Управление трудом

Рабочая сила как важнейший фактор любого производства становится ключевым ресурсом экономической деятельности. Это в первую очередь связано с изменениями в содержании и характере труда. Труд со времен Тейлора и Смита под влиянием технического прогресса изменился: стал более интеллектуальным, сложились более совершенные формы и принципы его разделения, он требует больших затрат умственной энергии человека.

Примером этому могут служить статистические данные по США: в начале XX в. не менее 30% численности занятых составляли лица неквалифицированного труда, а 10% численности — ИТР и управленческий персонал; по данным 1990 г., неквалифицированный труд в большинстве отраслей почти не применялся (кроме бытового сектора экономики и торговли), а совокупный состав ИТР и управленцев возрос до 40—45%.

В период реформирования российской экономики задачи управления трудовыми ресурсами носят двойственный характер.

С одной стороны, следует учитывать ошибки и недостатки прежней системы, созданной и действовавшей в условиях административно-командных методов управления экономикой, а с другой — необходимо выработать новые, адекватные требованиям российского рынка труда формы и методы эффективного управления трудом на предприятии.

Анализ работы с кадрами в дореформенный период свидетельствует, что она имела следующие недостатки:
> формализация работы по профориентации, подбору и расстановке кадров, как рабочих, так и управленцев;
> недооценка или переоценка личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников, что незаслуженно возвышало одних и обижало других;
> неравномерная интенсивность загрузки работников, что приводило к ухудшению морально-психологического климата и деградации незагруженных работников;
> несоответствие работника занимаемому рабочему месту как следствие нерациональной структуры рабочих мест на предприятиях или протекционизма при приеме на работу;
> снижение ответственности за результаты труда из-за отсутствия чувства хозяина и реального участия в управлении делами предприятия;
> отсутствие умения самопредставления (самопрезентации).

Перспективное развитие предприятия должно включать задачу формирования системы управления трудом, функционирование которой способствует достижению высокой конкурентоспособности, а значит, упрочению положения конкретного субъекта хозяйствования на рынке товаров (услуг).

Новые, более сложные задачи по управлению трудовыми ресурсами на предприятии предъявляют повышенные требования к структуре, составу и формам работы кадровой службы.

Система управления трудовыми ресурсами на предприятии (рис. 5.5; 5.6) включает в себя три взаимосвязанных блока:
> формирование трудовых ресурсов предприятия;
> развитие трудовых ресурсов предприятия;
> повышение качества трудового периода жизни.

Структурно-функциональное рассмотрение каждого блока в отдельности позволит увидеть целостную сеть элементов системы.

Первый блок — формирование трудовых ресурсов предприятия (фирмы) — состоит из трех направлений: планирования трудовых ресурсов предприятия; комплектования персонала, работников предприятия; разработки программы по трудовым ресурсам предприятия.

Планирование начинается с изучения и анализа фактического состава трудовых ресурсов и позволяет дать критическую оценку характеру и формам использования персонала предприятия, выявить «узкие места», внести с учетом новых требований необходимые изменения в организацию труда и производства, подкорректировать профессионально-квалификационный состав работников предприятия. Это составляет основу для перехода к следующему этапу планирования трудовых ресурсов предприятия — прогнозированию.

Прогнозирование потребности в рабочей силе производится в краткосрочной перспективе. При этом целесообразно принять во внимание результаты научно-технического и экономического прогресса, так как решение более отдаленных, перспективных задач данного предприятия будет требовать радикальной динамики состава промышленно-производственного персонала. Завершается этап планирования трудовых ресурсов предприятия разработкой конкретных программ реализации прогноза.

Программа покрытия потребности предприятия в рабочих кадрах включает несколько конкретных разделов по набору, подготовке и продвижению работников. Как правило, комплексная программа обеспечения персоналом содержит: план подготовки новых рабочих и специалистов; план повышения квалификации и овладения смежными профессиями; план подготовки рабочих и специалистов, отражающий изменения в структуре производства и диверсификацию предприятия; план по формированию резерва руководителей (низового и среднего звена).

