Новое управленческое мышление

В рамках нового управленческого мышления любая производственная система рассматривается как социально-техническая. В современном промышленном производстве постоянно взаимодействуют две подсистемы:
Техническая, включающая не только машины, станки, оборудование, все виды технологии и т.п., но и управленческие знания, организационные структуры, методы производственного планирования, разработку рабочих мест, технические приемы и навыки работы, уровень квалификации и рабочей силы, ее профессиональный состав. Иначе говоря, техническая подсистема представляет собой органическое единство физического и человеческого капитала.

Социальная. Этот компонент современного промышленного производства (или социальная подсистема) — важный самостоятельный фактор повышения конкурентоспособности промышленной фирмы на основе одновременного повышения качества и снижения издержек производства. Она включает все формы морального и материального стимулирования труда, стиль управления, участие рабочих и служащих в процессе принятия управленческих решений, возможности карьеры и продвижения по службе, прочие виды признания заслуг, организационную культуру.

Можно выделить шесть характеристик социально-технической системы, которые являются ключевыми для успеха в конкурентной борьбе в современных условиях и в то же время характеризуют степень развития нового управленческого мышления. Это:
— организационная философия, базирующаяся на понимании работниками компании своих целей и предназначения всего предприятия, их постоянная готовность разделить с администрацией всю полноту ответственности за результаты хозяйственной деятельности;
— организационная структура управления, обеспечивающая рядовым рабочим и служащим реальные права по участию в управлении;
— новый подход к разработке рабочих мест и роли исполнителя в процессе принятия решений;
— новая схема размещения производственного оборудования;
— новые методы и формы подготовки и переподготовки кадров, более гибкая кадровая политика, направленная на гарантирование занятости;
— новые критерии в оценке экономической эффективности использования современной технологии и осуществления капиталовложений в развитие производства.

Сущность стратегии компании с превосходным производством состоит как раз в том, что, прежде чем внедрить новую технику и технологию, необходимо произвести перестройку методов организации и управления, внедрить новое управленческое мышление на всех уровнях, во всех подразделениях, с тем, чтобы техническая модернизация обернулась не убытками, а действительно принесла предприятию одновременное повышение качества, эффективности, гибкости производства.

Внедрение средств автоматизации без предварительной организационной подготовки производства, направленной на внедрение нового управленческого мышления, даже попытки производить одновременно внедрение новой техники и методов управления, оборачиваются лишь сплошными убытками, бесполезной тратой сил и ресурсов, не увеличивают конкурентоспособности компании.

Чисто управленческими средствами можно добиться куда более впечатляющих успехов, применяя при этом даже старое оборудование.

Какие же характеристики необходимы сегодня промышленному производству?

1. Небольшие организационные подразделения с небольшим числом работников, но с более высоким, чем прежде, квалификационным и образовательным уровнем.
2. Небольшое число уровней управленческой иерархии, почти полное упразднение организационной пирамиды.
3. Бригадные или командные организационные структуры. Сегодня на всех уровнях управления нужны автономные, самоуправляемые группы работников из разных подразделений компании, способные непосредственно выйти на рынок, разработать и изготовить какой-то новый узел, компонент изделия, материал или решить проблему, стоящую перед производством.
Такие команды или бригады состоят из работников самых разных профессий — от инженера, конструктора, до рабочего и специалиста по маркетингу. Главное в том, что они действуют наподобие малой фирмы, объединяя все функции, необходимые для зарождения идеи, ее материализации и обслуживания потребителей, неважно где — внутри или вне компании.
4. Ориентация производства и поставок на обслуживание потребителя.
5. Гибкий, быстроменяющийся ассортимент продукции в соответствии с запросами потребителя.
6. Минимум запасов.
7. Быстрое внедрение новой техники, технологии или изделий в производство.
8. Гибкие производственные системы, иногда разработанные прямо на том предприятии, где они функционируют.
9. Более высокий уровень и темпы роста эффективности производства, более низкие его издержки.
10. Более высокое качество продукции, акцентированное внимание на взаимоотношениях производителя с заказчиками и потребителями.

