Финансовая составляющая системы бизнес-планирования

В условиях рыночной экономики успех как деятельности фирмы, так и отдельного бизнесмена в значительной степени определяется тем, насколько профессионально подходит руководство к выбору стратегии и тактики ее ведения, т. е. насколько грамотно оно реализует процесс внутрифирменного планирования.

Планирование — сложный, многогранный процесс, требующий тщательной проработки целого ряда вопросов. Одним из важнейших элементов планирования в целом является составление бизнес-плана. Этот термин стал широко использоваться в России сравнительно недавно — лишь в начале 1990-х гг. К настоящему времени практически любой более или менее крупный проект предваряется разработкой детального бизнес-плана.

В нашей стране получили известность несколько подходов к разработке подобного документа; в частности, следует упомянуть о методиках Организации Объединенных Наций по промышленному развитию (United Nations Industrial Development Organization, UNIDO), Всемирного банка (The World Bank), Международной финансовой корпорации (International Finance Corporation, IFC) и др., сравнительную общую характеристику которых можно найти в отечественной специальной литературе [Дранко].

В зависимости от масштаба и значимости вопросов, затронутых в конкретном бизнес-плане, его можно трактовать и как стратегический план развития компании, и как отдельный элемент более широкого плана действий. Подобные планы нужны прежде всего для обоснования некоторого нового направления развития, т. е. нередко они носят разовый, а не регулярный характер.

Бизнес-план — это документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого направления деятельности фирмы. Отсутствие такого документа приводит к неэффективному распределению ограниченных финансовых и материальных ресурсов, не позволяет сконцентрировать усилия персонала на решении наиболее перспективных задач, создает сложности для проведения эффективного контроля из-за отсутствия другого обобщающего документа, позволяющего оценить отклонение фактически достигнутых результатов от запланированных.

Можно без преувеличения сказать, что бизнес-план является одним из наиболее эффективных инструментов, находящихся в арсенале высшего руководства компании независимо от ее размеров, сферы и масштабов деятельности. Прежде чем начать предпринимательскую деятельность, надо быть уверенным, что она будет приносить доход, достаточный для обслуживания текущих расчетов с поставщиками и кредиторами и расширения производства. Бизнес-план не только дает возможность обосновать, сколько потребуется средств для этого, но и служит некоторым эталоном, относительно которого оценивается деятельность фирмы. С позиции экономической теории этот документ выполняет следующие функции.

Первая функция связана с возможностью использования бизнес-плана для формирования концепции развития, т. е. стратегии бизнеса. Данная функция крайне необходима в период создания фирмы, а также при разработке принципиально новых направлений деятельности. В этом случае бизнес-план используется как некое формализованное средство качественного и количественного обоснования целесообразности и правильности выбранного курса. Вторая функция — собственно планирование. Она служит для экономической оценки выбранного направления деятельности и идентификации ключевых ориентиров, а в случае реализации бизнес-плана — для контроля его выполнения. Третья функция — привлечение займов и кредитов. Для того чтобы застраховать себя от возможного невозврата предоставляемых кредитов, банки, как правило, требуют (их требования следует признать обоснованными) не только гарантий и реального залога, но и тщательно проработанной концепции, стратегии бизнеса. Ни один солидный кредитор или банк не выдадут под новое дело кредиты, если им не будет предоставлен убедительный и обоснованный план работы фирмы. Поэтому хорошо подготовленный бизнес-план становится одним из ключевых факторов в решении вопроса о привлечении источников финансирования. Четвертая функция — рекламно-пропагандистекая. Она необходима для привлечения к новому делу потенциальных партнеров, которые могут вложить в намечаемый проект собственный капитал или содействовать мобилизации иных источников. В этом случае бизнес-план может разрабатываться как документ, предназначенный для того, чтобы убедить потенциальных партнеров либо инвесторов в перспективности будущего дела и возможности личного участия в нем.

Кроме общего плана будущей деятельности фирмы, могут разрабатываться частные бизнес-планы, отражающие те или иные ее аспекты {реализация определенной идеи, выдвижение на рынок конкретных видов товаров, услуг и т.д.). Необходимость подобных планов определяется, в частности, идеей диверсификации деятельности, как известно, являющейся одним из основных способов обеспечения стабильности компании, страхования ее владельцев от финансовых потерь в связи с возможным спадом спроса на продукцию в той или иной конкретной сфере производства. Таким образом, бизнес-план используется как внутренний документ, являющийся ориентиром для принятия решений на всех уровнях управления.