Практическим направлением работы по формированию трудовых ресурсов предприятия является комплектование персонала работников предприятия. Оно включает следующие виды подготовительных процедур: изучение содержания работ на каждом предполагаемом рабочем месте; составление должностных инструкций по всем необходимым предприятию специальностям; комплектование резерва кадров.

Кадровая служба предприятия, прежде чем осуществлять подбор необходимых предприятию кадров, должна сформировать четкое представление, кого следует принимать, какие требования предъявляются к будущему работнику. Ответ на этот непростой вопрос призван дать всесторонний анализ содержания работ на каждом планируемом рабочем месте.

По результатам анализа составляется должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, необходимых для выполнения работы на данном рабочем месте, а также прав работника данной должности.

Составление должностных инструкций ведется высококвалифицированными работниками кадровой службы, владеющими технологией их разработки, а также хорошо знающими свое предприятие. В должностной инструкции отражаются данные, характеризующие подразделения, где находится рабочее место (цех, отдел, участок, вид работы), назначение работы, обязанности, возложенные на работника с их подробным пунктуальным изложением.

Комплектование резерва кадров, а иногда и непосредственный набор осуществляются с учетом требований, предъявляемых должностными инструкциями. Численный состав комплектуемых кадров учитывает предстоящий выход на пенсию, текучесть, увольнения с окончанием действия контрактов о найме, а также предстоящее расширение предприятия.

Источники рабочей силы бывают внутренние и внешние: для замещения более ответственных, высококвалифицированных вакансий используются как внутренние, так и внешние; для заполнения новых рабочих мест — внешние. В качестве претендентов на вакантные рабочие места могут выступать:
> собственные сотрудники предприятия;
> клиенты и работники родственных предприятий;
> прежние сотрудники предприятий;
> выпускники школ, средних специальных и высших учебных заведений:
> рекомендуемые агентством по трудоустройству;
> откликнувшиеся на публикации о наборе и рекламу предприятия в средствах массовой информации.

Мировой опыт подтверждает склонность фирм искать кандидатов на более ответственные должности среди собственных работников. В ходе отбора практикуются различные методики: от собеседования, тестирования до специальной оценки, проводимой в особых центрах с использованием моделей и тренажеров.

В процессе изучения кандидата на вакантную должность представитель кадровой службы информирует его об условиях труда, оплате и льготах, а также по возможности знакомит с предприятием в целом. Одним из основополагающих факторов, влияющих на процесс комплектования кадров, является разработка программы по трудовым ресурсам предприятия.

Программа по сути своей призвана обеспечить конкурентоспособность рабочих мест, предлагаемых нанимаемым работникам. Устанавливаемые на предприятии ставки, другие стимулирующие труд элементы повышают привлекательность как предлагаемой должности, так и предприятия. В общем виде это направление первого блока системы управления трудовыми ресурсами на предприятии можно представить как три тесно взаимосвязанных элемента:
> определение исходной ставки с учетом минимальной зарплаты, установленной на федеральном уровне и местном (региональном);
> выбор форм и методов расчета стоимости труда по каждому блоку профессий и уровню квалификации с учетом опыта предприятия и данной отрасли;
> установление льгот и стимулов для различных категорий работников.

При определении исходной ставки необходимо решить как бы двуединую задачу: с одной стороны, следует учитывать установленный уровень минимальной зарплаты (как в стране, так и в данном регионе), с другой стороны — специфику и особенности данного предприятия. Таким образом достигается гарантированный для данной отрасли, территории стартовый уровень оплаты труда, а также учитываются аспекты конкуренции в области оплаты труда внутри и между отраслями.

Установление льгот и стимулов для различных категорий работников подразумевает большой комплекс подготовительной и рас-четно-аналитической работы по выработке собственной системы конкурентоспособных факторов в области рынка труда.

Второй блок системы управления трудовыми ресурсами на предприятии — развитие трудовых ресурсов предприятия (фирмы) — представляет собой кадровую политику и стратегию предприятия в области развития персонала и его оптимального использования, учитывающую как работу с уже оформленным составом, так и реализацию прогнозов по обеспечению потребности в рабочей силе.