Усиление позиций в конкурентной борьбе сегодня зависит от качества управления. Совершенствование управления необходимо рассматривать как один из главных факторов повышения эффективности производства. В чем выражается новое управленческое мышление?

Это постоянная борьба со всеми видами потерь на производстве, постоянный поиск улучшений в методах и формах организации производства, путей прогресса в области повышения производительности, гибкости и оперативности производства, качества продукции, в уровне обслуживания потребителей.

Все показатели эффективности производства и управления должны улучшаться одновременно. Для этого нужно лишь постоянно искать и находить источники снижения потерь.

Необходимо постоянное привлечение работников всех уровней, включая рядовых рабочих и служащих, к управлению, к процессу выявления проблем и принятия решений.

Необходимы инвестиции в человеческий капитал, в обучение и переподготовку рабочего, подтягивание его мышления до уровня специалиста, воспитание в нем прежде всего работника умственного труда. Постоянный поиск улучшений в производстве и управлении через привлечение к этому всех работников — жизненное кредо ведущих японских фирм. Недаром, благодаря именно японским фирмам, важнейшим индикатором хозяйственной жизни стали сегодня показатели рационализаторской активности рабочих и служащих.

Еще одним элементом этого мышления является неуклонное следование правилу: все должно сразу делаться так, как надо. Необходимо с самого начала запуска в производство нового изделия или технологии стремиться не допускать недоделок. Обычно от 20 до 40% расходов, связанных с плохим качеством продукции, вызваны тем, что что-то было сделано не так с самого начала.

Новое управленческое мышление предполагает использование так называемого «сплошного контроля качества» на всех стадиях производственного процесса.

В рамках сплошного контроля качества потребителем считается не только покупатель готовой продукции, но и любой участник производства на последующей стадии технологического цикла или производственного процесса.

Это может быть работник другого цеха — неважно. Важно другое: потребитель для производителя — это высший авторитет, и его слово — закон.

И все, включая службы маркетинга, снабжения, сбыта, инженерно-конструкторские подразделения, должны оказывать помощь, служить тем, кто непосредственно обслуживает потребителя внутри компании и за ее пределами.

Существуют два вида качества:
— качество разработки,
— качество исполнения, то есть изготовления изделия.

Хорошо прижилась в Японии методика статистического контроля качества, базирующаяся на теории нормального распределения вероятностей. Сущность ее в том, что бракуется любая партия изделий, комплектующих узлов или деталей, где процент брака, дефектов или отказов превышает 0,001%. Именно эта цифра характеризует (в соответствии с законами Парето) тот уровень брака, ниже которого вести контроль уже не обязательно.

В то время как американские фирмы, оснащенные огромным штатом инспекторов-браковщиков, расходуя на это огромные деньги, пытаются контролировать качество после каждой технологической операции, добиваясь при этом уменьшения уровня брака до 1—2%, японские фирмы на базе статистического контроля по окончании технологического цикла обеспечивают качество на уровне 0,001% брака.

Закон Буба. То что ищешь, найдешь, только обыскав все. Закон поиска. Начинать поиски надо с самого неподходящего места.

Закон Марианна. Находишь всегда то, что не искал. Правило Ферпосона. Ситуация становится необратимой, когда уже нельзя сказать: «Давайте все забудем!».

Спасительная благодать Мерфи. Худшее — враг плохого. Главный парадокс. Оптимист верит, что мы живем в лучшем из миров. Пессимист боится, что так оно и есть. Закон Нейсера. Можно сделать защиту от дурака, но только не от изобретательного.

Закон обратного действия закона. Нельзя вызвать дождь, начав мыть машину.

В рамках нового управленческого мышления необходим новый подход к производственному планированию, размещению промышленного оборудования, к разработке рабочих мест. Управляющие традиционно не уделяют должного внимания такому аспекту, как всемерное сокращение времени установки и переналадки оборудования (для выпуска новой продукции).

В стремлении добиться как можно более высокой производительности труда рабочих, норм выработки, пропускной способности технологического оборудования они стараются до минимума свести число переналадок на своих производственных участках, строят на этом всю систему мер по оптимизации планирования производственных процессов по той простой причине, что любая переналадка оборудования ведет к остановке на долгий срок.