Объем, степень детализации и структура бизнес-плана определяются назначением и спецификой хозяйственного объекта, его размерами, сферой деятельности. Однако в любом его варианте должны присутствовать ответы на наиболее общие вопросы: кто, что, когда, каким образом, за счет каких средств и насколько эффективно будет осуществлять свой бизнес.

Бизнес-план разрабатывается на год или на более длительный период в зависимости от масштаба целевого проекта. Чем короче период, тем более детальной должна быть проработка основных аспектов деятельности. В случае если проект рассчитан на несколько лет, ключевые показатели и ориентиры для первого года даются в разбивке по месяцам; для последующих лет обычно ограничиваются годовыми данными.

Прежде чем приступить к планированию будущей деятельности, необходимо четко определить направления развития своего дела, разработать стратегические цели, сформулировать концепцию бизнеса, наметить стратегию поведения на рынке. Необходимо также решить, на кого будет рассчитана предпринимательская деятельность (массовый потребитель или отдельные группы потребителей), специализированным или типовым видом деятельности будет заниматься фирма. Лишь после этого целесообразно приступать к составлению плана.

Предшествующий оформлению бизнес-плана анализ можно представить в виде последовательности следующих процедур: (а) формирование информационного файла (о внешней среде и о потенциальных партнерах фирмы); (б) прогноз положения фирмы на рынке; (в) постановка стратегических целей; (г) формулирование концепции бизнеса; (д) выработка стратегии поведения фирмы на рынке; (е) детальная проработка путей реализации выбранной стратегии.

Приведем краткую характеристику данных процедур.

Формирование инфюрмационного файла. Для обоснованного выбора стратегии необходимо прежде всего определить перечень, объем и каналы поступления сведений о состоянии внешней среды. Для этого должны быть предусмотрены расходы в необходимом объеме. В противном случае выводы, обусловленные недостаточной или недостоверной информацией, могут свести на нет усилия администрации, направленные на реализацию дела. Исходные данные о внешней среде, необходимые для разработки бизнес-плана, можно условно разделить на пять блоков: общеэкономические и социальные сведения, данные о рынке сбыта, сведения о доступных или специальных технологиях и их производственных характеристиках, данные о конкурентной среде, сведения о потенциальных партнерах.

К сведениям, имеющим общеэкономическую и социальную направленность, можно отнести прогнозы цен, процентных ставок по кредитам, валютных курсов, а также сведения демографического характера.

Прогноз цен осуществляется на основе анализа динамики оптовых и розничных цен за предыдущие периоды, правительственных прогнозов и экспертных • оценок уровня инфляции в стране в прогнозируемом периоде. Особое внимание уделяется ожидаемой динамике цен на выпускаемые фирмой товары (услуги), их заменители, сырье и материалы, используемые при выпуске продукции, тарифы на электроэнергию и транспорт.

Прогноз процентных ставок по кредитам выполняется на основе анализа динамики цен, ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации, ставок по кредитам разной длительности на межбанковском рынке. Необходимые сведения и экспертные оценки могут быть получены из финансовых газет либо приобретены у агентов, специализирующихся на анализе и прогнозе ситуации на финансовых рынках.

Прогноз валютных курсов необходим организациям, экспортирующим или импортирующим продукцию, сырье и материалы, а также тем хозяйствующим субъектам, товары которых конкурируют с импортной продукцией на российском рынке. Прогноз осуществляется на основе анализа курса базовой валюты (например, доллара) за предыдущие периоды, а также данных о фьючерсных контрактах на покупку-продажу валюты на 1, 2 и более месяцев вперед.

Сведения демографического характера используются, если фирма ориентирует свой бизнес на определенную группу населения (дети, молодожены, пожилые люди) либо на ее деятельность оказывают влияние демографические процессы. Для этих целей необходим прогноз численности соответствующей группы населения на прогнозируемый период, прогноз изменения демографической ситуации.

Такие прогнозы зависят от специфики и объема бизнеса. С их помощью можно проводить углубленный анализ состояния экономики, отслеживать нормативные документы местных органов управления и федерального руководства, изучать распределение уровня дохода населения и ряд других социально-экономических показателей, перечень которых уточняется в каждом конкретном случае.

