Делегирование полномочий и принятие решений

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, ее занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

  • линейные;
  • аппаратные (штабные).

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и дальше по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в пределах, которые установлены законом или уставом организации. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий формирует иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример такой цепочки - иерархия военной организации. Но стоит помнить: при большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией и исполнения команд/решений. Есть и еще два понятия, которые должны учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера. Основные виды штабных полномочий: рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, как, например, лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность [их носителям] осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с выводами в соответствующие органы.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, визы, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения. В то же время, руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными полномочиями, обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны еще в 1920-х гг. П.М.Керженцевым (см. выше), получил название делегирование организационных полномочий и ответственности.

Делегирование представляет собой процесс передачи руководителем части    своих служебных функций, подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются такие виды работы:

  • рутинная работа;
  • специализированная деятельность;
  • частные и малозначимые вопросы;
  • подготовительная работа.

Кончено, существует комплекс управленческих задач, решение которых обязательно остается за руководителем. Долг первого лица - принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

Не подлежат делегирование такие вопросы:

  • установление целей;
  • принятие решений;
  • выработка политики организации;
  • руководство сотрудниками и их мотивация;
  • задачи высокой степени риска;
  • необычные и исключительные дела;
  • задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности, определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Отметим преимущества делегирования полномочий:

  • возможность заниматься делами, проблемами, требующими личного участия руководителя;
  • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
  • это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
  • это лучший способ обучения;
  • это способ содействия профессиональной карьере.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но, известно, что далеко не все управляющие спешат его применять. Причины?

  • сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
  • боязнь потерять власть и занимаемую должность из-за того, что тот, кому делегировали обязанности, сделает лучше;
  • недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
  • амбициозность и завышенная самооценка;
  • боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Однако процесс делегирования полномочий важен чрезвычайно!

Кстати, делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и очень часто на полуофициальной или даже неофициальной основе и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует и значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть? Практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно это и вполне целенаправленная форма повышения квалификации сотрудников, способствующая мотивации, проявлению инициативы и самостоятельности.

Вообще, главная задача руководителя - не самому выполнять всю работу (вспомните чапаевское -«... впереди командир на белом коне»), а обеспечить организацию процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Есть и очень деликатный аспект принципа делегирования - организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека, как мы знаем, только вредит, а отсутствие контроля может привести к срыву работ и даже анархии, поэтому решение проблемы контроля заключается в хорошо, четко, грамотно налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает и проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю - знакомой или принципиально новой? Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Но такое решение далеко не всегда верно: проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение.

Опытные руководители часто поручают способному/перспективному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять по своей должности - в этом случае хорошо готовить задания в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель может раскрыться более полно и получить удовлетворение от выполнения задания и оказанного доверия.

А вот те, недавно получил повышение в должности, сами мало применяют принцип делегирования полномочий - им еще трудно отказаться от привычного стереотипа [прошлой деятельности].

К сожалению, надо помнить, что иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит тогда, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения - например, наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других - неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

Итак, при распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

  • полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей - следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий;
  • полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и сбалансированность всей системы управления;
  • полномочия должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал, от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность, и кто должен отвечать перед ним;
  • исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Факторами, благоприятствующими развитию работы посредством делегирования полномочий,    являются:    признание руководителем

достаточной компетентности своих подчиненных, осознание и понимание своей загруженности в течение рабочего дня или недели, оценка значимости принимаемых управленческих решений.

Основными принципами эффективного делегирования полномочий являются следующие:

  • ясные цели делегированных полномочий;
  • определение уровня полномочий;
  • вовлеченность работника в процесс делегирования полномочий;
  • информирование персонала о характере и содержании делегирования полномочий;
  • наличие обратной связи;
  • отказ от практики обратного делегирования полномочий,

Сразу поставим вопрос об автономизации труда - признание факта [закона?], что пока у сотрудника не будет определенной автономии в своей работе, определенной свободы в том, как ее выполнять, он будет мало заботиться об эффективном выполнении. Автономия сотрудника может включать в себя принятие решений по стандартам качества выполнения, оборудованию, последовательности выполнения заданий, степень пригодности сырья и материалов, формам информирования о личных достижениях, характеру и содержанию делегирования полномочий рабочей группе и т.п.