Сегодня на предприятиях с производством мирового класса время переналадки оборудования занимает не более 10 минут.

В размещении оборудования следует придерживаться прямо противоположного правила, чем прежде: все оборудование, предназначенное для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте от начала до конца технологического цикла.

Иначе говоря, должно быть обеспечено территориальное, пространственное единство технологически завершенного производственного цикла. В рамках классической школы управления все оборудование, наоборот, размещается не по сходству и однотипности изделия или продукта, а по схожести технологических операций. Группировка и размещение оборудования по технологическому принципу, по завершенности технологического цикла в противоположность пооперационной группировке получила название ячеечной формы размещения производственного оборудования. В условиях современного производства, когда основным источником роста эффективности становится экономия затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной оказывается именно ячеечная форма расстановки оборудования. Она позволяет не только оптимизировать материальный поток на производстве, но и способствует сокращению сроков и переналадки оборудования.

Новая форма размещения оборудования должна иметь в идеале ярко выраженную «продуктовую» ориентацию, т.е. на данной технологической линии должна выпускаться однотипная продукция или семейство изделий.

Подобная расстановка оборудования способствует сокращению времени обработки изделий, упрощает формы контроля за производственными процессами и за всей хозяйственной деятельностью предприятия.

Ячеечная компоновка оборудования, т.е. размещение всех станков и машин, а также работников, необходимых для производства технологически законченного изделия, в одном месте, позволяет сделать такие ячейки полностью ответственными за какой-то узел или крупную сборочную операцию.

В производственные ячейки подбираются работники самых разных специальностей, поскольку здесь, действуя фактически в условиях подряда, они получают возможность выполнять широкий круг функций, действительно обогащать содержание своего труда; могут наблюдать весь производственный процесс; получают реальную самостоятельность и автономию в принятии управленческих решений.

Реальное участие трудящихся в управлении требует не лозунгов и призывов, не разъяснительной работы по поводу того, что это все очень хорошо и нужно, а прежде всего конкретных материальных предпосылок в виде новых схем размещения технологического оборудования и методов организации производственного процесса. Хотя следует заметить, что возможность и, главное, эффективность, сама экономическая целесообразность ячеечной компоновки оборудования появляются лишь на определенной стадии технологического развития производства.

Переход к подобной организации дела позволит значительно сократить аппарат управления (особенно на высших и средних уровнях), число уровней управленческой иерархии. С 1981 года по крайней мере 35% руководителей среднего звена в американских компаниях были уволены. Многие корпорации сократили и высший эшелон руководителей. И это понятно, так как инженерам, специалистам, техникам, объединенным в команды, знающим свои задачи и пути их решения, руководители не нужны — они только в обузу. Но помните, что без изменений в оргструктурах управления подобные сокращения бессмысленны.

В рамках традиционного подхода к организации производства основные усилия в этой области направляют обычно на поиск наиболее дешевых источников сырья, материалов или полуфабрикатов. Всемерно стремятся заставить субподрядчиков конкурировать между собой. Подход фирм с превосходным промышленным производством много тоньше:
— они стремятся снизить издержки на сырье или материалы, но не в ущерб их качеству или срокам поставки;
— налаживают долгосрочные отношения с несколькими поставщиками;
— создают для них как бы гарантированный рынок в пользу наиболее эффективных субподрядчиков, обеспечивающих одновременно высокое качество, ритмичность поставок, гибкость производства и низкий уровень издержек.

В идеале в рамках нового управленческого мышления поставщики и субподрядчики рассматриваются ведущими фирмами как продолжение своих производственных подразделений. Промышленные фирмы с новым подходом к управлению требуют от своих поставщиков такого уровня качества изделий, чтобы необходимые комплектующие узлы и детали могли поставляться непосредственно на производственные участки, к месту сборки или последующей технологической обработки, минуя складские помещения, подразделения технического контроля, и т.п.