Формирование информационного поля о рынке сбыта дает возможность оценить ожидаемый спрос на товары или услуги, которые будут предложены потребителям. Для сбора такой информации можно пользоваться услугами исследовательских организаций, но чаще всего (особенно если речь идет о небольших фирмах) исследования проводят сами сотрудники данной фирмы. Помимо специально организованных обследований рынка целесообразно привлекать информацию, публикуемую в периодической печати: статьи в отраслевых и научных журналах, данные статистических сборников и бюллетеней, справочные сведения. Собранные материалы будут в дальнейшем использоваться для разработки одного из разделов разрабатываемого документа — плана маркетинга.

Сведения технологической или производственной направленности дают представление об основных особенностях производства продукции либо предоставления услуг. Они позволяет выявить требования к организации производства, перечень необходимых технологических операций и целесообразность привлечения субподрядчиков, современные виды необходимого оборудования, сырья, материалов и упаковок. С помощью такой информации определяются необходимый контингент специалистов и требуемая квалификация производственного персонала, требования к производственным помешениям. Все эти сведения также будут отражены в бизнес-плане.

Данные о конкурентной среде должны дать представление о том, кто, в каких объемах и как реализует аналогичный бизнес в интересующем руководство фирмы направлении работы, какие наиболее вероятные изменения могут произойти, в стратегии и тактике поведения на рынке конкурентов, в чем наиболее слабые и сильные стороны конкурентов.

Сведения о потенциальных партнерах должны помочь в выборе наиболее эффективных поставщиков оборудования, сырья и материалов, возможных субподрядчиков, а также компаний, которые целесообразно привлечь к совместной деятельности в разных областях.

Прогноз положения фирмы на рынке. Информация о внешней среде дополняется сведениями о потенциальных возможностях, предоставляемых рынком для определенных видов деятельности. Эти сведения сопоставляются с данными о имеющихся материальных, технических, кадровых и финансовых ресурсах фирмы. Задача заключается в том, чтобы не только оценить целесообразность и существующие возможности реализации того или иного вида деятельности, но использовать потенциальные возможности на несколько лет вперед (срок устанавливается в зависимости от размера и содержания бизнеса). Для этого этапа привлекается бухгалтерская и оперативная отчетность фирмы. Эффективным источником информации являются разного рода опросы руководителей всех уровней и рядового персонала.

Постановка стратегических целей. Основное назначение предварительного этапа бизнес-плана — четко сформулировать общие, стратегические цели работы фирмы на установленный промежуток времени, на их основе определить концепцию бизнеса и выработать стратегию поведения на рынке. В последующем грамотная реализация этого плана позволит фирме добиться определенных конкурентных преимуществ, получить дополнительную прибыль. Выработка стратегии представляет собой не только составление перечня действий, необходимых для реализации поставленных целей фирмы и концепции ее бизнеса, но и ресурсное обоснование.

Формулирование концепции бизнеса. Формулируются конкретные цели, связанные с реализацией выработанной стратегии фирмы. Таких целей, как правило, 4—6. Однако их число не должно быть большим, иначе руководство и персонал фирмы не смогут сконцентрировать свои усилия на наиболее важных направлениях деятельности. Выбранные цели должны быть ранжированы по значимости. Целесообразно установить ориентировочные сроки их реализации.

Выработка стратегии поведения фирмы на рынке. На основе установленных конкретных целей (концепции бизнеса) начинается разработка функциональной стратегии фирмы на рынке и стратегии отдельных ее подразделений. Как показывают обследования, этому этапу планирования уделяется, как правило, недостаточное внимание. Между тем именно здесь могут быть скрыты резервы повышения доходности от предпринимательской деятельности. Важно грамотно подойти к реализации данного этапа планирования.

Детальная проработка путей реализации выбранной стратегии. Здесь чрезвычайно эффективным может оказаться метод, получивший в управленческой практике название «Управление по целям». (Его концепция была впервые опубликована П. Друкером.) Метод дает возможность привлечь персонал фирмы к выработке конкретных стратегий. Это позволяет выявить скрытые резервы повышения эффективности деятельности хозяйствующего субъекта, сделать планы более обоснованными, сконцентрировать усилия всех подразделений на реализации конкретных целей, существенно упростить процесс их реализации, связать планирование с контролем, повысить мотивацию подчиненных.