Итак, делегирование полномочий является средством, с помощью которого руководитель распределяет среди сотрудников ряд задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации Если какая-то из задач не делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам Это во многих случаях просто невозможно сделать так как время и способности руководителя ограничены. Делегирование полномочий базируется на следующих принципах:

  • принцип единоначалия - работник должен получать полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним Выполняя порученную работу, он не имеет права обращаться к руководителю высшего ранга без разрешения своего непосредственного начальника В свою очередь, руководитель высшего уровня не может отдавать свои распоряжения работнику, без его непосредственного начальника - жестко, но справедливо!
  • принцип ограничения нормы управления - то, каким количеством работников может непосредственно управлять руководитель Научными исследованиями установлено, что лучшей нормой является 7-10 подчиненных, хотя на высших уровнях управления их количество колеблется от 4 до 8, а на низких уровнях от 8 до 15. Если не соблюдать нормы управления, то руководство не будет способно выполнять обязанности по координации и контролю, повышению мотивации подчиненны. Оптимальное количество работников, которые непосредственно подчинены одному руководителю определяется организаторскими способностями руководителя; квалификацией работающих; типом работы; территориальным размещением организации, мотивацией работников; важности работы;
  • принцип соответствия прав обязанностям - объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям;
  • принцип закрепленной ответственности при делегировании означает, что освободить от ответственности руководителя может только его начальник;
  • принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления свидетельствует о возможности обеспечения его успешного выполнения, он часто нарушается из-за естественного нежелания вернуться к обычной работе или выполнять более значимую работу;
  • принцип отчетности по отклонениям обязывает информировать руководителей обо всех фактических или ожидаемых изменениях в достижении поставленных целей.

Мы уже неоднократно употребляли словосочетание «решение задач» ... А что такое задача в применении к нашей науке? Цель, условия, искомое, которое формулируется вопросом - проблема, означающая объект мышления? А решение задач? Может быть, обратить внимание на тройственность понимания данного термина:

  • решение как план/способ/метод осуществления задачи;
  • решение как процесс осуществления требований задачи или как процесс выполнения плана решения;
  • решение как результат выполнения плана решения.

Сегодня мы понимаем решение задачи и как процедуру разрешения проблемной ситуации.

Управленческие задачи можно отнести к разряду творческих и рассматривать в аспектах развития самой проблемы.

Мыслительный процесс решения задач, в том числе, и управленческих -сложная многоуровневая система.

Важно: в процессе решения управленческих задач реализуются интеллектуальные и личностные возможности руководителей. Учеными определены наиболее типичные стили мышления руководителей:

  • системный стиль, при котором упор делается на определение метода решения задачи (проблемы). В такой ситуации делается попытка расчленить проблему на ее отдельные компоненты;
  • интуитивный стиль, характеризующийся большой степенью осознания проблемы в целом и стремлением использовать различные методы решения задачи;
  • рецептивный стиль, для которого характерно сосредоточение на отдельных деталях проблемы;
  • перцептивный стиль, при котором проявляются стремления к установлению отношений между различными частями проблемы.

Специфика управленческих задач определяется психологами так:

  • задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;
  • отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;
  • отсутствуют четкие алгоритмы решения;
  • задачи часто решаются в условиях дефицита времени.

Ученые рекомендуют определить и типы управленческих задач:

  • задачи концептуального плана (стратегические, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием);
  • задачи,    связанные с научно-технологической стороной функционирования производства (созданием и внедрением новой техники, технологии и пр.);
  • задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, учет социально-психологического климата в коллективах, личностных качеств сотрудников и т.п.) .