Система «поставка точно в срок» неотделима от сплошного контроля качества, когда точно известны запросы и требования потребителя, предотвращаются потенциальные дефекты вместо устранения брака в готовых изделиях, все технологические и производственные операции осуществляются на максимальном уровне надежности, а инспектирование, контроль и проверка качества производятся лишь тогда, когда возникает необходимость определить источник возникновения проблем и установить обратную связь.

Показатели. На предприятиях с производством мирового класса не применяются многие традиционные оценочные показатели традиционной деятельности. Прежде всего не используется столь любимый многими руководителями показатель производительности труда, рассчитываемый как выработка на одного производственного рабочего, или на 1 человеко-час рабочего времени. И вообще нормы выработки, различного рода стандарты затрат рабочего времени ко всему проработанному времени и так далее практически не применяются. Причин этому несколько. Во-первых, применение подобного рода показателей в качестве оценочных заставляет повышать индивидуальную производительность труда рабочих независимо от производительности на других участках производства. В результате такой несбалансированности резко возрастают внутрипроизводственные запасы.

Во-вторых, ориентация на нормы выработки (основа любого стимулирования индивидуальной производительности труда) неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству.

В-третьих, прямые затраты труда составляют в большинстве отраслей промышленности США от 2 до 10% стоимости продукции. Руководители с традиционным мышлением часто даже не понимают того, что их стремление во что бы то ни стало добиться роста норм выработки, производительности труда рабочих оборачивается общим снижением эффективности промышленного производства в результате перерасхода материально-энергетических ресурсов или увеличения других видов потерь.

Безудержная экономия на заработной плате оборачивается ростом других видов производственных затрат. Одним из требований нового управленческого мышления является также предоставление работнику времени подумать над решением имеющихся производственных проблем.

Вместо определения норм выработки индивидуальной производительности труда необходимо измерение производительности труда всех рабочих и служащих предприятия.

Использовать здесь можно любые показатели — натуральные и стоимостные — как при определении объема выпуска, так и при подсчете затрат труда.

Еще одним образчиком устаревшего управленческого мышления выступает измерение показателя уровня загрузки производственного оборудования, коэффициента его сменности, и т.п. Акцентирование внимания на этих показателях в условиях современного производства ведет к тому, что руководители пытаются использовать наиболее дорогостоящие машины и оборудование, а нередко целые заводы круглосуточно. В результате не остается времени для своевременного профилактического ремонта станочного парка.

В рамках нового управленческого мышления первостепенное значение придается не показателям загрузки производственного оборудования, а определению отдачи от всех видов активов компании, включая уровень запасов.

Все более заметную роль начинают играть обобщающие показатели эффективности производства, учитывающие уровень всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости, а также системы взаимосвязанных частичных показателей производительности, но никак не отдельные показатели. Все чаще встречаются на предприятиях с превосходным производством показатели измерения стоимости хорошего и плохого качества продукции. С их помощью прежде всего оцениваются издержки того, что не было сделано как следует с первого раза. Обычно сюда включаются:
— издержки по устранению различных дефектов и брака;
— стоимость инспекций и контроля качества;
— расходы на гарантийное обслуживание и по возврату продукции потребителям;
— затраты труда инженеров по качеству.

Когда такого рода показатели рассчитываются впервые, то оказывается, что стоимость плохого качества составляет от 20 до 30% общих издержек производства. Иначе говоря, может в 3—10 раз превышать затраты на заработную плату.

В рамках нового управленческого мышления появляются и новые оценочные показатели. Это, прежде всего, число рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения, характеризующий степень привлечения рядовых рабочих и служащих к управлению. Это и показатели сокращения сроков запуска нового изделия в производство исходя из всего жизненного цикла продукции.

Вместо специализации работника на эффективном выполнении какой-то одной отдельной операции, командные структуры предъявляют спрос на работников, способных выполнять широкий круг производственных операций или функций.

Командный или бригадный подход к разделению и организации труда делает устаревшей и ненужной саму традиционную классификацию работ. На большинстве новых автосборочных заводах США число профессий рабочих не превышает пяти. Для сравнения — на старых автосборочных заводах их насчитывалось от 200 и более.

