Структуры инновационных организаций

Структура инновационной организации представляет собой сочетание производственной и организационной структур.

Производственная структура организации — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход»: готовый продукт, новшество и т. п.

Организационная структура — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Характер построения подразделений, их количество определяются такими формами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование. В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуют по технологическому (выполнение отдельной операции или Вида работ), предметному (изготовление отдельного вида продукции Или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципу. Эти вопросы подробнее освещены в специальной литературе.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

  • масштаб производства и объем продаж;
  • номенклатура выпускаемой продукции;
  • сложность и уровень унификации продукции;
  • уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;
  • степень развития инфраструктуры региона;
  • международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Структура ИО в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.




Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены в табл. 3.3. Проблемно-целевая структура предлагается впервые, поэтому она рассмотрена отдельно. Каждая из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить глубокий анализ факторов, влияющих на структуру, которые были рассмотрены в начале данного вопроса.

К факторам дальнейшего развития структуры предприятия мы относим следующие:

  • развитие специализации и кооперирования производства;
  • автоматизацию управления;
  • применение к проектированию структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;
  • соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);
  • перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:

  • целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;
  • комплексность в определении количества заместителей руководителя предприятия (первый уровень дерева целей);
  • ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (второй уровень дерева целей);
  • ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на третьем уровне дерева целей);
  • отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;
  • обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
  • обеспечение координации решения проблем маркетологами по достижению конкурентоспособности (по горизонтали) конкретных товаров.

Таким образом, структура определяется: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 3.1 показана проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

На втором уровне структуры, представленной на рис. 3.1, могут быть следующие отделы и цехи:

  • 1.1 — исследования и сегментации рынка;
  • 1.2 — формирования стратегии фирмы;
  • 1.3 — рекламы;
  • 1.4 — стимулирования продвижения товара;
  • 2.1 — научных исследований;
  • 2.2 — Главного конструктора;
  • 2.3 — главного технолога;
  • 2.4 — главного механика;
  • 2.5 — главного энергетика;
  • 2.6 — организационно-технического развития производства;
  • 3.1 — плановый;
  • 3.2 — финансовый;
  • 3.3 — ресурсосбережения;
  • 3.4 — организации труда и заработной платы;
  • 4.1 — Материально-технического обеспечения производства;
  • 4.2 — складское хозяйство;
  • 4.3 — транспортное хозяйство;
  • 4.4 — оперативного управления производством;
  • 4.5 — сбыта продукции и сервиса потребителей;
  • 4.6 — производственные цехи;
  • 5.1 — управления персоналом;
  • 5.2 — социального развития коллектива;
  • 5.3 — техники безопасности;
  • 5.4 — охраны окружающей среды.

На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по некоторым проблемам, функциям, товарам Или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих вопросов: изучение конкурентных преимуществ предприятия, конкурентоспособности товаров конкурентов, механизма действия закона конкуренции по различным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; разработку и контроль реализации стратегии предприятия; политику цен; политику ресурсосбережения; техническую политику. По аналогии формируются и другие отделы.

Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности И масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия — 4 человека: первый руководитель, главный бухгалтер, технический директор и коммерческий директор. Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30 с общей численностью управленческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая структура управления, на наш взгляд, обладает всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей, состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

Источник: 
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. — СПб.: Питер, 2008.
Чтобы оставить комментарий или обсудить материал на форуме, необходимо зарегистрироваться или войти.