Г. Гантт (1861—1919) родился в семье плантатора. Он был помощником Тейлора, когда тот работал в должности главного инженера, и внес немалый вклад в решение проблем оперативного управления и календарного планирования.
Но Гантт интересовался не отдельными операциями, движениями работников, а трудовым процессом в целом. Он считал, что для достижения высокого уровня эффективности производства менеджер должен подвергнуть тщательному научному анализу каждый его элемент, каждую проблему.
Человеческий фактор Гантт рассматривал как основную движущую силу производства и считал, что главное внимание нужно уделять обучению рабочих новым навыкам с целью сокращения непроизводительных затрат времени.
Он объяснял низкую эффективность труда применением традиционных методов принуждения к нему, время которых ушло в прошлое. Поэтому им была разработана система сдельной заработной платы с повременными элементами (на случай невыполнения норм), где проявлялась большая, чем у Тейлора, забота о наемных работниках.
В ее рамках рабочие и мастера получали премию, если следовали инструкциям и выполняли задание за установленное время. Кроме того, вознаграждались предложения, ведущие к повышению производительности труда.
Гантт сделал вывод, что система бизнеса должна воспринять социальную ответственность и посвятить себя прежде всего служению обществу, иначе то в конечном счете предпримет попытку сокрушить ее, чтобы свободно действовать в соответствии со своими интересами. Иными словами, он выдвинул идею о социальной ответственности бизнеса и менеджмента.
Видными последователями Тейлора были его соотечественники Л. и Ф. Гилберт. Они изучали трудовые операции, используя кинокамеру и изобретенный ими специальный прибор — микрохронометр, который мог измерять и фиксировать сверхкороткие промежутки времени.
С помощью метода стоп-кадров им удалось описать 17 основных движений кисти руки и выявить в условиях стандартных операций излишние. В результате, например, для укладки кирпича было рекомендовано 4 движения вместо прежних 18, что обеспечило рост производительности труда каменщиков на 50 процентов.
Любопытно, что Ф. Гилберт искал применение своим методам не только на производстве, ной в быту. В частности, он обнаружил, что для застегивания пуговиц на жилете сверху вниз тратится 7 секунд, а снизу вверх - только 3. Используя две бритвы одновременно, он сократил время бритья на 44 секунды, однако одновременно потерял 2 минуты, накладывая повязки на порезы.
Под влиянием этих идей в Нью-Йорке было зарегистрировано общество, пытавшееся распространить принципы эффективности на все стороны жизни.
Л. Гилберт стала первой женщиной в США, получившей степень доктора психологии. Она положила начало менеджменту персонала, исследовав проблемы подбора, подготовки, расстановки кадров.
Инженер-механик Г. Эмерсон родился в семье профессора литературы, говорил на 19 языках и в 23 года стал деканом факультета иностранных языков университета штата Небраска. Но затем стал заниматься экономическими и инженерно-экономическими исследованиями и консультировать по всему миру.
Эмерсон, разделявший большую часть убеждений Тейлора, в 1908 г. написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы». В ней он обратил внимание на важность оптимальной структуры организации, нерациональность которой, по его мнению, может снизить возможность экономии на масштабах, а также на большое значение стандартизации.
Наиболее важные идеи Эмерсон высказал в книге «12 принципов эффективности» (1913), из которой видно, что он, в сущности, «дрейфовал» в сторону классического направления. Это заметно из формулировок самих принципов, в чем легко убедиться даже при беглом знакомстве с ними:
- отчетливо поставленные цели (исходный пункт управления);
- здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиске их причин;
- компетентная консультация с целью совершенствования управления на основе привлечения профессионалов;
- дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением;
- справедливое отношение к персоналу;
- быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет-,
- диспетчирование по принципу «лучше диспетчировать хотя бы неспланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее»;
- нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;
- нормализация условий труда-,
- нормирование операций, состоящее в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени;
- письменные стандартные инструкции-,
За этот принцип Эмерсон подвергся обвинению в бюрократизме, на которое он ответил своим оппонентам следующими словами: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотно, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы только убивают инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа... Я же предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство лестницы... Работать самым быстрым и легким способом - это значит сократить усилия, не снижая результатов, и освободить мозг для инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».
12) вознаграждение за производительность.
Заслуга Тейлора и его последователей состояла в том, что они создали первую научную школу менеджмента, которая получила название рационалистической, и добились признания его в качестве самостоятельной сферы и вида деятельности.
Методологическую основу этой школы составлял так называемый традиционный (функциональный) подход к организации, которая рассматривалась как нечто состоящее из самостоятельных, изолированных друг от друга элементов. Считалось, что их деятельность подчиняется определенным общим закономерностям, выявлением и использованием которых (но вне связи с остальными) должны заниматься менеджеры.
При этом, однако, игнорировались реальное единство внутренних организационных процессов, необходимость комплексного управления ими, а следовательно, ограничивались возможности эффективного использования существующего потенциала.
Рационалисты считали отношения между работниками и менеджерами антагонистическими. Этому способствовала общая ситуация в конце XIX-XX вв., когда от персонала требовались слепое выполнение своих обязанностей и безоговорочное подчинение администрации, на которую возлагались обязанности заботиться о результативности работы фирмы, укреплении ее позиций и проч.; одновременно рабочим платили минимум заработной платы, поскольку она рассматривалась как досадные издержки производства.
Такое положение приводило рационалистов к упрощенному представлению о мотивах поведения людей, недооценке роли человеческого фактора, ограничению теории менеджмента вопросами рационализации труда.
Сегодня прямой рационализм характерен для предприятий с жесткой технологией.