Подготовка работников и их обучение должны основываться на овладении широким кругом профессий, а также знаний, дающих им возможность выполнять множество функций, разбираться не только в числе производственных, но и в организационных, экономических или других аспектах своей работы, овладевая смежными специальностями, и осваивать так называемые «профессии будущего».

Наиболее дальновидные американские фирмы не жалеют средств на создание так называемых систем параллельной разработки новых видов изделий, когда две, три, а иногда и большее число групп или команд разработчиков занято созданием одного и того же изделия.

Главное — дать изобретателям и новаторам максимально возможную в рамках данной компании свободу действий, отдать им всю ответственность за разработку, производство, маркетинг новых изделий и не бояться при этом параллелизма функций, технологий или чего-нибудь подобного.

Есть один довод, к которому любят прибегать руководители со старым мышлением, а именно: мы уже пробовали это делать, но этот подход не работает. Пожалуй, классическим примером является опыт внедрения программно-целевого подхода без радикального изменения бюрократических принципов организации управления, когда недостаток полномочий у членов команды или отсутствие ресурсов, которыми бы команда могла единолично распоряжаться, выдавались за изначальную порочность самого подхода.

Важной особенностью социальной подсистемы, формируемой в рамках нового управленческого мышления, является устранение всех видов барьеров и перегородок между работниками, в чем бы они ни выражались. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ на самый высший уровень со своими предложениями, а не только по команде или в специально отведенные часы приема. Управлять и принимать решения, особенно в отношении всего того, что происходит на его рабочем месте, на участке или в сфере компетенции его команды, должен иметь возможность каждый.

Роль управляющего или лидера команды состоит прежде всего в том, чтобы обеспечить ей необходимые ресурсы для решения поставленной задачи; координировать усилия членов команды.

Ответственность за право принимать решение — у каждого из членов команды.

Отличие функций лидера команды от управляющего подразделением (отделом или заводом) проистекает из различий в функциях лидера, как такового, и руководителя, начальника. Руководитель осуществляет управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда. Лидер права по принятию решений не узурпирует, а, наоборот, предоставляет их каждому из членов команды или бригады. Его основная задача — не принятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые предстоит решать, в формировании целей и задач коллективной деятельности. Соответственно и функция контроля за процессом труда (то есть власть над подчиненными, базирующаяся на административном принуждении) сменяется функцией координации, т. е. поиск путей согласования различных, часто противоречивых интересов остальных работников. Отсюда возрастает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера, поскольку только это позволяет ему выполнять его функции.

Сложность современной техники и технологии делает внутрипроизводственные конфликты буквально неизбежными. И члены команды поэтому должны подбираться с тем расчетом, чтобы они (часто в силу своих просто личных качеств) были способны гасить эти конфликты, согласовывать свои интересы, а не обострять их, не противопоставлять друг другу.

Система материального стимулирования, вознаграждения работника за его труд в рамках нового управленческого мышления базируется прежде всего на уровне квалификации. Но не на квалификации, полученной по диплому или какому-либо свидетельству (хотя и это имеет значение, особенно при подборе кадров), а на уровне квалификации выполняемой работы, на квалификации, используемой в работе, на квалификации, используемой при решении поставленных задач, и т. п.

Задача лидера в команде состоит в том, чтобы определить, кто и какую задачу может решить, какой уровень подготовки работника для этого требуется. Естественно, что более высокий уровень квалификации, подготовки, более высокая сложность решаемых задач требуют и более высокой оплаты труда.

В результате в рамках нового управленческого мышления при ориентации системы материального стимулирования труда на фактическую квалификацию работника происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но и от повременной системы. Обе эти системы заменяются фактически оплатой на принципах коллективного подряда с максимально жесткой увязкой оплаты труда каждого работника с результатами деятельности всего предприятия в целом. Все работники получают фиксированное жалованье. При этом работники получают жалованье за свою квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Взаимосвязь же оплаты труда с конечными результатами устанавливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугода (в зависимости от специфики отрасли или сферы бизнеса, определяющей состав оценочных показателей хозяйственной деятельности) и составляют до 50% общего дохода работника). При этом размер премий также увязан с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате.

