Парадигмы кадрового менеджмента и организационная культура

В современном мире деятельность по управлению персоналом выходит на одно из первых мест в системе менеджмента. Успешные руководители обращают внимание на то, что невозможно построить эффективную систему управления предприятием без полного использования кадрового потенциала. Представления о том, что такое потенциал сотрудников и как должна быть построена система кадровой работы, существенно изменялись на протяжении нашего столетия.

Лидирующая в начале ХХ века доктрина научного управления, или научной организации труда, акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем. Она требовала от менеджеров, в первую очередь, оценки физических способностей работников, их умений точно, в соответствии с заданной технологией, выполнять простые, рутинные операции. В рамках данного подхода человеческий потенциал организации рассматривался как особый материальный ресурс, и задача менеджмента состояла в эффективном использовании данного ресурса.

Сменившая ее доктрина человеческих отношений стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций. В рамках данного подхода человеческий потенциал рассматривался как целостная система, принципиально несводимая к сумме потенциалов отдельных сотрудников. Главной задачей кадровой работы становилось создание особого коллективистского духа в организации. В рамках данного подхода специальной оценке подлежали коммуникативные способности работников: их умение включаться в контактные группы, адаптироваться к особенностям морально-психологического климата, устанавливать добрососедские отношения с коллегами.

Развитие сложных технологий, индивидуализация деятельности потребовали изменения принципиального взгляда на человеческий потенциал организации, и на смену концепции человеческих отношений пришла концепция контрактации ответственности. Данный подход требовал индивидуализации ответственности и полномочий, выработки индивидуального стиля профессиональной деятельности. Соответственно проявились иные тенденции в оценке персонала. На первое место выходит оценка индивидуальных способностей, потенциала роста. Особое значение придается наличию у сотрудника ориентации на достижение индивидуального результата и способности преодолевать препятствия, возникающие в процессе профессиональной деятельности.

На смену концепции контрактации ответственности в управлении приходит парадигма командного менеджмента. В последние десятилетия усложнение деятельности организаций и появление принципиально новых производственных задач изменили представления об идеальном сотруднике. Не меньше, чем высокие индивидуальные достижения, ценится умение работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач. При этом уделяется внимание и появляется потребность оценивать такие способности сотрудника как:
• творческий потенциал;
• способность работать в разных областях;
• умение обучаться в процессе практической деятельности;
• ориентация и умение прогнозировать возможные изменения, ориентация на изменения;
• способность работать со специалистами других профессий;
• умение включаться в командную работу в различных ролях в зависимости от производственной необходимости.

Итак, мы кратко описали четыре основные парадигмы в кадровом менеджменте в ХХ столетии:
• парадигму научной организации труда;
• парадигму человеческих отношений;
• парадигму контрактации индивидуальной ответственности;
• парадигму командного менеджмента.

Каждый последующий из описанных подходов включает в себя в свернутом виде основные элементы предыдущих. Можно заметить, что развитие концепций кадровой работы сопровождалось усложнением представлений о структуре социальных процессов в организации и индивидуально-психологических особенностях работника.

Цели и принципы кадровой работы, присущие первым трем парадигмам, соответствуют трем принципиально отличающимся друг от друга типам организационной культуры.

Доктрина научной организации труда на первое место выдвигает принципы бюрократической организационной культуры. Данная организационная культура требует от персонала развитых умений работать в рамках строго заданной технологии, дициплинированности, умения подчинять собственные интересы и цели требованиям организации. Система стимулирования в такой организации ориентирована на поощрение соблюдения правил, оценку соблюдения которых проводит вышестоящий руководитель. Материальное или иное поощрение зависит от места человека в иерархии.

Доктрина человеческих отношений соответствует органической организационной культуре. В рамках данной организации от персонала требуется включенность в общегрупповые ценности и нормы, умение подчинять свои интересы интересам большинства. Система стимулирования зависит от места человека в социометрической структуре группы, его лидерского потенциала, умения воздействовать на коллег. Оценку качества работы проводит, как правило, лидер организации.

Доктрина контрактации ответственности соответствует предпринимательской организационной культуре. Данная оргкультура требует от сотрудников высокой инициативности, умения работать в ситуации конкуренции, ориентации на достижение результата. Система стимулирования, как правило, ориентирована на достижении прибыли, что и является наиболее существенным критерием оценки эффективности деятельности.

Доктрина командного менеджмента предполагает формирование особых связей в производственном коллективе. Деятельность настолько усложняется, что не может быть выполнена силами только одного специалиста. Требуется командная работа, системная интеграция усилий различных специалистов для решения общей задачи. Происходит переход от индивидуализации результата к коллективному сотворчеству. Система стимулирования должна поощрять каждого сотрудника максимально включаться в коллективную деятельность.

Источник: 
Психологическая диагностика в управлении персоналом: Учебное пособие для сотрудников кадровых служб / Под ред. Климова Е.А. - М.: РПО, 1999.