Принято выделять три основных типа решений, принимаемых в компаниях. Это оперативные, управленческие и стратегические решения.
- Оперативные решения вездесущи и занимают большую часть времени менеджера. «Текучка» может заслонить все остальные вопросы, съедая основную энергию руководителя. Оперативные решения направлены на распределение ресурсов и увеличение эффективности их использования. Основные оперативные решения относятся к сферам увеличения прибыли от текущих операций, маркетинговой стратегии, вопросов ценообразования.
- Управленческие решения направлены на определение полномочий и обязанностей персонала, структурирование ресурсов организации, отслеживание информационных и производственных потоков. К сфере управленческих решений относятся и проблемы финансирования, приобретения оборудования, обучения персонала.
- Стратегические решения в первую очередь ориентируют компанию в окружающей среде и связаны с внешними проблемами организации: завоевание новых рынков, поиск новых сфер деятельности, перспективы и направления развития компании.
Профессионализм менеджера балансирует между принятием решений всех трех типов. Значительное влияние на этот процесс оказывает внешняя среда; тенденции ее изменения ставят акцент на стратегических или оперативных решениях. Так, если продукция компании пользуется устойчивым спросом, технология остается стабильной, изменения среды протекают медленно, то организация концентрируется на оперативных решениях, а программы, рассчитанные на длительную перспективу, обсуждаются редко. Если же изменения во внешней среде протекают бурно, скачками, то организация должна стать стратегом и обдумать стратегические вопросы изменения, чтобы обеспечить выживание.
Принятие решений может основываться на агрессивной политике организации. Чем выше изменчивость среды, тем агрессивнее будут принимаемые решения, позволяющие преуспеть в какой-либо области и выдержать конкуренцию. Однако степень агрессивности решений должна четко соответствовать изменениям окружающей среды, в противном случае организацию ждет банкротство. Уровень агрессивности решений менеджера может отставать от требований среды, тогда изменения будут запаздывать и компанию ждет крах. Вместе с тем уровень агрессивности может превышать изменчивость среды и менеджер поплатится за ошибку. Примером может служить выпуск новой продукции, к которой рынок еще не готов. Так, Г.Дж. Кайзер выпустил новую модель малолитражного автомобиля задолго до того, как рынок изменился настолько, чтобы автомобиль стал пользоваться спросом. Творчество, агрессивность опередили изменения и спрос.
Уровень агрессивности решений менеджера и способность к быстрой реакции определяют перспективы компании. В зависимости от интенсивности этих двух факторов возможны различные варианты развития организации (табл. 1.1).
При низкой степени агрессивности и медленном реагировании на изменения «неповоротливая» компания минимизирует расходы на маркетинг и рекламу. Агрессивная, гибкая организация, наоборот, будет увеличивать расходы на рекламу, сбыт товаров, новые разработки и исследования. Помимо сбалансированных вариантов развития организации существуют компании, не уравновешенные по степени агрессивности и внутреннему потенциалу развития. Это может быть высокоагрессивная компания, ставящая своей целью завоевание новых рынков, но не имеющая потенциала для формирования новых производственных линий. Или организация, ориентированная на новые разработки, но ограниченная консервативным управленческим аппаратом. Принимаемые менеджером решения должны соответствовать балансу между изменениями среды, агрессивностью (чтобы не отстать от конкурентов) и потенциалом организации.
Организация представляет собой динамичную, «живую» систему. Для принятия решения необходимо в первую очередь учитывать информацию о происходящих процессах, об изменениях анализируемого параметра во времени. Так, для прогнозирования победы кандидата на выборах не достаточно знать его наличествующий рейтинг. Важен не уровень популярности сам по себе, а динамика ее роста — превышает ли она динамику роста рейтинга конкурентов. Но ограничиваться прямым сравнением не следует, важно оценить и спрогнозировать ответные ходы и действия конкурентов. Принятие решения будет тем более эффективным, чем больше сценариев действий конкурентов проработано (т.е. чем больше проанализировано альтернатив). Выигрывает тот предвыборный штаб, который имеет варианты действий на тот случай, если все проанализированные и спланированные сценарии не срабатывают.