Гибкая система материального стимулирования выступает неотъемлемой частью успешной реализации стратегий, связанных с обеспечением долгосрочной прибыльности, базирующейся на росте производительности.

Работники в рамках такой системы стимулирования готовы разделить с администрацией риск краткосрочного снижения прибыльности в обмен на достижение более высоких перспективных результатов и компенсации за счет этого сегодняшних потерь.

Конечно, при внедрении любых систем участия в прибыли необходимо видеть те проблемы, которые здесь появляются.

Во-первых, на размер прибыли оказывает влияние множество внешних факторов, контролировать которые большинство работников компании не может, за исключением разве что высшего эшелона руководителей, с учетом этого обстоятельства связана необходимость постоянного участия рядовых работников или их выборных представителей в принятии решений стратегического характера на высшем уровне.

Во-вторых, рядовому работнику в крупной компании трудно разглядеть, каким образом его индивидуальные усилия связаны с ростом прибыльности фирмы (опять-таки нужно участие рядовых работников в выработке решений на вершине управленческой пирамиды).

В-третьих, система участия в прибыли сама по себе не гарантирует постоянной обратной связи между производством и конечными результатами. Чтобы преодолеть все эти сложности, многие фирмы ввели систему участия в прибыли на уровне производственных подразделений. В сущности, это различные групповые или коллективные формы оплаты труда по конечным результатам работы первичных производственных единиц: участков, цехов, небольших предприятий.

Так что без изменений в организации труда и оргструктурах управления сами по себе различные системы участия в прибыли существенного эффекта принести не могут как в силу указанных ограничений, так и потому, что без командных структур и ячеечного размещения производственного оборудования работники вообще не могут не только участвовать в управлении, но и видеть, за счет чего можно увеличить прибыль в компании.

Индивидуальные стимулы по увеличению норм выработки сегодня являются неэффективными. В рамках нового управленческого мышления предполагается сочетание единообразного жалования с участием работников в прибыли, получаемой предприятием в целом. Последнее само по себе позволяет, как показывает практика, на 10—40% снизить долю издержек на заработную плату и стоимость продукции.

По мере внедрения ячеечной формы расстановки производственного оборудования все большее значение приобретают различного рода групповые формы стимулирования труда.

Важным является и структура заработной платы. Помните: если значительная часть заработной платы работника (примерно около 50%) приходится на полугодовые или годовые премии, то уже одно это обстоятельство обеспечивает снижение текучести кадров. Во-первых, работники теряют значительную часть своего дохода при смене места работы. Во-вторых, управляющие, в случае возникновения финансовых или каких-либо иных затруднений (например, в связи с плохой хозяйственной конъюнктурой), могут просто не выплачивать такие премии вместо увольнения работников.

Еще одним примером правильного построения системы материального стимулирования является подход, примененный в «Линкольн электрик компани». По итогам года совет директоров компании оставляет определенную часть прибыли, остающуюся за вычетом капитальных вложений и разного рода страховых и резервных взносов, на премирование рабочих и служащих. Это и есть тот самый фонд для индивидуального премирования. Затем он делится на общую сумму заработной платы и жалованья, полученного работниками от компании в истекшем году. Эта величина и образует так называемый «премиальный фактор».

Размер индивидуальных премий (включая, что особенно важно, премии самих членов совета директоров и высших управляющих) определяется путем умножения величины этого фактора на размер годовой индивидуальной заработной платы и на так называемый «результирующий фактор». «Результирующий фактор» — это коэффициент, который варьирует в пределах от 0,8 до 1,2. Он устанавливается работникам индивидуально по результатам нескольких обследований, проводимых в течение года, в зависимости от следующих показателей:
— количество выполненной работы (в этом одна из слабостей всей системы: в современных условиях было бы лучше, если бы данный показатель базировался на уровне обслуживания потребителей);
— качество работы;
— ее надежность и безопасность;
— умение сотрудничать, работать в коллективе;
— число поданных рационализаторских предложений. В среднем «результирующий фактор» для каждого работника принимается равным единице.

Источник: 
Самыгии С.И., Менеджмент персонала