Структуры инновационных организаций

Структура инновационной организации представляет собой сочетание производственной и организационной структур.

Производственная структура организации — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход»: готовый продукт, новшество и т. п.

Организационная структура — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Характер построения подразделений, их количество определяются такими формами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование. В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуют по технологическому (выполнение отдельной операции или Вида работ), предметному (изготовление отдельного вида продукции Или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципу. Эти вопросы подробнее освещены в специальной литературе.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

  • масштаб производства и объем продаж;
  • номенклатура выпускаемой продукции;
  • сложность и уровень унификации продукции;
  • уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;
  • степень развития инфраструктуры региона;
  • международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Структура ИО в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.




Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены в табл. 3.3. Проблемно-целевая структура предлагается впервые, поэтому она рассмотрена отдельно. Каждая из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить глубокий анализ факторов, влияющих на структуру, которые были рассмотрены в начале данного вопроса.

К факторам дальнейшего развития структуры предприятия мы относим следующие:

  • развитие специализации и кооперирования производства;
  • автоматизацию управления;
  • применение к проектированию структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;
  • соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);
  • перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:

  • целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;
  • комплексность в определении количества заместителей руководителя предприятия (первый уровень дерева целей);
  • ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (второй уровень дерева целей);
  • ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на третьем уровне дерева целей);
  • отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;
  • обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
  • обеспечение координации решения проблем маркетологами по достижению конкурентоспособности (по горизонтали) конкретных товаров.

Таким образом, структура определяется: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 3.1 показана проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

На втором уровне структуры, представленной на рис. 3.1, могут быть следующие отделы и цехи:

  • 1.1 — исследования и сегментации рынка;
  • 1.2 — формирования стратегии фирмы;
  • 1.3 — рекламы;
  • 1.4 — стимулирования продвижения товара;
  • 2.1 — научных исследований;
  • 2.2 — Главного конструктора;
  • 2.3 — главного технолога;
  • 2.4 — главного механика;
  • 2.5 — главного энергетика;
  • 2.6 — организационно-технического развития производства;
  • 3.1 — плановый;
  • 3.2 — финансовый;
  • 3.3 — ресурсосбережения;
  • 3.4 — организации труда и заработной платы;
  • 4.1 — Материально-технического обеспечения производства;
  • 4.2 — складское хозяйство;
  • 4.3 — транспортное хозяйство;
  • 4.4 — оперативного управления производством;
  • 4.5 — сбыта продукции и сервиса потребителей;
  • 4.6 — производственные цехи;
  • 5.1 — управления персоналом;
  • 5.2 — социального развития коллектива;
  • 5.3 — техники безопасности;
  • 5.4 — охраны окружающей среды.

На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по некоторым проблемам, функциям, товарам Или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих вопросов: изучение конкурентных преимуществ предприятия, конкурентоспособности товаров конкурентов, механизма действия закона конкуренции по различным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; разработку и контроль реализации стратегии предприятия; политику цен; политику ресурсосбережения; техническую политику. По аналогии формируются и другие отделы.

Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности И масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия — 4 человека: первый руководитель, главный бухгалтер, технический директор и коммерческий директор. Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30 с общей численностью управленческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая структура управления, на наш взгляд, обладает всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей, состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

Источник: 
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. — СПб.: Питер, 2008.
Материалы по теме
Роль инновационного потенциала в организационном развитии
Государственная политика и управление. Учебник. В 2 ч. Часть I. Концепции и проблемы...
Причины сопротивления инновациям в организации
Фролов С.С., Социология организаций
Инновационные цели организации
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. — СПб.: Питер, 2008...
Инновационный потенциал организации
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. — СПб.: Питер, 2008...
Структура и формы организаций
Н. И. Кабушкин.. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Управление организационными изменениями
Комаров Е.И.,Менеджмент социальной работы
Понятие инновация, ее определение
Яголковский С.Р., Психология инноваций
Отраслевые особенности финансов организаций
Бурмистрова Л.М., Финансы организаций (предприятий): Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009....
Оставить комментарий