Процесс принятия решения может стать эффективнее, если менеджер, во-первых, опирается не только на свои силы, но и на мнения других людей, использует развернутые технические ресурсы; во-вторых, исходит из системного подхода к решению проблем; в-третьих, применяет широкий набор методов, наиболее соответствующих конкретным ситуациям; в-четвертых, осознает и целенаправленно организовывает данный процесс на всех его этапах.
Принятие решения предусматривает следующие этапы: осознание необходимости принятия решения; обеспечение информационной базы решения; формулирование гипотетических вариантов действий; оценка преимуществ выработанных вариантов (оценка альтернатив); принятие решения; реализация решения; контроль за ходом реализации решения и внесение необходимых корректив.
Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
Осознание необходимости принятия решения. Первый шаг на пути принятия решения — систематизированная оценка проблемы, выделение ее из общего контекста. Надо суметь увидеть проблему, осознать ее, согласиться с ее существованием. Формируется мотивация решения проблемы, а мотивация — главный источник активности. Этот момент необходимо отметить особо, так как именно актуализация потребностно-мотивационных структур как условие развертывания решения задач часто опускается. Процесс принятия решений — деятельность всегда полимотивированная. Выделяя для себя проблему, менеджер связывает ее с целой группой мотивов: это и потребность решить проблему, чтобы увеличить производительность подразделения; и готовность улучшить ситуацию в коллективе; и стремление выделиться оригинальным решением; и необходимость отчета о выполненной работе перед вышестоящим руководством; и, в конце концов, желание быстрее вернуться домой, если есть возможность принять оперативное решение. Таким образом, приведен в действие спектр самых разнообразных мотивов: и познавательные, и конкурентные, и нравственные, и коммуникативные, и эгоистические. От уровня осознания проблемы, активизации тех или иных мотивов зависит дальнейшее продвижение по пути принятия решений.
Обеспечение информационной базы решения. В ходе прояснения проблемы необходимо опираться на объективные методы сбора и представления данных, которые отражают факты, мнения, а также предубеждения. На этом этапе выделяются элементы проблемной ситуации и устанавливаются отношения между ними, а также вырабатываются возможные альтернативы независимо от их материальной оценки, возможностей реализации и временных затрат.
Информационный этап принятия решения выступает в двух основных планах: внешнем и внутреннем. Внешний план приема информации составляют действия поиска и сбора. Внутренний план — процессы обнаружения, опознания и декодирования информации. Именно внутренний план деятельности обеспечивает непосредственно формирование образа проблемной ситуации.
Как только собрано достаточное количество информации, необходимо приступать к следующему этапу
Формулирование гипотетических вариантов действий (оценка альтернатив). Имея набор вариантов действий, менеджер оценивает их в соответствии с конечной целью, имеющимися ресурсами, в том числе и человеческими, формулирует план конкретных мероприятий по реализации намеченных действий решения проблемы. Здесь активно включаются интеллектуальные возможности руководителя, в том числе и творческие, а также используется прошлый опыт. Общие способности и навыки руководителя определяют диапазон альтернативных решений. В зависимости от плюсов и минусов вариантов выбора менеджер единолично или коллегиально принимает окончательное решение.
Принятие решения. На этом этапе не только формулируется окончательный вариант, но и определяются критерии оценки реализуемых действий, сроки их выполнения и ответственность каждого из членов группы, принимающего участие в реализации решения. Распределение времени, ресурсов и ответственности должно происходить одновременно с принятием решения, обеспечивая его реализацию.
Б. Швальбе и X. Швальбе оценивают управленческие решения на основании следующих критериев:
- качество решения;
- приемлемость решения для его адресатов;
- возможность реализации принятого решения при возникновении неожиданных трудностей;
- удовлетворенность решением;
- задержка принятия решения;
- длительность принятия решения;
- опыт, приобретенный в ходе выработки решения;
- адекватность процесса принятия решения общепринятым нормам и ценностным представлениям.
Реализация решения. Контроль за ходом реализации решения и внесение необходимых корректив. Принятое решение воплощается в жизнь. Этот последний этап осуществляется одновременно с предыдущим. Анализ соответствия результата действий намеченному плану должен содержать не только оценку успешной реализации, но и предопределять причины возможных неудач. Только постоянная обратная связь позволит решить проблему и своевременно внести коррективы в случае необходимости.
Предложенные этапы принятия решения будут активизированы в разной степени в зависимости от уровня проблемы. При решении каждодневных, текущих проблем этапы формулирования альтернативных вариантов и их оценки будут сведены к минимуму. Рутинные проблемы распознаются руководителем без дополнительного анализа и решаются в соответствии с имеющимся опытом на основе традиционных подходов. Решения более высокого уровня требуют учета различных вариантов действий, эффективность определяется наиболее удачным соотнесением экономичности и результативности. В этом случае расширяются этапы сбора и анализа информации. Решение выносится на базе имеющихся в запасе у менеджера альтернатив.
Однако мастерство и профессионализм руководителя определяются способностью принимать решения, требующие творческого подхода. Именно при принятии решений такого типа начинает работать вся предложенная схема. Успех зависит от способности выдвинуть новые идеи, рассмотреть альтернативные варианты. Именно поэтому на этапе формулирования вариантов руководитель не должен заранее ограничивать себя рамками учета ресурсов, возможностей, временных нормативов. Принятие нового решения по известной проблеме требует большой личной инициативности.
Еще более сложным является процесс принятия решения по абсолютно новой проблеме. На этом уровне необходимы принципиально новый подход, новые представления и новые методы. Огромную роль играет правильно развернутый этап сбора информации и выделения границ проблемы. Принятие решений этого уровня требует от менеджера высшей квалификации. Важным моментом является способность руководителя оценивать и преодолевать внутренние психологические установки. Установки предопределяют круг тех гипотез, которые могут возникнуть в отношении принятия решения. Преодолеть установки — значит расширить этот круг, выйти за рамки традиционного, привычного.
Важнейшее место в деятельности менеджеров занимает интуитивное мышление, основанное в первую очередь на образном восприятии. Американский исследователь бизнеса Г. Минцберг определяет значение интуитивного мышления так:
«Основные управленческие процессы необыкновенно сложны и таинственны как для исследователей, так и для менеджеров, которые их осуществляют, им приходится работать с самой неопределенной информацией и опираться на наименее ясно сформулированные идеи. По-видимому, эти процессы скорее относительны и целостны, чем упорядочены и последовательны, и более интуитивны, чем осознаны».
Исследования показывают, что все виды бизнеса заполнены очень иррациональными, эмоциональными людьми. И компании должны принимать во внимание соображения, отражающие эти особенности, при разработке методов управления. Они должны учитывать эмоциональную сторону человеческого мышления и пользоваться преимуществами этого. Логика не всегда является истинным двигателем научного прогресса.
В процессе принятия решений необходимо выделить и такой параметр, как личная продуктивность руководителя, которая характеризуется деловой направленностью принимаемых решений, гибкой конструктивной позицией по отношению к возникающим противоречиям, чувством перспективы. Деловая направленность руководителя определяет общественную направленность принимаемых решений, их результативность. Гибкость подразумевает умение разрешать проблемные ситуации, а не уходить от принятия решений или бесконечно конфликтовать. А чувство перспективы позволяет не только принимать стратегические решения, но и собственно формировать организационную стратегию. Большинство решений, принимаемых менеджером, заложены в ограниченных рамках имеющихся ресурсов. В этом смысле решение принимается по альтернативе использования совокупности ресурсов тем или иным образом.