Оптимист везде видит зеленый цвет, пессимист — красный, но истинно мудрый человек предпочитает быть дальтоником.
Неизвестный автор
В психологии различают четыре типа организаций, для каждого из которых характерна определенная модель организационной культуры. Ч.Ганди, анализируя эти модели, предложил оригинальную иллюстрацию содержания организационной культуры, избрав в качестве символов образы античных греческих богов.
- Первый тип — клуб как организационная культура. Во главе такой организации стоит Зевс — лидер, наделенный властью и активно использующий ее. Организация представляет собой паутину, все сети которой ведут к находящемуся в центре руководителю. Чем крепче паутина, тем быстрее принимаются решения — начальник контролирует все процессы. Неформальная структура организации присутствует, но мало развита. Ограничением развития организации этого типа являются качества самого руководителя (его «калибр»). Поскольку влияние сотрудников лимитировано, решения принимаются только руководителем, соответственно, только его знания, навыки, личностные характеристики, готовность к риску и полет фантазии определяют характер развития организации.
- Второй тип — бюрократия как организационная культура. Во главе этой организации стоит Аполлон — бог порядка и правил. Организационная культура определяется структурой ролей, процедур и правил. Большинство государственных организаций построены по таким принципам. Это организации, для которых характерны надежность и предсказуемость, максимальная эффективность в стабильных условиях. Однако при необходимости изменения стратегии развития бюрократический аппарат начинает пробуксовывать.
- Третий тип — ориентированность на проблему. Этими организациями руководит Афина — покровительница знаний. Организация построена с целью решения проблем и представляет собой сеть (информационную, иерархическую, ресурсную и т.д.), координирующую все действия и направляющую их на разрешение возникающих затруднений. Такая организация характеризуется достаточной гибкостью, решения могут приниматься в различных частях сети как независимо, так и в последовательной связи друг с другом. Продуктом организации является серия решенных проблем. Враг сетевой структуры — ограниченность ресурсов и повторяемость ситуации.
- Четвертый тип — экзистенция как организационная культура. Во главе этой организации стоит Дионис — бог вина и песен. Призвание организаций такого типа — раскрытие индивидуальности. Если три предыдущих типа организационной культуры подчиняют индивидуальность целям организации, то в этом случае организация стоит на службе у личности. Этот тип культуры наиболее продуктивен в работе творческих людей, где каждый мастер и профессионал на своем месте. «Дионисийский» взгляд на мир оставляет руководителю лишь незначительные координирующие функции, тогда как ответственность за конечный результат возлагается на каждого «мастера».
В качестве важнейшей характеристики организации выделяется организованность как способность сохранять устойчивость структуры при обогащении и развитии функций. Основной смысл слова «организовать» заключается в том, чтобы сгруппировать людей для достижения какой-либо цели, координировать и регулировать их действия в духе целесообразного единства. О формировании социальной организации можно говорить тогда, когда все ее элементы начинают работать на целое, когда через достижение общей цели оказывается возможным осуществление индивидуальных целей. Организация выступает как система обмена между целым и его элементами.
Понятие «организация» многозначно и рассматривается как комплекс взаимосвязанных элементов. В эти элементы включаются следующие параметры:
- цель и задачи организации;
- система мероприятий, обеспечивающих реализацию цели;
- планирование отдельных видов работ, соответствующих задачам;
- формальная иерархия структуры;
- мотивация, взаимодействие членов организации, направленные на реализацию общей и личных целей;
- коммуникационные, информационные, когнитивные процессы;
- внутренняя согласованность между всеми вышеуказанными элементами организации.
Общепринятым положением стало понимание организации как некоего социального медиума, своей структурой и функциями определяющего и производительность труда, и личные характеристики членов организации. Сформировавшаяся организация приобретает относительную самостоятельность и стабильность по отношению к обществу и к индивидам. Вместе с тем общество ставит перед организацией определенные цели и создает систему средств, регулирующих ее функционирование.
Принципиальной характеристикой организации становится ее цель. Цель — исключительный признак социальной системы, а ее коллективное достижение образует два производных принципа: иерархию и управление. Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто и за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается).