Суть метода в том, что, исходя из общих целей, доведенных до руководителей линейных и функциональных подразделений, им предлагается сформулировать свои локальные цели и определить средства их реализации. Эта работа проводится руководителем совместно с персоналом подразделения путем всестороннего обсуждения проблем и предложений по их решению. В процессе обсуждений должны быть выяснены следующие вопросы: (а) вклад данного подразделения в реализацию общих целей — предполагаемые задачи и пути их реализации; (б) перечень конкретных действий с указанием ответственных лиц и сроков их реализации; (в) кадровый потенциал с указанием конкретной квалификации; (г) определение ресурсов, привлечение которых необходимо для реализации действий.

После координации планов подразделений и согласования их с руководством фирмы эти материалы становятся одними из основных источников информации для разработки производственного, организационного и финансового планов. Закончив такую подготовительную работу, можно приступать непосредственно к детальной проработке отдельных разделов бизнес-плана.

Жестко регламентируемой структуры бизнес-плана, естественно, не существует. Она зависит от назначения бизнес-плана, особенностей предприятия, выпускаемой продукции и других факторов. Бизнес-план должен достаточно четко и убедительно осветить следующие вопросы относительно предполагаемого бизнеса: (а) сущность бизнеса (проекта); (б) материальное, техническое, ресурсное и технологическое обеспечение; (в) мероприятия в области маркетинга; (г) организация дела, включая его кадровое обеспечение; (д) степень надежности и мероприятия по ее повышению; (е) финансовое обеспечение.

Учитывая многоцелевое предназначение бизнес-плана, целесообразно избрать такую его структуру, которая давала бы возможность руководителям всех уровней использовать бизнес-план как ориентир для деятельности своих подразделений, а сторонним потенциальным контрагентам — понять экономическую привлекательность участия в описываемом проекте.

Примером структуры бизнес-плана может служить следующая:
Титульный лист
1. Вводная часть
2. Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса
3. Сущность предполагаемого бизнеса (проекта)
4. Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины
5. План основной деятельности (производственный план, план сбыта продукции или предоставления услуг — в зависимости от сферы деятельности)
6. План маркетинга
7. Администрирование (организационный план)
8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование
9. Финансовый раздел (план) 10. Стратегия финансирования.

Остановимся более подробно на содержании и порядке разработки каждого раздела. Титульный лист содержит наименование фирмы, название плана, номер и дату подготовки, уведомление о степени конфиденциальности.

Вводная часть. Этот раздел оформляется в последнюю очередь, т. е. после составления всех разделов, и включает общие характеристики предполагаемого бизнеса, наиболее важные положения основных разделов бизнес-плана. В нем целесообразно указать сферу деятельности хозяйствующего субъекта, его стратегические цели, концепцию бизнеса, стратегию поведения на рынке, конкретные цели, объемы предстоящей деятельности, основные конкурентные преимущества. Весьма полезной, а зачастую и необходимой является информация о персоналиях в руководстве фирмы. Необходимо также отразить ожидаемую рентабельность предпринимательской деятельности и планируемые источники.

Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса. Назначение данного раздела — дать обоснование целесообразности бизнеса. Это в значительной степени зависит от логики развития соответствующей отрасли производства или сферы предоставления услуг. Понимание этого аспекта позволяет ответить на вопрос: какие факторы являются основными для успешной деятельности фирмы в выбранном направлении? Подобное изучение логики развития можно проводить по пяти основным направлениям: социальная значимость отрасли, продукция и технология производства, обслуживаемый рынок, состояние конкурентной среды, потенциальная прибыльность будущей сферы деятельности. Охарактеризуем их.

Социальная значимость отрасли. Необходимо определить и указать, насколько заинтересовано общество в развитии данной области предпринимательской деятельности, сможет ли этот вид бизнеса рассчитывать на поддержку федерального правительства и местных органов власти.

