Кадровая служба предприятия

В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров), но основную часть работ по управлению кадрами выполняют руководители подразделений.

Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы его развития. Общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0—1,2% от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.

Руководитель кадровой службы должен обладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и малыми группами.

Современный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом в организации предполагает выделение следующих блоков:
1. Определение потребности в персонале: планирование качественной и количественной потребности в персонале, выбор методов расчета количественной потребности в кадрах.
2. Обеспечение персоналом: получение и анализ маркетинговой информации в области персонала, разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала и его оценка, адаптация персонала, управление занятостью.
3. Развитие персонала: планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, профессионального и административного роста, организация и проведение обучения.
4. Использование персонала: организация и обеспечение трудовых процессов, определение содержания и результатов труда на рабочих местах, анализ затрат и результатов труда, управление производительностью труда, производственная социализация, введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, высвобождение персонала.
5. Мотивация результатов труда и поведения персонала: управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем (оплаты труда, участия персонала в прибылях и в капитале предприятия и др.), обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда, использование немонетарных побудительных систем (групповой организации и социальных коммуникаций, демократических стиля и методов руководства, регулирования рабочего времени).
6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом: правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам, разработка кадровой политики.
7. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.
8. Обеспечение рациональных условий труда: создание условий безопасного труда и благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
9. Профилактика и ликвидация конфликтов.
10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.
11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

Свои функции служба управления персоналом выполняет совместно с руководителями предприятия, линейных и функциональных подразделений. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

На структуру и функции службы управления персоналом оказывает воздействие организационная культура, традиции. В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда, а в системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала.

Недостаточно развиты такие направления деятельности службы управления персоналом, как создание атмосферы конструктивного сотрудничества членов коллектива для наиболее полной реализации их способностей, коррекция социально-психологической атмосферы, разработка систем мотивации и оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Перед службой встает целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие из них: соииально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на отношение людей в организации:
1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинение, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
3. Рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже товаров и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации следующий:
1. Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиологии труда, эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и техники безопасности, охраны окружающей среды.
2. Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
3. Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учет приема, увольнений, перемешений, информационное обеспечение системы кадрового управления, профориентация, обеспечение занятости.
4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров (аттестация).
5. Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников, работа с университетами и другими учебными заведениями.
6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка форм участия в прибылях и капитале, управление трудовой мотивацией.
7. Подсистема юридических услуг: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
8. Подсистема развития социальной инфраструктуры: социальная политика, организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, информационная (коммуникационная) политика.
9. Подсистема разработки оргструктур управления: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование оргструктуры управления, разработка штатного расписания, построение новой оргструктуры управления, структурирование и планирование расходов на персонал.

В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы,, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Основой определения состава функций управления, приведенных выше, является система целей.

Использование в практике управления персоналом целевого метода управления предусматривает постановку и достижение экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных целей (см. Ч. I, гл. 1, 7).

Функции управления персоналом присутствуют в деятельности руководителей организации и подразделений всех уровней. При построении дерева целей дополнительно используют пространственный признак декомпозиции целей. Система целей для управления персоналом должна предусматривать совмещение потребностей задач организации с групповыми и индивидуальными потребностями работников. Эффективность управления персоналом зависит от того, насколько непротиворечивы окажутся потребности и цели.

С точки зрения работника удовлетворение его социальных потребностей предусматривает нормальные условия (в общем понимании и с точки зрения работника) и достаточную мотивацию труда.

Система социальных целей предприятия значительно богаче и включает отбор, расстановку, развитие персонала, поддержку здорового климата в коллективе, мотивацию, создание условий труда. Каждая из перечисленных целей дополнительно конкретизируется.

Рассмотрение социальных целей персонала и администрации показывает, что целевые задачи могут быть непротиворечивы, что создает основу эффективных взаимоотношений субъектов для достижения общих целей.

Подразделения управления персоналом объединяются в единую службу управления персоналом. Ее место и роль которой в общей системе управления могут быть различны, но в любом случае оргнизационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности и непосредственно определяется позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе и развитием организационной культуры.

Развитие службы управления персоналом обычно начинается с появления штабных звеньев с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Положение кадровой службы в структуре организации может быть различным:
1) структурная подчиненность кадровой службы главному администратору (обычно — одному из первых заместителей руководителя предприятия), сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения;
2) структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя организации), которое практикуется в небольших организациях на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы;
3) структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (наиболее распространенная структура);
4) организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчиняется непосредственно генеральному директору (руководителю организации);
5) выделение функциональной сферы управления — контроллинга, которая концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации и общие функции управления, включая функции управления персоналом.

Таким образом, формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: структуризация целей системы управления персоналом; определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы; формирование состава подсистемы оргструктуры: установление связей между подсистемами оргструктуры; определение прав и ответственности подсистем; расчет трудоемкости функций и численности подсистем; построение конфигурации оргструктуры.