В современных организациях согласно предположению, высказанному Э. Шейном, сосуществуют как минимум три субкультуры:
- оперативная, концентрирующаяся на управлении подсистемами организации и взаимодействием людей;
- инженерная, ценностью для которой являются безошибочные технические решения;
- исполнительская, акцентирующая внимание на финансовой стороне дела.
Каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация. Поэтому о недостатках и достоинствах отдельных типов организационных структур можно говорить только в самом общем плане.
О. С. Виханский предлагает следующий анализ особенностей отдельных типов организационных структур.
- Элементарные организационные структуры. Элементарные организационные структуры позволяют быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью сотрудников. Это, несомненно, дает определенные преимущества организации. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должное внимание будущему.
- Функциональные организационные структуры. Для функциональных организационных структур характерны следующие положительные черты: во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, во-вторых, создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатки функциональных организационных структур выражаются в том, что они, во-первых, приводят к межфункциональным конфликтам, во-вторых, затрудняют межфункциональную координацию и, в-третьих, ограничивают возможности взращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.
- дивизиональная организационная структура. У дивизиональных организационных структур довольно много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению ее гибкости и адаптивности к условиям внешней среды. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-третьих, с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования. В-четвертых, дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов. К существенным недостаткам дивизиональных организационных структур относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности, вызванные распределением общеорганизационных ресурсов и издержками между автономными отделениями организации.
- Стратегические организационные структуры. Организационные структуры, отражающие наличие стратегических единиц бизнеса, обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством подобных оргструктур. В то же время они могут создавать проблемы, связанные с тем, что в организации создается еще один уровень в управленческой иерархии. В частности, бывает очень трудно разграничить полномочия руководителей стратегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделений, входящих в эти стратегические единицы бизнеса.
- Матричные организационные структуры. Матричная организационная структура позволяет преодолевать разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации. Кроме того, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, способствуя тем самым взращиванию в организации менеджеров-стратегов. Матричная оргструктура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала организации. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи.
Развитие организации определяется взаимодействием сети сотрудничающих и соперничающих организационных единиц. Иногда на первый план выходит общая выгода и взаимозависимость организационных единиц, а иногда — их индивидуальная выгода и противоречие. Соответственно отношения сотрудничества перемежаются конкурирующими отношениями. Дифференциация этих двух типов отношений и выделение сопутствующих форм взаимодействия позволяет прогнозировать характер организационного развития.
У. Мастенбрук, признанный специалист по психологии управления, выделяет следующие типы организационных отношений.
Деловые («инструментальные») отношения. Служащие организаций оказываются своего рода «средствами производства» друг для друга, поскольку, для того чтобы самим создать что-либо, они нуждаются в результатах работы своих сослуживцев. Эти отношения устанавливаются в соответствии с методом разделения и координации работы в организациях. Они включают в себя структуру организации, образцы коммуникации, методы решения проблем и принятия решений, процедуры координации, а также вопросы технического характера — материально-техническое снабжение, распределение имеющейся в наличии площади, рациональное применение технологии. По этим вопросам могут возникать трения любого рода.
Консультирование в этой области основывается на классическом подходе «научного управления». Он включает в себя экспертный метод, представляющий оптимальные решения. Применяются также более современные типы вмешательств, направленные на улучшение фактической коммуникации и принятие решений.
Социоэмоциональные отношения. Между служащими складываются различные отношения — личные, в форме симпатии или антипатии, либо (чаще) ориентированные на создание групп, объединенных общими (положительными или отрицательными) интересами. Эмоциональные узы в группе могут оказаться настолько сильными и прочными, что этот «внутренний ансамбль» может выработать присущие только ему символы общения между его участниками. Различного рода трения, которые могут происходить между ними, тоже требуют профессионального вмешательства, многие приемы которого разработаны в основном за последние 25 лет и направлены на повышение степени откровенности и благожелательности, изменение поведения, развитие умений справляться с эмоциями и выражать эмоции, обучение самораскрытию, применению обратной связи и урегулированию конфронтации.
