискуссия. Она длится 40-50 минут. Деятельность испытуемых оценивается в баллах на каждом этапе процедуры.

3. Принятие решений.
Группы испытуемых выступают в роли управленческих комитетов трех конкурируюпдих между собой фирм. Комитеты управляют фирмами в течение дух лет (представленных заданием восемью периодами по 30 минут каждый). За отведенное время испытуемые принимают решение по ценообразованию, производству товаров, капитальным вложениям, кредитам. Их действия тщательно оценивается. Особое внимание обращается на развитость навыков работы в группе. Для оценки действий испытуемых привлекаются эксперты.

4. Доклад разработанного проекта.
Испытуемым ставится задача разработать план развития какого-то конкретного аспекта производственной деятельности. Время на подготовку плана — 1 час. Затем каждый испытуемый в течение 10-15 минут докладывает свой проект двум экспертам. Обычно это опытные практики, прошедшие подготовку по процедуре оценки.

5. Подготовка делового письма.
Каждому испытуемому дается задание подготовить письмо по какому-нибудь вопросу, связанному с отказом, отменой решений, высказыванием нелицеприятной информации. В одном из заданий требовалось подготовить письмо по поводу отказа в зачислении на новый срок работы директора технического колледжа фирмы. Письмо, как требовало задание, должно было быть составлено четко, выражения должны были быть решительными, вместе с тем тактичными. Оценка проводилась опытными администраторами.

По завершению испытаний на каждого составляется заключение по поводу его управленческих способностей, уровня подготовленности к занятию соответствующей должности и конкретных направлений по развитию управленческих навыков. При этом используется специальная матрица. На матрице указаны, с одной стороны, качества и свойства личности которые необходимы менеджеру, а с другой — оценочные мероприятия, которые эти качества и свойства выявляют.

В заключение следует акцентировать внимание на двух факторах: а) метод оценочных центров, получив признание у бизнесменов, будет распространяться практически на все производственные и жизненные сферы людей; б) несмотря на широкое внедрение этого метода в систему оценок, важность и ценность его еще не вполне доказаны. Бизнесмены считают его вполне приемлемым потому, что он в какой-то мере отвечает их давним желаниям получить от исследователей вполне конкретный инструмент или даже формулу, с помощью которой они могли бы производить отбор и расстановку менеджеров.

Изложенное выше свидетельствует о том, что высоких результатов при использовании метода оценочных центров можно добиваться лишь в тех случаях, когда применяемые при оценках упражнения будут базироваться на методологии тестовой диагностики. Основы этой диагностики прошли испытание временем и поэтому могут служить базой для оценки самих оценочных инструментов. Нет сомнения в том, что только тщательно подготовленное оценочное упражнение может обеспечить успех дела.

Источник: 
Ладанов И.Д., Практический менеджмент
Темы: