Управление человеческими ресурсами

Поиском таких моделей использования человеческих ресурсов, в которых наиболее полно удовлетворялись бы, с одной стороны, социальные потребности персонала (привлекательный рабочий климат, возможность самореализации и продвижения по службе, получение ожидаемого вознаграждения за выполненную работу) и экономические потребности предприятия (максимизация прибыли) — с другой, занимается наука управления персоналом (человеческими ресурсами).

Управление человеческими ресурсами (УЧР) охватывает все решения, касающиеся регулирования отношений между персоналом и организацией. Это означает, что УЧР становится все более тесно связанным с главной стратегией предприятия. Из всех особенностей УЧР, которые отличают его от традиционного управления кадрами, самая фундаментальная — его интеграция в стратегию предприятия.

От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Постоянное усиление конкуренции и необходимость непрерывного совершенствования производства посредством внедрения новых технологий привели к выдвижению на первый план фактора человеческих ресурсов.

Персонал из дополнения к основной технологической составляющей производства превратился в главное действующее лицо этого процесса. Вложения в развитие персонала из статьи расходов превратились в одно из основных направлений инвестиций. Стало ясно, что эффект от инвестиций в основной и оборотный капитал (закупка более современного оборудования, увеличение количества потребляемого сырья, расширение площадей) несопоставим с влиянием на размер прибыли таких же объемов финансовых вложений в программы по повышению квалификации персонала, мотивации и стимулированию проявлений инициативы на местах, привлечению внешних специалистов. В результате такого смещения акцентов изменился и подход к организации управления персоналом. Можно выделить следующие направления изменений.
1. Интеграция УЧР в стратегию предприятия. Если раньше специалисты-кадровики зачастую даже не обладали информацией о деловой стратегии предприятия, то теперь функция управления персоналом носит интегрирующий характер, т. е. сама является частью стратегии.
2. Создание двусторонних связей с планированием на предприятии. При традиционном кадровом управлении планирование персонала было следствием производственного плана и реакцией на него — целью кадрового планирования было обеспечение наличия нужных людей в нужных местах. Современное управление человеческими ресурсами полностью интегрировано в планирование на предприятии. Связь двусторонняя, т. е. как цели предприятия влияют на планирование персонала (например, обязательное участие персонала в программе по приобретению второй специальности как необходимое условие выхода на новый рынок), так и требования персонала влияют на показатели плана (дополнительные расходы на закупку специального оборудования, связанные с требованием персонала по созданию экологически чистых условий труда).
3. Децентрализация управления персоналом. В традиционной кадровой системе линейные кадровые менеджеры находились в подчинении у отдела кадров. В настоящий момент происходит активное вовлечение линейных менеджеров в УЧР.
4. Акцент на изменениях. Поскольку гибкость и способность к изменениям являются в современной экономике непременным условием успешного бизнеса, то одной из важнейших функций УЧР становится разработка систем по подготовке персонала к адекватной реакции на эти изменения, которые включают расширение квалификации и получение дополнительных специальностей (так, на японских предприятиях один работник нередко владеет 4—5 специальностями). Овладение новыми специальностями рассматривается как стимулирование творчества и инновационной деятельности.
5. Расширение и углубление внутрифирменных отношений. Активное вовлечение персонала в принятие управленческих решений повышает заинтересованность в делах предприятия, поскольку реально ощущается личная причастность к промахам и удачам и способность повлиять на текущую ситуацию с целью создания предпосылок будущего успеха.
6. Изменение систем мотивации и оплаты труда. Система мотивации эволюционирует от оплаты пребывания на работе к оплате результата. Переменная составляющая заработной платы увеличивается и становится все более гибкой с целью вознаграждения даже краткосрочной эффективности.
7. Развитие человеческих ресурсов. Фрагментарное повышение квалификации и тренинги оказываются недостаточными для формирования персонала, отвечающего требованиям рынка. На смену приходит интегральная концепция развития человеческих ресурсов (РЧР).

Целью РЧР является обеспечение фирмы хорошо подготовленными и мотивированными специалистами в соответствии с целями и стратегиями предприятия. Ключевые характеристики РЧР — тесная связь с целями и стратегией фирмы, зависимость от настоящих и будущих проблем эффективности производства, постоянный анализ внешней среды и выявление в ней угроз и возможностей. Хороший план по РЧР — всегда результат совместной разработки стратегических планов развития бизнеса и управления человеческими ресурсами, поэтому специалисты по РЧР должны принимать участие в разработке долгосрочных стратегий предприятия.

Предприятия, практикующие РЧР, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку и степенью удовлетворения покупателей. РЧР включает, помимо разработки стратегии, прогнозирование и планирование персонала; своевременное повышение квалификации; поддержание связей с другими предприятиями с целью проведения совместных тренингов и аттестаций; систему карьерного роста.

Новой сферой деятельности РЧР является организационная культура, ее анализ и улучшение. Элементами такой культуры могут являться открытое деловое общение; использование ролевых моделей; право на ошибки как неизбежная составляющая процесса познания; стиль руководства, направленный на объяснение принимаемых решений; неформальность; творческая обстановка, создающая благоприятные условия для генерации инновационных идей.

Развитие человеческих ресурсов отличается от фрагментарных программ по повышению квалификации своей стратегической функциональностью. Цикл РЧР начинается не с внедрения уже имеющейся обучающей программы, а с определения целей бизнеса, после чего и определяется содержание обучения.

В этой связи изменяется и функция тренера: из простого передатчика знаний он превращается в специалиста-консультанта в области диагностики сотрудников и предприятия. Цель — не просто передача работнику определенных технических навыков, необходимых для выполнения конкретного задания, а развитие комплексного подхода к решению проблем, способности собирать и обрабатывать информацию, личностный рост в целом. Причем этот процесс чаще всего идет непрерывно, параллельно выполнению основных обязанностей.

Источник: 
Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. — М. : Эксмо, 2008