Известно, что на эффективность совместной деятельности влияют многие факторы, в том числе, сам состав команды, коллектива, группы. Наряду с профессионализмом ее членов, их психологической совместимостью, оптимальным распределением ролей, немаловажное значение имеет национальный состав коллектива. Отметим, что во многих организациях руководители предпочитают подбирать коллектив по национальному признаку. При этом практика, по крайней мере, мировая, показывает, что персонал, состоящий из представителей различных культур, способен на лучшие результаты деятельности за счет синергетического эффекта, нежели многонациональный коллектив. Несомненно и то, что многонациональные коллективы имеют особый характер, их трудно формировать и нелегко руководить их работой. Руководитель такого коллектива должен думать о прогнозировании поведения его членов, о вопросах воспитания и обучения сотрудников, совместной работе. Даже если коллектив создается из профессионалов, умеющих работать вместе на общий результат, национальные и этнические различия будут проявляться в ценностях, подходах, стилях, стандартах трудовой деятельности. Причем, пока результаты совместной деятельности положительные, национальным особенностям редко уделяется внимание, но как только трудности становятся очевидными, «локальные культуры» возвращаются к своим глубоким внутренним убеждениям и часто принимаются критиковать методы работы и ценности других. Во избежание серьезных проблем в работе многонациональных коллективов, вероятно, следует ориентироваться на следующие составляющие эффективной работы:
- извлечение максимума возможностей из индивидуальных различий внутри группы сотрудников, коллег (личных качеств, образования, навыков, опыта, пола и возраста, культурных и национальных особенностей);
- построение внутригрупповых/внутрикомандных отношений с опорой на лучшие стороны друг друга с расчетом на синергетический эффект;
- создание благоприятных условий для проявления национальных особенностей каждого члена коллектива, установление конструктивных связей друг с другом.
И, конечно, чтобы сформировать коллектив из представителей различных национальностей, необходимо как минимум:
- знать язык и культуру друг друга;
- получить конкретные рекомендации консультантов относительно национальных особенностей решения вопросов и делового поведения сотрудников;
- разработать и внедрить систему адаптационных мероприятий, имеющих целью научить персонал знаниям и навыкам совместной работы.
А как быть с религиозными взглядами? Естественно, необходимо разработать системы стимулирования с учетом и данных факторов. В борьбе «за равенство сотрудников всех верований» сегодня создаются специальные отделы, занимающиеся вопросами управления с учетом принадлежности к определенной религии. Такая политика, если и не устранит непонимание, то снизит его напряженность и подготовит прочную базу того, чтобы многонациональный коллектив стал боле гармоничен.
Иногда желание руководителей показать лояльное отношение к людям иных религий доходит до абсурда. Например, в авиакомпании «British Airlines» произошла история, где сотруднице, регистрирующей пассажиров, запретили носить нательный крест. Запрет был аргументирован тем, что христианский символ может оскорбить сотрудников или пассажиров других вероисповеданий. Однако сотрудники мусульмане и сикхи могли носить хиджабы и тюрбаны. Такие случаи чрезмерной заботы о людях другой веры, кстати, нередки в западных фирмах — несколько лет назад, в Британии 2/3 компаний запретили к Рождеству украшать офисы, чтобы не задеть коллег-мусульман. В США это уже не новость. Некоторые американские работодатели обращаются с поздравлениями к сотрудникам со словами «зимние каникулы», «зимний праздник», «праздничное дерево» вместо «Рождества» и «Рождественской елки». Пасху называют «весенний праздник»...
Еще один случай излишней политкорректности произошел на заводе компании «Форд» в России. Представители священника Андрея Кураева обратились в компанию с просьбой организации экскурсии по заводу. Руководство в просьбе не отказало, но попросило диакона не надевать рясу во время визита. Просьбу объяснили, тем, что в компании работают сотрудники разных конфессий, и появление священника в церковном облачении может быть расценено работниками как предпочтение компании одной религии другим.
