Ни один товар в мире, даже такой универсальный, как хлеб, или такой полезный, как черная икра, не способен удовлетворить абсолютно всех потребителей. Природа или Бог создали нас разными, хотя и наделенными одинаковыми правами.
Для целей маркетинга необходимо разделить рынок на сегменты, в соответствии с наиболее существенными характеристиками самих потребителей: пол, возраст, доход, образование, место проживания, этап жизненного цикла семьи и т.п.
Этот процесс так и называется — сегментирование рынка. Предполагается, что потребители из одного сегмента рынка будут примерно одинаково реагировать на один и тот же товар и набор побудительных стимулов к его приобретению.
Важных критериев и способов классификации потребителей насчитывается довольно много. И по каждому критерию количество вариаций может составлять от 2 (пол, семейное положение) до 10 (возраст, социальное положение, национальность) позиций. Если все это учитывать, то рынки придется дробить на десятки тысяч сегментов. На Западе отдельные компании уже начали двигаться по этому пути. Они делят рынок на очень узкие сегменты, иногда — всего по нескольку тысяч или даже сотен потребителей в каждом, и кропотливо работают с каждым из выбранных сегментов. В идеале — при индивидуальном маркетинге — отдельным сегментом рынка провозглашается каждый конкретный потребитель.
Но большинство компаний (и нам в России для начала надо хорошо освоить этот путь!) при сегментировании, как правило, ограничиваются тремя ключевыми характеристиками:
• полом: мужской, женский;
• возрастом: «младший», «средний», «старший» — различные для каждого конкретного товара;
• доходом: «низкий», «средний», «высокий» — в эти понятия также вкладывается различный смысл, в зависимости от конкретного рынка.
Таким образом, рынок индивидуальных потребителей делится на 18 крупных сегментов. Добавление любой дополнительной характеристики увеличивает количество сегментов как минимум в 2-4 раза, двух характеристик — еще больше.
Фирма вовсе не должна работать на всех 18 сегментах. Она может ограничиться и одним. Тогда имеет смысл провести дополнительное сегментирование выбранного сегмента еще по одной-двум действительно важным характеристикам. Более того, оценку динамики рыночной доли тоже имеет смысл проводить не по рынку в целом, а внутри выбранного целевого сегмента рынка.
Сегментирование на рынках, где потребителями являются юридические лица — фирмы, осуществляется также исходя из специфических характеристик фирмы, таких как:
• юридическая форма;
• размер бизнеса;
• потенциальный размер закупок;
• численность персонала;
• количество лет на рынке и т.п.
После того как проведено сегментирование, необходимо обеспечить товару «не вызывающее сомнений, четкое и отличное от аналогов желательное место на рынке и в сознании целевых потребителей», т.е. произвести позиционирование, понимаемое как определение позиции товара среди конкурентов и придание товару определенного имиджа на целевом сегменте.
Позиционирование товара
Позиционирование товара имеет целью обеспечить ему определенное, отличающееся от конкурентных и желаемое для фирмы место в перспективных сегментах рынка и в сознании целевых групп потребителей. Схемы позиционирования представляют собой модели (двух- или трехмерные), где каждый из товаров занимает строго определенное место в системе координат в соответствии с выраженными предпочтениями потребителей и перспективностью самих сегментов рынка, которые они представляют.
Предположим, наша фирма производит один и тот же товар в нескольких модификациях для четырех отраслей промышленности. Условно закодируем эти четыре отраслевых сегмента буквами А, Б, В и Г. Известно, что отрасль А является наиболее перспективной (переживает бурный рост), а отрасль Г — наименее перспективна (производство в ней свертывается, а вслед за ним — и потребление нашего товара). На основе проведенного исследования рынка и оценки конкурентоспособности нашего товара мы определили, что ее уровень является наивысшим среди потребителей сегмента А, несколько хуже в сегменте Б, существенно низок в отрасли Г и практически уступает всем конкурентам в сегменте В. При этом наибольший объем покрытия постоянных издержек и прибыли фирмы в настоящее время приходится на сегмент Б, затем идет сегмент В, а меньше всего нами продается в сегментах А и Г (соответственно 40, 30 и по 15% нашего совокупного объема покрытия постоянных издержек и прибыли).
Не так уж просто принять те или иные ответственные стратегические решения, когда иерархия сегментов по каждому из анализируемых показателей — своя. Маркетинг часто в таких случаях использует для наглядности графические модели отображения информации.
Зададим оси координат. По горизонтали — конкурентоспособность нашего товара в отраслевом сегменте, качество нашей позиции в нем: от очень хорошей в сравнении с ведущим конкурентом — слева, до весьма плохой — справа. По вертикали — перспективность отрасли-потребителя (тенденции роста или спада): от негативной внизу, до крайне перспективной вверху.
Чтобы использовать третий параметр — долю, приходящуюся на данный сегмент в общем объеме покрытия постоянных издержек и прибыли фирмы, вместо точек на пересечении координат используем круги соответствующих диаметров с буквами — кодами сегментов. В итоге перед нами возникает картинка (см. рис. 7.3), где левая верхняя часть пространства исключительно благоприятна для нашей фирмы, а нижняя правая, наоборот, весьма неблагоприятна.
На основании анализа ситуации во всех интересующих сегментах рынка фирма может принять следующие стратегические решения, отраженные графически на рис. 7.4:
1. В сегменте А, учитывая исключительно благоприятную конъюнктуру, заняться резким наращиванием объема продаж и сбытовой сети своего товара.
2. Сегмент Б не слишком перспективен, но здесь мы обладаем хорошей позицией и имеем наибольшую долю в объеме своих продаж, доходов. Поэтому, не претендуя на его расширение (оно вряд ли может состояться), мы будем дорожить своим положением, внимательно следить за поведением конкурентов и, не провоцируя их атак, сосредоточимся на обороне позиции по основным факторам конкурентоспособности. При большом объеме продаж и стабильном рынке определяющими факторами часто являются стабильная невысокая цена и стандартный, но достаточно высокий уровень качества товара. Именно здесь можно реализовывать стратегию «фирменного товара».
3. В сегменте В, учитывая его перспективность и явно плохое положение нашего товара, сосредоточиться не столько на количественном росте (эти претензии пока не оправданы), сколько на улучшении качества товара и его имиджа среди покупателей. Возможно также использование скидок с цены, однако для перспективных сегментов это не самый лучший путь.
4. Сегмент Г наименее перспективен, к тому же мы в нем выглядим хуже среднего, а доля этого сегмента в нашем объеме продаж и доходов весьма невелика. Вероятно, самое лучшее решение — постепенный уход с рынка (но при условии соблюдения всех ранее взятых обязательств, чтобы не ухудшить свой имидж) и переброска высвобождаемых ресурсов, например, в сегмент А.
Позиционирование осуществляется с помощью множества средств, но прежде всего — на основе анализа перспективности сегментов и сравнения рыночных долей конкурентов в этих сегментах, путем выработки адекватной намеченным целям ценовой и рекламной политики. Важную роль играют также: сбытовая стратегия, пропаганда и создание паблисити, брендов.