При рассмотрении управленческих задач можно выделить определенные критерии, по которым они могут быть классифицированы:

  • содержательный критерий - согласно ему, все управленческие задачи могут быть разделены на значимые и малозначимые;
  • критерий выполнимости задач - на основании его все управленческие задачи могут быть разделены на решаемые и нерешаемые;
  • критерий знания о задачах - согласно ему, все задачи управления делятся на входящие в сферу компетенции руководителей и не входящие в эту сферу;
  • критерий степени функциональных затрат - в соответствии с ним все задачи управления делятся на легкие и трудные.

Конечно, не так просто применить указанные критерии: например, «легкими» бывают текущие производственные задачи, например, контроль за соблюдением техники безопасности, а к разряду «трудных» относятся задачи стратегического планирования, прогнозирования, моделирования и т.п., хотя решение некоторых из-них может оказаться несложным.

Понятно, что при решении управленческих задач каждый руководитель использует систему своих субъективных оценок относительно решения. Кроме того, каждый руководитель имеет и определенную систему представлений об иерархии задач, которые нужно решать. В соответствии со сформировавшимися представлениями о задаче руководитель, управленец чаще всего оценивает:

S какие задачи нужно решать в обязательном порядке;

S какие в исключительных случаях можно не решать;

S какие из задач можно полностью проигнорировать.

В условиях современного производства решение некоторых управленческих задач связано с известной степенью регламентации, например, задачи, связанные с планированием. Но всегда сохраняется и некоторая доля неопределенности, например, в вопросах роста производительности труда и т.п. Для руководителя любой организации важно четко установить степень значимости управленческих задач, уметь определить, выбрать самые неотложные для первоочередного решения. Такая стратегия является и целесообразной, и просто необходимой. Но, к сожалению, не все руководители и далеко не всегда разделяют задачи на значимые и малозначимые. Такой подход приводит к тому, что они берутся за решение многих задач, но решение не приходит... Наличие противоположных, хотя и взаимодополняющих друг друга тенденций в управленческой деятельности сводятся к тому, что:

  • руководители считают все задачи, связанные с функционированием производства, значимыми;
  • руководители выделяют для решения только часть управленческих задач, самых важных и значимых.

Кстати, для каждого уровня управления существуют различные зоны актуальных задач (напоминает зоны актуального развития и зоны ближайшего развития по Л.С.Выготскому, не так ли?), включающие проблемы разной степени сложности. С изменением уровня руководства неизбежно меняется и соотношение актуальных и неактуальных проблем.

Надо помнить, что часть значимых задач не решается по причине отсутствия необходимых для их решений условий: материальных, организационных, финансовых и др. - в данных ситуациях нарушено соотношение целей и средств деятельности организации.

Многие управленческие задачи имеют соподчиненные задачи - для решения трудновыполнимой задачи нередко необходимо сразу решить значительное количество других - к ним, например, можно отнести решение кадровых вопросов, реорганизацию предприятия, хозяйственно-правовые проблемы.

Практика управления показывает, что решаемые задачи нередко могут взаимоисключать друг друга: например, наличие необходимого сырья, но отсутствие при этом трудовых ресурсов или их нерациональное использование не позволяют выполнить управленческую задачу выпуска запланированного объема выпускаемой продукции.

В управленческой деятельности имеются объективные и субъективные трудности, что не всегда дает возможность выбрать правильную стратегию решения задачи и приводит к ошибкам в принятии решений.

Неправильный выбор стратегии решения задач бывает связан с недооценкой или, наоборот, переоценкой сложности решаемых задач -руководитель не может правильно измерить управленческие возможности для оптимального решения. Кроме того, возможна и неверная оценка последствий своих решений.