Эти мероприятия прежде всего направлены на качественное развитие потенциала работников, повышение производительности труда.

Структурно второй блок можно представить в виде четырех составляющих направлений:
> профессиональная ориентация и социальная адаптация работника в коллективе предприятия;
> повышение качества трудовых ресурсов предприятия на базе профессиональной подготовки и переподготовки кадров;
> оценка результатов деятельности персонала;
> специфика работы с управленческим персоналом.

Необходимость профессиональной ориентации и социальной адаптации работника в коллективе предприятия вызвана спецификой каждого конкретного коллектива, рабочего места и создавшимися в этом коллективе отношениями, микроклиматом и социальной средой.

Вновь прибывший в коллектив работник нуждается в элементарной ориентации, а также в приспособлении своего опыта, знаний, умений, стандартов отношений к данному рабочему месту и коллективу. В осуществлении этого важного комплекса ознакомительных мероприятий с вновь поступившим работником главная роль отводится кадровой службе предприятия. Наряду с этим могут быть использованы специально подготовленные для данной цели справочники, инструктивные материалы, другие средства и способы. Основная часть профориентационно-ознакомительной работы с вновь прибывшим работником приходится на первый день и первую неделю его пребывания в коллективе, но на этом процесс знакомства и адаптации не заканчивается, а длится еще какое-то время.

Для качественного роста входящего в коллектив работника необходимо предусматривать обучение на основе выявления его слабых сторон с учетом специфики его рабочего места.

Повышение качества трудовых ресурсов предприятия на базе профессиональной подготовки и переподготовки кадров представляет собой систему мероприятий, нацеленных на поддержание соответствия рабочей силы социально-историческим требованиям, диктуемым развитием производительных сил, прежде всего научно-техническим прогрессом. Закономерным выражением этого должно быть повышение производительности труда.

В силу особой экономической значимости управление данной сферой — весьма важный участок работы кадровой службы. Он требует к себе не шаблонного подхода, а творческого использования принципов управления персоналом. Здесь должны учитываться цели и задачи, стоящие перед предприятием.

Следует не только подчинить главным целям предприятия деятельность каждого конкретного работника, но и обеспечить к каждому индивидуальный подход, найти ключ к его таланту, способностям, приобщить к общему делу. Для этого используется целый ряд методов профессионального совершенствования работников предприятия, к основным из которых можно отнести:
> полную и всестороннюю мотивацию целей, задач и последствий обучения;
> максимальное использование на рабочем месте (или проверка на модели, тренажере) полученных знаний и «секретов»;
> оценку прилежности и качества получаемых знаний как в ходе обучения, так и на рабочем месте;

обеспечение реализации полученных в ходе обучения знаний и навыков на том же или новом рабочем месте.

Оценка результатов деятельности персонала — это не оценка каждого конкретного работника в ходе его обучения, а изучение непосредственным руководителем качества выполнения каждой операции обученным работником на его рабочем месте за определенный период времени.

В результате такой всесторонней комплексной оценки руководитель информирует работника об уровне эффективности его работы, указывает направления совершенствования. Кроме того, такая оценка дает возможность составить условный профессиональный портрет работника и схему его дальнейшего использования на предприятии с четкой мотивацией каждого его перемещения.

Специфика работы с управленческим персоналом обусловлена в первую очередь комплексностью, многосложностью задач, стоящих перед работником сферы управления — менеджером.

Кроме отличного знания техники, технологии, экономики самого предприятия руководящий работник должен владеть необходимым объемом теории и практики в такой важной области, какой является «человекознание» — психология, педагогика, деловое общение, умение управлять людьми,— а также знать в определенном объеме законодательные нормативные документы, бухгалтерское дело и финансы. Эти качества можно объединить в комплекс профессиональной компетентности и умения работать с людьми.

Сотрудники кадровой службы, занимающиеся работой с управленческим персоналом, как правило, сами являлись в прошлом высококвалифицированными управленцами.

Источник: 
Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. — М. : Эксмо, 2008