Продукция и технология производства. Следует сформулировать ответы на следующие вопросы: (1) Какими основными характеристиками обладает продукция (предоставляемые услуги)? (2) Какие из этих характеристик способствуют наибольшему успеху реализации продукции (услуг) на рынке? (3) На какой стадии жизненного цикла 71аходится данная продукция фирмы? (4) Каково соотношение спроса и предложения? (5) Каковы возможности удовлетворения спроса за счет местных ресурсов, поставок из других регионов и импорта? (6) Каковы требования, предъявляемые к качеству продукции? (7) Каковы требования, предъявляемые к номенклатуре и ассортименту продукции? (8) Каково влияние достижений научно-технического прогресса на изменение качественных характеристик товара и технологии его производства? (9) С появлением каких новых видов товаров данной группы связано это влияние? (10) Какова динамика продаж товара в регионе? (11) Каково колебание средней продажной цены товара за последние k лет (без учета инфляции) и тенденции ее изменения?

Обслуживаемый рынок. Это направление анализа должно дать ответы на следующие вопросы: (1) На какой сегмент рынка рассчитана продукция фирмы? (2) Какова емкость рынка? (3) С какой частотой осуществляются покупки? (4) Каким потребностям отвечает данная продукция? (6) Какова устойчивость данной потребности на прогнозируемый период времени? (7) Существует ли сезонность спроса на продукцию? (8) Какие нюансы спроса не учтены в характеристиках предлагаемой на рынке продукции?

Состояние конкурентной среды. Характеристика основных конкурентов данной фирмы: имидж, устойчивость положения и занимаемая квота на рынке, особенности рекламной деятельности, ассортиментная и ценовая политика, качество предлагаемой продукции, уровень обслуживания, возможности сотрудничества. Кроме того, следует показать сильные и слабые стороны конкурентов, а также потенциальные возможности фирмы в конкурентной борьбе на данном сегменте рынка.

Потенциальная прибыльность будущей деятельности. Обобщающая характеристика финансовой привлекательности будущего бизнеса. Для этого целесообразно привести такой показатель, как средний по отрасли уровень дохода на инвестиции, другие среднеотраслевые показатели рентабельности, рассмотренные в предыдущем разделе книги, и т.д.

Сущность предполагаемого бизнеса (проекта). Этот раздел бизнес-плана дает представление о специализации и размере фирмы или ее нового подразделения. В нем находит отражение характеристика финансовой устойчивости (если фирма уже действует), показатели ликвидности, рентабельности и деловой активности. Дается подробное описание особенностей данной фирмы, ее сильные и слабые стороны, обоснование выбранной стратегии и конкретных целей деятельности. Приводятся сведения о выпускаемой продукции (предоставляемых услугах): ассортимент, основные характеристики, отличие от товаров, предлагаемых другими фирмами, особая привлекательность для потенциальных покупателей, основные недостатки и возможные пути их устранения, возможность адаптации характеристик к потребностям рынка. Целесообразно охарактеризовать помещения, которыми располагает фирма для производства, хранения и реализации продукции, указать, в чьей -собственности они находятся, и привести их характеристику. Дополнить материалы раздела можно данными о предыдущей деятельности фирмы и ее результатах, имеющемся опыте работы в выбранном направлении, существующих долговременных связях с поставщиками.

Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины. Необходимо привести обоснование предполагаемого объема продаж в натуральном и стоимостном выражении и его прогноз. Для первого года прогнозные данные по всем видам новой продукции рекомендуется приводить в разрезе кварталов; для последующих лет такая детализация не является обязательной. При этом ответить на следующие вопросы: (1) Есть ли возможность для роста объема продаж? (2) На какой период времени будет приходиться пик объема продаж?
(3) Когда целесообразно прекратить продажу определенных товаров и по каким причинам?
(4) Какими товарами и с какими свойствами их следует заменить?

Кроме того, следует привести среднюю цену реализации товарной продукции, определить, к какой группе населения относятся потребители данного товара, оценить величину этой группы. Данный раздел бизнес-плана требует особенно тщательной проработки. Ошибки и необоснованные прогнозы, допущенные в нем, могут привести к непоправимым последствиям.

План основной (производственной) деятельности. Этот раздел дает представление о производстве и организации услуг в рамках планируемого бизнеса. В нем приводятся подробные описания составляющих производственного процесса и применяемых технологий, стандартов качества. Отдельно характеризуются те из них, которые предполагается поручить субподрядчикам. Целесообразно привести схему производственных потоков в табличной форме или в графическом виде.

В плане основной деятельности дается описание основных производственных мощностей (имеющихся и требуемых) и анализ их состояния, перечень сырья и материалов, которые будут использованы в производстве, с указанием конкретных сроков поставки с поквартальной разбивкой на первый год, наличие резервных источников сырья и материалов, возможностей их мобилизации. Приводится описание контроля качества производимой продукции.