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным, но меняется трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Возможны следующие варианты оргструктуры службы управления персоналом:
1) при малой численности персонала и незначительной трудоемкости функции системы управления персоналом выполнение отдельных задач поручается конкретному специалисту, а не подразделению;
2) при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации создается служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений (например, служба персонала исследований и разработок, служба персонала управления финансами и учетом, служба персонала производства, служба персонала сбыта и продаж и др.);
3) при продуктовом типе структуры центральная служба персонала, подчиненная руководителю организации, включает в себя службы персонала по продукту А, Б, В и т.д., при этом наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов;
4) в крупных организациях с широкими финансовыми возможностями может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом с выделением самостоятельных отделов, например, отдела обучения (подготовки и переподготовки кадров).

В привычной рациональной концепции управления отделы кадров не являются методическим, информационным и координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются соответствующие службы во главе с заместителем директора по социальным вопросам и быту. Обычно заместитель директора по кадрам подчиняется непосредственно руководителю предприятия и объединяет под своим руководством отдел кадров, отдел подготовки кадров и военизированную охрану. Такие службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, к которым можно отнести: социально-психологическую диагностику; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений и отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценку и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Современная концепция управления персоналом ориентируется на возрастающую роль личности работника, знание его Мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб определяются рассмотренными выше функциями и целями и заключаются в реализации кадровой политики, а также координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. Однако в мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители.

Концепция системы управления персоналом формируется исходя из принятого образа работника (табл. 3.1).

Создание или совершенствование службы управления персоналом начинается с формирования философии организации и ее экономической политики, которые должны лечь в основу кадровой политики, методов управления персоналом, статуса и роли службы. После того, как основные стратегические вопросы решены, создают соответствующую оргструктуру. Анализ и синтез связей между подсистемами управления выявляет вид, субъекты и объекты связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Классифицируют связи на линейные (непосредственное административное подчинение), функциональные (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения), соисполнительские (совместное выполнение работ), вспомогательные (функциональное обслуживание: подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Декларирование роли и статуса службы позволяет конкретизировать права, обязанности и ответственность подразделений и отдельных работников службы управления персоналом, при этом четкий баланс соотношения прав, обязанностей и ответственности каждого руководителя и специалиста любого уровня позволяет организовать процесс выполнения выделенных функций и достижения результатов. При этом широко используется принцип делегирования полномочий. Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функции, по столбцам — все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций (см Ч. III, гл. 2).

На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой при ее выполнении квалификации и рассчитывается численность подразделений. Определяя численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, руководство организации может использовать разные методы расчета численности управленческих работников (многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.). Следует помнить, что все методы носят рекомендательный характер и численный состав уточняется в зависимости от конкретных условий деятельности персонала и индивидуальных качеств работников.

Метод многофакторного анализа был разработан ВНИИ труда и предусматривает функциональное разделение управленческого труда и учет влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов обычно сводится к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула связи факторов с численностью персонала данной функциональной группы. Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается по формуле:
4 = 0,0017 хР°- 9117хК°"5Л,
где Р — обшая численность работников предприятия; К— количество самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих подготовку кадров.

Экономико-математические методы основаны на разработке экономико-математических моделей, которые формируются по результатам анализа существующих систем управления.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Таким образом опыт одной организации переносится на другую организацию.

Экспертный метод основан на учете мнений (экспертизы) группы специалистов, суждения которых используются для определения потребности в работниках.

Метод прямого счета (расчета) предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Наиболее распространен и доступен трудовой метод расчета численности работников кадровой службы, предусматривающий определение численности персонала по затратам труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. по трудоемкости.

Трудоемкость работ по управлению персоналом определяют следующими методами: нормативным; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитическим; методом аналогий; экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в-основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, численность (Ч) рассчитывают по формуле:
Ч = (Т х к) / Фп,
где Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час.; к — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (к — можно принять равным 1,15); Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час. (в среднем принимается равным 1910 час, но ежегодно уточняется).

Метод определения численности работников кадровой службы по нормам обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом. В разных странах сложилось следующее среднее соотношение: В США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы; в Германии на каждых 130-150 работающих — 1 работник; во Франции на каждых 130 работающих — 1 работник; в Японии на каждых 100 работающих — 2,7 работника. Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.

После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

Качественный состав службы управления персоналом должен отвечать современным задачам организаций. К сожалению, в России не осуществляется специализированной подготовки персонала для кадровой службы. Можно надеяться, что положение постепенно изменится после принятия 4 ноября 1993 года Постановления Правительства РФ «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», в котором предусмотрено создание служб персонала на предприятиях и подготовка кадров для них высшей школой.

Важный момент организации службы управления персоналом — оценка результатов деятельности службы в целом и отдельных ее работников. Оценка деятельности кадровых служб — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой работы, и необходимый для соотнесения их результатов с итогами деятельности всего предприятия. Возможные критерии оценки эффективности деятельности служб персонала:
• оценка линейных менеджеров,
• оценка рядовых работников,
• оценка высшего руководства,
• отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Первые три субъективные оценки могут быть установлены в результате опроса, динамика этих показателей будет характеризовать изменения в работе службы. Последний показатель носит объективный характер и может рассматриваться как в динамике, так и в сравнении с другими организациями.

Дополнительными критериями эффективности деятельности службы персонала могут быть: удовлетворенность работников, фактическая и потенциальная текучесть, количество нарушений трудовой дисциплины (прогулов и т.д.), количество жалоб, количество острых конфликтов, показатели использования персонала, стабильность коллектива, реализация целей организации и др.

Источник: 
Сербиновский Б.Ю., Управление персоналом