Эти два типа отношений связаны с моделью систем. Но существуют и другие модели организаций, в основе которых лежат отношения сотрудничества и соперничества. Классическая машинная модель организаций Ф.Тэйлора и его современников основана явно на «инструментальных» отношениях, тогда как Р. Майо и Д. Ротлисбергер придают особое значение социоэмоциональным отношениям, представляя организацию как «теплое гнездышко».
Следующие два типа отношений, между которыми У. Мастенбрук проводит различие, связаны с моделью участвующих сторон и характеризуются большей склонностью к конкуренции.
Отношения силы и зависимости. Отношения между людьми характеризуются до определенной степени влиянием поведения одного человека на поведение другого. Вообще говоря, человеку присуще стремление повышать свою компетентность и усиливать свою позицию по отношению к другим людям. Обращение к силовым отношениям и особенно сохранение и усиление при этом собственной позиции, как правило, требуют достаточно предусмотрительной стратегии, которую называют «политическим маневрированием», или «силовой игрой». Это, прежде всего, долгосрочная стратегия, нацеленная на сохранение и приобретение определенного статуса и престижа в организации, на укрепление и дальнейшее развитие стратегической позиции. Обычно этот тип поведения характерен для служащих зарождающейся организации. Несмотря на то, что такое поведение редко оказывается явно выраженным, исключительно важно учитывать его возможное наличие для понимания поведения сотрудников.
Отношения при ведении переговоров. Служащие вынуждены делить между собой все виды ограниченных ресурсов, к которым относятся место работы, площадь, бюджеты и оборудование. В этом случае часто применяются принципы бартера («зуб за зуб», «раздел разницы»). Организационные единицы оказываются связанными друг с другом, потому что причитающаяся каждой из них доля «пирога» зависит от решения других организационных единиц, которые составляют единое целое. Отношения при ведении переговоров требуют более открытого поведения, чем «силовая игра». Решения относительно использования и распределения недостаточных, ограниченных ресурсов принимаются при наличии определенного лимита времени, поэтому следует точно формулировать требования, приводить аргументы, давать ответ или делать предложения.
В целом многие авторы сходятся на мысли, что в организациях преобладают силовые отношения: они явно связаны с такими поведенческими тенденциями, как лидерство, преданность; эти отношения более скрыты, завуалированы. С помощью отношений силы и зависимости решаются весомые и трудные проблемы. Силовые отношения в большей степени влияют на другие типы отношений, тогда как обратное влияние — социоэмоциональных, деловых и переговорных отношений на силовые — оказывается минимальным. Кроме того, другие виды отношений иногда сочетают в себе элементы силовых отношений, например, ведение переговоров.
Каждый тип отношений включает в себя желание определенной автономии и наличие взаимозависимости, элементы сотрудничества и конкуренции. Но проявления этих отношений в поведении, в организационной культуре носят различный характер. В таблице 4.1, взятой из работы У. Маcтенбрука, представлены структура и культура при четырех аспектах отношений.
Одна из тенденций современного организационного развития — участие персонала в управлении. Выделяют три основные формы участия сотрудников в предпринимательской деятельности: непосредственное участие в управлении, участие в собственности и в прибыли.
- Участие в управлении может осуществляться на разных уровнях и способно решать проблемы самого разного рода: возникающие на рабочих местах; непосредственно затрагивающие интересы персонала: самоуправление, кружки качества, сохранность оборудования и др.
- Участие в собственности — один из наиболее эффективных методов повышения производительности и качества труда, приобщения сотрудников к корпоративным интересам, уменьшения напряженности в трудовых отношениях.
- Участие в прибыли может быть широко дифференцировано в зависимости от показателей и способов премиальных выплат, но общий смысл этого подхода — повышение производительности и снижение издержек. Причем именно вторая часть приносит наибольшую эффективность, т.е. только на конкретном рабочем месте можно сократить расход электроэнергии или внести изменения в производственный цикл.
Организации обладают различными темпами развития. Медленно развивающиеся организации ориентированы, как правило, на статус, иерархию и власть. В этих организациях среди менеджеров процветает политика утверждения собственной позиции, а в настроении сотрудников преобладает страх и неуверенность в себе. Медленное развитие является следствием определенной структуры организации. Быстро развивающиеся предприятия ориентированы на достижение поставленных целей, сотрудники уверены в себе и стремятся поддерживать организационное развитие.