Важное значение следует уделить составлению плана издержек производства и обращения в разрезе укрупненной номенклатуры статей расходов. В этом же разделе дается описание необходимой квалификации привлекаемого персонала и затрат на ее повышение.

План маркетинга. Его назначение — описание системы мероприятий, формирующих спрос на предлагаемую продукцию и обеспечивающих ее реализацию. Основные элементы плана маркетинга: (а) формулирование стратегии маркетинга; (б) описание продукции или услуг с точки зрения их рыночной привлекательности: характеристики товара, определяющие конкретные преимущества фирмы, описание особенностей дизайна, упаковки, сервисного обслуживания; (в) указание ценовой политики бизнеса (обоснование ценовой политики фирмы и пен предлагаемых потребителям видов продукции); (г) описание системы сбыта продукции (перечень каналов сбыта, тип каждого из них и степень разветвленности; возможность привлечения посредников, их количество, конкретные фирмы (лица), а также пути стимулирования торговых агентов в увеличении объема продаж); (д) описание системы рекламных мероприятий, их формы; (е) описание методов формирования общественного мнения, репутации фирмы.

В этом разделе дается описание функций и ответственных за реализацию мероприятий в области маркетинга, их финансовое обеспечение вместе с системой контроля за реализацией основных положений плана.

Администрирование. Должны быть освещены все организационные вопросы, связанные с осуществлением бизнеса (проекта). Прежде всего указывается организационно-правовая форма хозяйственного объекта и распределение собственности в уставном капитале. Приводится схема и дается описание организационной структуры управления с ее обоснованием. Разрабатывается штатное расписание и указываются фамилии, адреса и краткие сведения о руководителях высшего уровня управления. Приводятся наиболее общие сведения об отделах и должностные инструкции для руководящего состава, а также основные информационные взаимосвязи.

Целесообразно описать основные принципы кадровой политики, которыми должны руководствоваться менеджеры всех уровней управления; сформулировать основы системы найма, повышения квалификации, планирования потребности в трудовых ресурсах, аттестации работников. При этом указывается, какие специалисты (профиль, образование, опыт) и для выполнения каких работ будут привлечены в фирму.

В заключение дается описание системы стимулирования, которая будет применена для достижения персоналом ориентиров бизнес-плана. Приводятся формы стимулирования с обоснованием целесообразности их применения. Дается подробное описание структуры общего размера вознаграждения работников: тарифные сетки, дополнительные выплаты, премирование, социальные выплаты и т. д.

Приводимые сведения должны ясно показывать, насколько применяемая система стимулирует работников на достижение целей фирмы, возможности ее быстрой адаптации к изменяющимся условиям.

Оценка предпринимательских рисков и их страхование. Принятие руководителем решений в условиях неопределенности неизбежно сопровождается наличием определенных рисков, ущерб от которых может поставить фирму в тяжелые условия. Поэтому в бизнес-плане должны быть учтены наиболее вероятные риски и предусмотрены меры по их устранению или снижению потерь от них. Анализ возможных рисков осуществляется экспертным путем с привлечением как собственных специалистов, так и специалистов со стороны.

Подробно анализируются типы рисков, их источники, время возникновения, вероятность осуществления и величина возможных потерь; предлагаются меры по предупреждению и снижению вероятности рисков, уменьшению потерь.

На основе полученной информации разрабатывается программа страхования предпринимательских рисков. Кроме информации по нестрахуемым рискам, приводятся сведения о страхуемых рисках, страховых компаниях, услугами которых будет пользоваться фирма. Указываются типы договоров, хеджирование, сроки и суммы затрат по страхованию рисков. В заключение подсчитываются затраты на реализацию программы, которые будут учтены в финансовой части бизнес-плана.

Финансовый раздел по сути представляет собой обобщение всех предыдущих этапов планирования в денежном выражении. Назначением этого раздела является: (а) определение размера и сроков инвестиций, необходимых для реализации бизнес-плана; (б) расчет планируемой прибыли по гадам (кварталам); (в) определение и прогноз прибыльности представленного варианта бизнес-плана; (г) построение прогнозной финансовой отчетности.

