Жизненный цикл организации

Вы помните организмическую модель организации? В той степени, в какой она верна, в организациях проявляются законы всего живого на Земле, в т. ч. движение от рождения к кончине. Это было замечено давно, и многие исследователи и консультанты стали пользоваться понятием "жизненный цикл" и изображать его в виде параболы, дуги, слева по которой - взлет, справа - угасание. Конечно, схема примитивная, наивная, но в ней есть какая-то доля правды. По крайней мере, в работе консультанта по управлению с руководителями она работает.

Было немало попыток сталировать жизненный цикл организаций, наибольшее признание - у схемы Исхака Эдайзеса. Я принял ее за основу, хотя и поменял что-то в ней, предложил свою интерпретацию.

Не надо видеть в такой периодизации развития что-то строгое или даже определенное. Это условности, иногда переходящие в управленческую мифологию. Нет исчерпывающих признаков ни одной из стадий. Более того, некоторые из них кочуют едва ли не по всему жизненному циклу организации, нет явных границ между стадиями. Есть только относительное преобладание одних признаков над другими. А раз это преобладание есть, то можно внести какую-то определенность в эволюцию организационной жизни.

Итак, жизненный цикл организации состоит из трех фаз.
I. Рост.
II. Зрелость.
III. Старение.

Фаза роста включает в себя следующие стадии.

Зарождение. Один или группа инициаторов находят точку приложения своих сил - свободную или не очень занятую нишу спроса и начинают предприятие. Для него характерны смесь людей и идей, когда все могут что-то предлагать и действовать в чем-то по-своему; они подают разные идеи; всех вдохновляют большие надежды.

И если эти надежды находят свое подтверждение, то организация переходит в стадию младенчества. Там растут обязательства перед клиентами и партнерами, расширяется деятельность, каждое решение оказывается первым, и потому впоследствии на него ссылаются как на хороший пример либо как на пример отрицательный. Все работают с повышенной самоотдачей, задерживаются подолгу, причем охотно. В планировании дела преобладает интуиция, учатся на пробах и ошибках.

Я общался на эту тему с разными руководителями - даже самые опытные из них, имеющие несколько, иногда больше десятка бизнесов, говорят, что любой бизнес, даже самый малый, ставит непривычные вопросы и чреват неожиданностями.

Если бизнес и здесь не погиб, он переходит в стадию "вперед и больше!". Это стадия большой экстенсивности. Все идет вширь и в рост: больше персонала, оборотов, клиентов, площадей, оборудования. Успех налицо и приводит к некоторым преувеличениям своих возможностей и пренебрежению опасностями. Много ошибок, но они легко прощаются. Конфликты возникают, но в основном на деловой почве - как лучше решать возникшую задачу - и потому быстро забываются.

Предположим, что и эта стадия пройдена, и тогда окрепшая организация, пройдя детство и отрочество, вступает в свою юность. На этой стадии типично обожание своего лидера: "Как же - это он привел нас к успеху. На нем все держится. Он у нас такой и разэтакий...". Вокруг него сплотилась команда помощников, которые еще не стали замами. Повышенный интерес к новому: что еще можно взять? Где и чему можно научиться? А как другие это делают? Ценятся и продвигаются прежде всего те сотрудники, у кого есть идея, кто способен предложить и реализовать что-то новое, кому больше других надо.

Раз все благополучно - наступает расцвет. Организация созрела в том смысле, что у нее есть свое место под солнцем, ее признали конкуренты, поставщики ей доверяют, клиентская база определилась. Доминируют две ориентации: как бы все построенное упорядочить, систематизировать? И еще: как повысить качество? Все носятся с этим понятием, на всех собраниях, совещаниях о нем говорят больше всего. Настроение не обязательно радостное, но по-прежнему приподнятое. Спокойная уверенность.

И вот вершина развития - стабилизация. Прочное положение на рынке, осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма и прочих эмоций поменьше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты возникают уже на межличной основе, долго тлеют, но мало заметны. Появляются жалобы на трудности с изменениями чего бы то ни было, всем хочется устойчивости, спокойствия. Так завершается зрелость.

Начинается старение.

Симптомы одряхления начинают сказываться на стадии аристократизации, когда много внимания и средств уходит на имидж. Хочется престижа, комфорта, в офисе выражен лоск, некоторая роскошь. Накоплены большие денежные ресурсы. Между фирмой и клиентом появляются посредники - филиалы, дилеры. Совещания, заседания, обсуждения все больше ритуальны, а не необходимы. Те, кто склонны по-прежнему к предпринимательству, чувствуют себя как бы взаперти - им неуютно, тесно.