Определим причины трудности в решении:

  • задачи выходят за пределы компетенции руководителя (например, большое число незапланированных вызовов в другие инстанции, проблема взаимоотношений с вышестоящим начальством, каждый из которых дает свои задания и т.п.);
  • задачи связаны с объективными обстоятельствами самого производства, например, наличие большой текучести кадров, территориальная удаленность объектов управления, противоречивость законодательных актов, указаний и требований вышестоящих инстанций и т.п.

Непосредственной задачей каждого руководителя является оценка любой управленческой ситуации. В случае если руководитель переоценит или недооценит управленческую ситуацию и связанные с ней задачи, выбор правильной стратегии для решения этих задач будет зависеть от адекватности оценки всей ситуации в целом. Следствием неправильной оценки управленческой ситуации может быть то, что часть важных задач выпадет из поля зрения руководителя.

В процессе управления принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. По ряду общих признаков их можно попробовать классифицировать.

Интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием всех за и против по каждой альтернативе и не нуждается в понимании ситуации С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.

Решения на основе суждений иногда кажутся тоже интуитивными, поскольку их логика не всегда очевидна. Такое решение - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Психология: опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом Решение на основе суждения обладает таким достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор Поскольку суждение все-таки должно всегда опираться на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора

Рациональное решение часто реально помогает существенно повысить вероятность правильного выбора. Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса

Вообще-то подготовка и принятие решений - одни из основных обязанностей каждого руководителя, а к разработке решений часто привлекаются и другие категории работников, целесообразно классифицировать управленческих решений по субъектам управления. В связи с этим выделим решения единоначальные, коллегиальные и коллективные. В управлении производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации - это коллективные решения. Решения, в разработке и принятии которых участвует определенный совещательный орган (совет директоров, производственное совещание,    техсовет), являются коллегиальными. Такие решения принимаются по наиболее важным, перспективным вопросам технической политики,    экономики, организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии или собрании совещательного органа.

По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.

В зависимости от степени охвата объекта выделяются общие, частные и локальные решения. Общие (глобальные) охватывают всю управляемую систему. Принятие их требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют ношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху, отделу, участку).

По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют на стратегические, тактические и оперативные. Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач. Оперативные принимаются для решения конкретных, сиюминутных задач, требующих немедленного вмешательства.

По содержанию решения могут быть количественного (например, вложить определенную сумму средств п модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера.

По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь, каждая из этих групп может быть разделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой неопределенности. При этом, по условиям принятия решения подразделяются на:

  • решения, принимаемые в условиях определенности, когда они основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут;
  • решения, принимаемые в условиях риска, когда принимается именно те, которое могут дать лучший результат (с одновременной большой вероятностью значительных потерь);
  • решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда выбираются варианты, который могут дать результаты, наиболее близкие к выбранному критерию оценки оптимальности решения (уверенности в реализации нет).

По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым — разовые, слабоструктурированные решения, требующие творческого подхода, зависящие от здравого смысла и интуиции.

  • Программированные решения - результат реализации определенной последовательности действий. Такие решения программируются в ситуациях, повторяющихся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время [для управления периодически возникающими ситуациями].
  • Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать саму процедуру принятия решения.

По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные. Необходимость принятия данных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет свой оригинальный набор элементов и условия функционирования.

По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных). Адаптационные рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями. Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

По юридическому оформлению решения могут быть приняты в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

По способу фиксации решения делятся на устные и письменные.

Довольно большая и разнообразная классификация, не так ли? Ну и добавим, что иногда всю совокупность методов принятия решений делят на такие группы:

  • методы, основанные на интуиции руководителя, используемые благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности, что позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья;
  • методы, основанные на здравом смысле, на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт;
  • методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов.

Важная характеристика современного управления - все более широкое использование коллективных форм подготовки и принятия управленческих решений. Коллективные решения, в отличие от индивидуальных, о которых мы уже сказали, требуют относительно высоких затрат времени и сложных процедур сбора и обработки информации, однако обладают более высоким качеством, поскольку отражают интересы и предпочтения различных индивидов и групп влияния, участвующих в деятельности организации. Вместе с тем, в процессах принятия коллективных решений могут возникать негативные психологические эффекты, или феномены. Их причина заключается в непосредственном межличностном взаимодействии всех участников процесса принятия решения.