Прошли испытание временем и почти не подверглись модификации выделенные Л.В.Шибут классические принципы организационного развития.
- Принцип изменения. Все изменяется, организация также должна быстро меняться, чтобы быть успешной.
- Принцип плановости, систематизированности. Изменения должны быть подготовлены, управляемы, направлены на достижение поставленных целей.
- Принцип системности. Подход организационного развития является системным, а значит, рассматривает организацию как некое целое, с взаимосвязанностью и взаимозависимостью всех элементов в организации.
- Принцип интервенции. Организационные изменения осуществляются путем вмешательства агентов изменений, квалифицированных помощников, которые обеспечивают методическую чистоту, объективность, нейтральность по отношению к организации и ее персоналу. Агент изменений может быть внутренним или внешним, его деятельность направлена на достижение положительных результатов.
- Принцип гуманистических ценностей, позитивного подхода.
- Принцип каузальности. Предполагает необходимость выделения каузальных переменных и причинных, создающих проблему, которая требует решения. К каузальным переменным относятся промежуточные и результирующие. Промежуточные — установки, восприятие, мотивации, нормы, ценности, ответственность, квалификация. Результирующие — прибыль, доходы, увеличение объема продаж, имидж, престиж, лояльность потребителей, сокращение издержек и оптимизация финансовых потоков. К причинным переменным относятся факторы, на которые можно влиять: структуры, процессы, политика, обучение, поведение менеджеров, лидеров и т.д.
- Принцип исследования действием (деятельности). Предусматривает идентификацию проблемы сотрудниками, сбор дополнительной информации (организационная диагностика), обратную связь, разработку программы или проекта, интервенции, оценку результатов, корректировку — идентификацию желаемого результата.
- Принцип практического обучения. Сбор информации, разработка проекта, внедрение и корректировка проводятся сотрудниками организации в сопровождении агентов изменений, консультантов. Метод групповой или индивидуальной работы предоставляет участникам возможность анализировать свой или чужой опыт, вырабатывать на этой базе новые приемы и навыки. Лекции и тренинги по обучению практическим навыкам в ходе работы позволяют интенсивно осваивать большие объемы знаний, достигать синергии в ходе совместной работы. Целенаправленное обучение в данном случае проводится для решения той проблемы, которая актуальна для индивида, и проводится только для того, чтобы эффективно решить на практике поставленную задачу.
- Принцип много- и разноуровневого воздействия. Основная цель организационного развития — построение эффективных организаций. Общая стратегия заключается в проведении структурированных воздействий (интервенции) на разные уровни: индивидуальный, групповой, межгрупповой, организационный. Одновременно справедливо, что интервенции как целенаправленные воздействия действуют по «принципу домино»: начавшись на одном уровне, в одном процессе, они с необходимостью затрагивают и все остальные.
- Принцип уникальности организации. В каждой ситуации подбирается метод, наилучшим образом соответствующий решению поставленной задачи. Разрабатывается проект, учитывающий в наибольшей степени уникальные особенности организации. Идентификация проблем и подбор методов осуществляются на основе организационной диагностики.
- Принцип технологичности. Современные консалтинговые компании обладают строгой технологией проведения организационных изменений, что позволяет совершенствовать профессионализм и решать задачи организации наилучшим образом.
Современные процессы организационного развития должны опираться на позитивный подход, основывающийся на вере в стремление сотрудников и руководителей максимально совершенствовать свои возможности и достижения. Позитивный подход делает упор на ориентированности сотрудников всех уровней на развитие организации, на вовлеченности в процесс изменений. Организационные изменения строятся по линии активного включения готовых к развитию сотрудников, их обучения и превращения в агентов нововведений. Ориентиром становится изменение общей мотивации сотрудников посредством разделения общей цели и видения будущего организации. Сравнение традиционного и позитивного подходов, проведенное Л. В. Шибут, отражено в таблице 4.2.