Отметим, что руководители, строящие корпоративную культуру своих предприятий на серьезном, лояльном, многоконфессиональном основании, получают и осязаемые плоды: ограничение греховных поступков, лояльность персонала, запуск механизма самосовершенствования подчиненных, устойчивую к трудностям (резистентную) культуру.
Многие руководители, правда, считают, что вера — личное дело человека, работника, коллеги, если она не переходит границ. Но бывают ситуации, когда религия мешает работе.
Например, когда сотрудник-сектант на рабочем месте активно агитирует других работников вступить в религиозную организацию. И даже, когда верующий человек не навязывает другим коллегам свою веру, но отстраняется от корпоративных мероприятий, отказывается от спиртных напитков во время праздников компании, он вполне может стать «белой вороной» в коллективе.
Еще серьезнее проблема, когда свою веру подчиненным навязывает руководитель. Подчиненные, скорее всего, встретят такие начинания с сопротивлением.
Развитие интернационального бизнеса и появление большого количества предприятий с многонациональным составом персонала делает актуальным разработку новой тактики в рамках этнической психологии, эффективных стратегий управления, в которых необходимо учтены особенности культурно неоднородного состава персонала, специфики его развития в рамках организации, специфики этической стороны управления. Можно предположить, что особый акцент в управлении культурно неоднородным коллективом должен быть поставлен на развитии взаимодействий членов коллектива, интеграции их субъективных знаний, совместном использовании и творческом создании новых знаний и своих правил.
Управление подобным коллективом предполагает:
- учет статистического аспекта, то есть особенностей состава, структуры, условий формирования персонала;
- рассмотрение коллектива в динамике, то есть анализ этапов его развития во времени от формирования до расформирования;
- учет этического аспекта как основы системы управления и объединяющего начала статического и динамического ракурсов.
Остановимся подробнее на каждом из перечисленных аспектов.
1) Статистические особенности многонационального коллектива в организации. Возможны несколько вариантов формирования многонационального коллектива, в каждом из них будут наблюдаться специфические особенности, преимущества и недостатки, которые должны учитываться при построении как психологии, так и социальной технологии управления в целом. Можно выделить несколько вариантов (типов) формирования многонационального коллектива в организации:
- многонациональный (или бинациональный) коллектив, ротация специалистов;
- в управлении многонациональным коллективом имеет смысл внедрение принципа равноправия сотрудников, привлечения деятелей культуры, что будет способствовать созданию сбалансированной политики, и, в конечном итоге, достижению целей предприятия более гармоничным способом;
- привлечение иностранных специалистов для определенной временной работы с целями получения новых знаний, консультаций или разработок нового продукта под наблюдением иностранного специалиста, который будет находиться на производстве в течение определенного периода времени;
- предоставление специфических услуг, например, услуг обучения иностранному языку.
Формирование многонационального коллектива открывает перед организацией дополнительные возможности развития, хотя и влечет за собой определенные риски. Возможности многонационального коллектива можно определить так:
- возможности, связанные с формированием базы знаний коллектива и организации (привнесение дополнительных знаний, приобретенных в другой культуре — общих, профессиональных, специализированных), привнесение уникального опыта работы в другой стране, новых профессиональных контактов);
- возможности, связанные с комбинацией знаний для решения задач (большее количество альтернативных комбинаций знаний, расширение выбора потенциально применимых знаний);
- возможности, связанные с получением знаний (увеличение источников, расширение возможностей фильтрации и акцентирования информации);
- возможности, связанные с созданием знаний (расширение творческих возможностей коллектива за счет объединения различных позиций, за счет обмена идеями; получение нестандартных решений);
- возможности, связанные с обменом знаниями (увеличение потоков информации, увеличение количества тем, взаимное обогащение при обмене знаниями, полученными в разных культурах, получение уникального опыта межкультурной коммуникации);
- возможности, связанные с применением знаний (расширение альтернативных методов и способов применения);
- возможности, связанные с хранением, распределением знаний в организации (появление дополнительных специализаций, хранение большего количества знаний в коллективе, дополнительные возможности хранения уникальных знаний).