Феномены коллективных решений можно рассматривать как дисфункцию, которая не только сопровождает работу группы, но и раскрывает природу коллективного принятия решения. Эти феномены могут использоваться руководителем в качестве реальных механизмов управления группой. Рассмотрим наиболее характерные [и «опасные»] явления, которые возникают в процессах коллективного принятия решений и довольно часто наблюдаются в жизни организаций.

В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается, группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление - эффект «сдвига к риску». Таким образом, возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов - крайнего риска или крайней осторожности. Кстати, ранее полагалось, что коллективные решения всегда обладают большей рискованностью, чем индивидуальные. Открытие эффекта «сдвига к риску» было неожиданным, поскольку этот феномен противоречил сложившимся представлениям о том, что коллективные решения, в отличие от индивидуальных, должны быть более точными, взвешенными, рациональными и поэтому менее рискованными. Однако эксперименты и сама практика управления показали, что во многих случаях группа демонстрирует большую склонность к риску, чем каждый из ее участников в отдельности. Существует несколько объяснений этого феномена:

  • в условиях коллективного решения проблем имеет место так называемая диффузия ответственности. При этом общая ответственность за конечный результат распределяется между членами группы, и, как следствие, для каждого из них она становится меньшей, что и побуждает людей принимать более рискованные решения;
  • риск в сознании людей имеет положительную ценность, поэтому рискованное поведение оценивается окружающими выше, чем осторожное поведение, которое обычно связывают с нерешительностью. Поскольку любой человек желает, чтобы его оценивали более высоко, то именно в группе он начинает демонстрировать рискованное поведение в большей мере, чем в одиночку - участники обсуждения как бы начинают соревноваться: «кто рискованнее», что непосредственно влияет на общую величину риска коллективного решения.

Но, заметим: эффект «сдвига к риску» - только «одна сторона медали». Группа действительно принимает более рискованное решение, если первоначально средняя групповая оценка уже была смещена в сторону риска.

В противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». Исходя из этого, наиболее разумным объяснением эффекта поляризации служит гипотеза информационного влияния. В ходе обсуждения члены группы выслушивают мнения других участников, которые для подтверждения своей позиции могут приводить новые и порой неожиданные аргументы, о чем их коллеги даже и не думали. Если в целом группа настроена консервативно, то при обсуждении проблемы каждый из ее участников получает новую для себя информацию, которая только подкрепляет его осторожную позицию. Естественно, что в этом случае коллективное решение оказывается еще более осторожным и консервативным. С другой стороны, если до обсуждения группа была настроена радикально и оптимистично, то в ходе дискуссии члены группы лишний раз убеждаются в «своей правоте», выслушивая мнения других участников. В итоге коллективное решение оказывается еще более рискованным.

Руководители организаций, предпочитающие коллективный стиль решения проблем, должны учитывать влияние эффекта поляризации. Практически перед обсуждением важных проблем, связанных, например, с выбором стратегии предприятия, рискованными инвестиционными проектами и другими организационными изменениями, руководители могут поговорить об этих проблемах с будущими участниками обсуждения по отдельности, чтобы выявить позицию группы заблаговременно, а затем, уже после принятия коллективного решения, скорректировать его в сторону риска или осторожности.