Источником информации служат данные бухгалтерского учета и отчетности, сведения отдельных разделов бизнес-плана, прежде всего прогнозы объемов продаж и издержек производства и обращения. Ключевыми результатами этого этапа планирования, т, е. сутью раздела, являются построенные по годам прогнозные варианты отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств. (Техника построения прогнозов будет приведена в следующих разделах книги.) В процессе расчетов используются данные о планируемых объемах реализации, издержках производства в разрезе отдельных статей, коммерческих расходах и т. д.

Рекомендуется дополнительно вычислить точку критического объема продаж (окупаемости) проекта. Это позволит установить зависимость между прибылью, объемом реализации и себестоимостью реализованной продукции. Основная идея производимых при этом расчетов заключается в определении минимального объема продаж, обеспечивающего безубыточность производства, н реализации данного вида продукции. Расчет может выполняться либо графическим, либо аналитическим путем (гл. 14). Прогноз движения денежных средств необходим, поскольку изменение прибыли не обязательно сопровождается изменением средств на счете. (Момент реализации продукции не всегда совпадает с реальным поступлением денег; часть платежей осуществляется поквартально или раз в год; амортизация уменьшает прибыль, но на размере денежных средств это не отражается.) Поэтому для эффективного управления важно планировать не только размер прибыли, но и движение наличности. Это позволяет соотнести реальную потребность в • деньгах с их наличием.

Стратегия финансирования - это заключительный раздел бизнес-плана. На основе прогнозов финансовых показателей разрабатывается прогноз источников средств для планируемого бизнеса. Этот раздел должен дать ответы на следующие вопросы: (1) Сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана? (2) Каковы источники, формы и динамика финансирования? (3) Каковы сроки окупаемости вложений?

Как отмечалось, бизнес-план может использоваться для разных целей, однако основными его пользователями являются: (а) потенциальные партнеры и инвесторы, (б) собственный управленческий персонал фирмы. Использование бизнес-плана в качестве документа, предназначенного заинтересовать потенциальных партнеров и инвесторов в будущих контактах, предопределяет требования к его оформлению. Жесткая регламентация отсутствует, однако все разделы в более сжатой форме должны присутствовать. К ним относятся описание фирмы и ее потенциала, оценка внутренней и внешней среды в бизнесе, конкретные сведения о развитии бизнеса.

При составлении бизнес-плана необходимо помнить и учесть следующие основные требования: (а) информация должна быть четкой, емкой и одновременно краткой; (б) материал должен быть написан деловым языком, понятным партнерам и финансистам; (в) план должен быть подготовлен с учетом существующих стандартов и особенностей организаций и лиц, которым он вручается; (г) план, как правило, разрабатывает руководитель с возможным привлечением сотрудников фирмы, а в необходимых случаях специалистов со стороны; (д) в плане следует отметить наличие риска, т. е. показать, что инициаторам проекта известно о существовании такового, равно как и предложены пути его нивелирования.

Объем бизнес-плана зависит от цели его разработки. Если для внутрифирменного планирования план не регламентируется ни по объему, ни по структуре разделов, то план для инвесторов и кредиторов имеет определенные ограничения. Бизнес-план, представленный для получения небольших кредитов и ссуд, обычно не превышает 20 страниц машинописного текста. Документ, призванный привлечь крупного инвестора, должен быть изложен не более чем на 80 страницах. В этот объем не включаются приложения, которые должны органично вписаться в бизнес-план и подтвердить его реальность. Нередко могут готовиться несколько вариантов плана: (а) в укрупненном виде — на 3—5 страницах (это бизнес-проспект плана, назначение которого — заинтересовать потенциальных инвесторов и партнеров); (б) в детализированном виде (назначение — дать подробную информацию, если такая заинтересованность имеет место).

Итак, процесс составления бизнес-плана сложен и требует усилий представителей подразделений фирмы или сторонней проектной организации. Финансовые показатели составляют лишь небольшую, хотя и весьма существенную его часть. Все они по сути представлены двумя формами: отчетом о прибылях и убытках и отчетом о движении денежных средств, составляемым по прогнозным данным. Степень детализации требуемых при этом данных (например, номенклатура статей издержек производства и обращения) определяется сложностью проекта, степенью конфиденциальности, кругом лиц, для которых составляется бизнес-план, и т. п.

Источник: 
Финансовый Менеджмент Теория и Практика - Владимир Ковалев