Методы оценки в управлении персоналом

Анализируя разнообразные технологии оценки персонала, используемые для получения кадровой информации, следует выделить два основных класса методов:
1) методы сбора информации по результатам выполнения работником профессиональной деятельности;
2) методы сбора информации в процессе выполнения работником специально сконструированных диагностических тестов (упражнений).

В рамках первого класса методов сбора информации можно выделить несколько основных подходов к оценке профессиональной успешности:
- оценка по результату (например, по полученной прибыли). Этот подход хорош для сложных видов деятельности. Но он может быть бесполезен в том случае, когда мы имеем дело с командной организацией деятельности, так как возникает проблема оценки индивидуального вклада сотрудника в групповой результат.
- оценка по процессу (оценка поведения сотрудника по критериям, связанным с исполняемой деятельностью, например, оценка эффективности менеджера по продажам в переговорах с клиентами). Этот подход эффективен для оценки качества выполнения работником элементов профессиональной деятельности. В качестве "оценщиков" часто выступают носители профессии, хорошо знакомые с данной работой. Однако существует опасность, что специалисты, проводящие оценку, не обладают психологическими навыками наблюдения за поведением коллег и реализуют лишь естественную человеческую способность к оценке характерологических черт. В этом случае ими фиксируется не реальное поведение, а потенциальные тенденции, предполагаемые у объекта наблюдения. В работу вступает механизм проекции, т.е. наделения другого человека психологическими качествами чем-то похожих на него людей. Использование данного подхода требует детально разработанной технологии (специальные упражнения для выявления особенностей поведения испытуемых, бланки наблюдения за поведением, критерии оценки и правила ее проведения, правила интерпретации данных наблюдения).

Рассматривая методы анализа информации, можно выделить два подхода:
- рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Этот подход может дать неплохой результат при сопоставлении тех вариантов поведения или характерологических особенностей, которые были выявлены, и тех, которые могут быть реализованы в конкретных ситуациях. Однако, так же как и в рассмотренной ранее оценке по процессу, имеется опасность ошибок интерпретации, обобщений, при которых оценки по одним шкалам необоснованно влияют на другие.
- процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Этот подход может быть эффективен, когда нам необходимо выделить в группе нескольких сотрудников, работающих лучше или хуже других. В данном подходе также существует опасность пристрастной оценки. Эту опасность можно минимизировать, используя технологические варианты защиты экспертных оценок, например, путем парных сравнений или квотирования.

Источник: 
Психологическая диагностика в управлении персоналом: Учебное пособие для сотрудников кадровых служб / Под ред. Климова Е.А. - М.: РПО, 1999.