2) Динамика развития многонационального коллектива в организации. Динамика развития многонационального коллектива в организации предполагает учет этапов, которые проходит коллектив от формирования до расформирования. Модель развития многонационального коллектива соединяет в себе знания двух областей: внутренней динамики развития рабочей группы и последовательности прохождения стадий культурной и психологической адаптации.
Таблица 1
Совмещение этапов моделей развития коллектива и культурно-психологической адаптации его членов
Прохождение этапов, указанных в правой части таблицы, является обязательным. В реальных условиях часто складывается ситуация включения одного\нескольких специалистов в уже работающий коллектив, а не создание многонационального коллектива с нуля: этапы, которые проходят разные сотрудники, могут не совпадать, особенно если новичок включается в сплоченный коллектив. Поэтому часто происходит наложение этапов, что влечет за собой дополнительные сложности управления коллективом. В зависимости от этапа развития коллектива и его частей определяются актуальные и своевременные методы и процедуры управления коллективом. Благодаря знанию последовательности этапов руководитель может не только определять эффективные методы управления на определенный момент времени, но и понимать этнопсихологические особенности происходящих в коллективе изменений, а также планировать программы и методы управления для последующих этапов развития коллектива.
3) Этическая основа управления многонациональным коллективом. При управлении многонациональным коллективом очевидна необходимость акцента на этичность социально психологической основы технологий управления. На практике многонациональные организации нередко пренебрегают или умаляют значение этической стороны управления, а именно она объединяет статический и динамический аспекты управления подобным коллективом в единую систему — этический аспект тесно связан с балансом различных оценочных позиций в организации, так как ментальные модели этического поведения сотрудников разных национальностей могут различаться, может различаться и понимание этического управления у разных сотрудников, у коллектива, у организации в целом. Взаимодействие личности и системы, коллектива, группы есть их взаимопроникновение. При этом в многонациональном коллективе важно различать несколько позиций, с которых можно оценивать происходящие изменения: всей организации (и ее высшего руководства), принимающей новых сотрудников; непосредственного рабочего коллектива (отдела, департамента, рабочей группы или команды) и его руководителя; позиция специалиста, этнически иного (по сравнению с другой частью коллектива). В многонациональном коллективе в сравнении с однородным добавляются дополнительные позиции психологической оценки, невнимание к которым может породить проблемы [совместной деятельности]:
- сотрудник иного этноса привносит определенную ценность -уникальные знания, полученные в другой культуре (общие, профессиональные, специализированные), новые способы решения задач, базу личных профессиональных контактов, новые возможности получения знаний, расширенные возможности комбинации знаний, творчества, создания и применения знаний. Кроме того, он приносит и определенный «ущерб» системе всей организации — разрушает упорядоченность системы, привносит в организацию дополнительный источник ошибок (как несоответствие знаний сотрудника и организации), конфликтов (как непонимание или нежелание привести в соответствие свои знания со знаниями организации), новую оценку организации («свежий взгляд», способный выявить недостатки системы и тем самым нанести ущерб ее самооценке), новые ценности (которые могут поставить под сомнение существующую систему ценностей). Конечно, для организации все это источники ущерба, но, одновременно, и источники изменений, эволюции организации. А это важный аспект — осмыслить влияние формирующегося многонационального коллектива. Разнородный дифференцированный коллектив содержит в себе большую потенциальную пользу для организации.
Вообще, постановка проблемы поиска и разработки программы и процедуры управления много-национальным персоналом порождает целый ряд взаимосвязанных вопросов и актуальных задач и в сфере психологии, и в сфере управления человеческими ресурсами организаций, решать которые могут не только этнопсихология и психология управления персоналом, но и целый ряд других наук, связанных с педагогикой, эргономикой и т.д.