А вот на стадии, которую И. Эдайзес осторожно назвал ранней бюрократизацией, такие местные предприниматели вынуждены явно уступать господству администраторов и предпочитают покидать организацию. Иногда со своей клиентской базой, с уже заработанной репутацией, личными связями и капиталами. Организация набирает инертность и теряет тонус. В работе уважается прежде всего следование отработанным правилам. Снижается чувствительность к рынку.

Наконец, бюрократизация состоялась в полной мере. Главные ценности - безопасность, неизменность. Рассогласованность целей и действий между подразделениями по горизонтали, по диагонали, а также между целями фирмы и сотрудников становится угрожающей. Нововведения как-то нехотя объявляются, но все знают, что ничто меняться не будет, и ждут конца очередной кампании. Борьба за влияние, ресурсы, посты переходит в конфликтность и взаимную отчужденность.

А дальше... Не будем об этом.

Сравним теперь три фазы. По-моему, для этого пригодны 4 характеристики:
- соотношение динамизма и контроля,
- степень формализации,
- доминирующие ценности и
- основные риски.

На фазе "рост" - больше динамики, меньше контроля. На фазе "зрелость" - баланс динамики и контроля. На фазе "старение" - мало динамики, много контроля.

На первой из этих фаз люди определяют свои функции. На второй - функции формализованы, на третьей - люди подбираются под функции.

В той же последовательности: культ прибыли, культ клиента, культ стабильности.

Потом: риск сверхактивности, риск успеха, риск бездействия.

Вопрос консультанту: какая стадия для него самая интересная? Для меня - стабилизация.

Успех - зона повышенного риска. Именно здесь снижается способность к восприятию слабых сигналов изнутри организации и от рынка. Руководители склонны воспринимать достигнутое состояние как вечное. И если консультанта приглашают в организацию как раз на этой стадии (что происходит все чаще), значит, руководители догадываются о правом "плече" параболы. Тут у консультанта есть сильный тезис - он обсуждает с клиентом схему и подводит к такой мысли: в отличие от человека, животного стадию зрелости организации можно продлить до бесконечности, не впадая в скольжение по правой стороне дуги. Благодаря чему? - Инноватике. Постоянное обновление - вот что требуется. Прежде всего обновление методов управления, управленческого мышления, работы с клиентурой, продукцией. А начинать надо с саморефлексии.

Давайте объясним клиенту, что саморефлексия - это коллективное осмысление собственного опыта. Тут есть последовательная цепь вопросов: что представляет собой наша организация сегодня? чего мы достигли, чего - нет? Какие у нас накопились противоречили трудности? почему их не удается преодолевать? что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее? Такая саморефлексия эффективнее всего проводится резиденциальным образом (с выездом управленческой команды, руководящего коллектива куда-нибудь за город на 2-3 дня, где можно отрешиться от "текучки" и сосредоточиться на будущем).

Консультант ведет штабную сессию к новой управленческой ценности - проактивности: не следует только идти за спросом - надо влиять на него; мало влиять на колебания рынка - надо упреждать их; недостаточно заниматься долгосрочным планированием - надо строить образ желаемого будущего. На этой же штабной сессии или сразу после нее мы начинаем работать над проектами новшеств, т. е. вариантами конкретных изменений в направлении новых целей. А потом переводим их в нововведения.

Теперь смотрите: стрелки к инновационному "облаку" все длиннее слева направо, все дольше и труднее путь к нему от стадий правой стороны параболы. Значит, очень удачно начать обновление организации со стабилизации. Потом это потребует гораздо большего напряжения. Возможно, не обойдется и без потрясений. Но подъем туда неизбежен.

Инноватика есть протеины для мускулатуры организации и для консультационного бизнеса.

Через инноватику можем зациклить развитие организации - со стадии, скажем, бюрократизации выйти на стадию юности через появление новых бизнесов или радикальную смену лидерства. Иногда и сами наши клиенты показывают на этой схеме существование разных стадий в одно и то же время. Как это может быть? Создали новое подразделение, пригласили извне профессионалов, те ломают косность остальных служб - и начинается обновление.

Источник: 
Пригожин. Методы развития организации