Понятие «group-think», или «групп-мышление» введено для обозначения деформаций или искажений группового мышления, возникающих при коллективном принятии решений. Феномен «group-think» иногда еще называют феноменом «группового духа» в качестве стиля мышления людей, полностью вовлеченных в группу, где стремление к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий. Это явление представляет собой одно из наиболее значительных открытий, сделанных при исследовании процессов коллективного выбора. Его суть заключается в том, что изолированные от внешнего влияния и сплоченные группы часто принимают ущербные, а иногда и вовсе абсурдные и катастрофические решения. Возникает вопрос: почему же индивиды, каждый из которых достаточно компетентен, умен сам по себе, объединившись в группу, принимают глупые и необдуманные решения? Это состояние часто сравнивают с заболеванием, охватывающим группу в процессе обсуждения и принятия решения. Ученые (И.Джейнис ) выделяют несколько причин, провоцирующих возникновение «группового духа»:

  • высокий уровень сплоченности группы (это могут быть дружеские компании, элитарные группы, группы экспертов и др.);
  • изоляция группы, отсутствие экспертных оценок извне;
  • высокая однородность группы на идеологическом уровне;
  • директивное лидерство;
  • отсутствие или недостаток процедур поиска и оценивания альтернатив;
  • высокий уровень напряжения в сочетании со слабыми надеждами на поиск лучшего решения;
  • низкая самооценка группы в связи с прошлыми неудачами при принятии решений;
  • чрезмерная трудность решаемой задачи в условиях дефицита времени;
  • моральные    дилеммы, например, отсутствие альтернатив, не нарушающих этические принципы, разделяемые группой. 

В результате действия вышеперечисленных факторов возникает стремление к принятию согласованного решения, которое не противоречит состоянию «группового духа».

На групповом уровне наш феномен имеет следующие проявления:

  • иллюзия неуязвимости и защищенности от неверных решений;
  • безусловная вера в коллективную мораль и принципы поведения, присущие данной группе;
  • стереотипное и негативное восприятие других людей или групп;
  • жесткая самоцензура всех членов группы, их опасение показаться «белой вороной» на фоне общего единодушия;
  • открытое давление на членов группы, не согласных с большинством; устойчивая иллюзия единодушия и согласия относительно решений, принятых группой;
  • предвзятое отношение к любой новой информации, способной нарушить общую удовлетворенность, самодовольство и душевный подъем в группе, появление в связи с этим «самозванных охранников группового духа».

Члены группы стремятся поддержать самообладание в стрессовой ситуации, угрожающей негативными последствиями и осуждением со стороны общества. Поэтому-то и возникает иллюзия неуязвимости и другие симптомы, которые помогают группе смягчить боязнь неудачи, поддержать чувство уверенности и спокойствия в отношении неизвестного риска. Как отмечает И.Джейнис, в кризисных условиях, оказывается установка: «Мы не должны волноваться, все будет, как мы хотим».

Чтобы избежать феномена «group-think» и его влияния на качество коллективных решений, рекомендуются определенные меры (хотя и не являющиеся панацеей):

  • лидеры группы должны поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе, критику их собственных мнений и оценок;
  • необходимо всячески препятствовать «давлению авторитетом»;
  • целесообразно разделение большой группы на несколько более мелких , которые должны независимо друг от друга решить одну и ту же проблему;
  • желательно, чтобы члены группы были ознакомлены с решаемой проблемой заранее, еще до ее непосредственного обсуждения;
  • группы должны приглашать для участия в собраниях независимых экспертов и предоставлять им полную свободу высказываний по поводу решаемой проблемы. В частности, один из лучших способов защититься от «групп-мышления» — официально назначить человека (так называемого адвоката дьявола), который должен постоянно отстаивать мнения, не совпадающие с позицией группы.

Без сомнения, стоит сказать о так называемом феномене конформизма.

Конформизм, или конформность представляет собой одно из наиболее заметных явлений, возникающих именно внутри, в процессе принятия коллективных решений. Конформность можно определить как податливость человека реальному или воображаемому давлению группы и проявляется в том, что оценки и решения человека сближаются с позицией других членов группы, даже если эта позиция первоначально им не разделялась.

В психологии управления традиционно различают внешнюю и внутреннюю конформность.

  • Внешняя конформность (публичная) - демонстративное подчинение мнению лидера или большинства группы с целью заслужить одобрение или избежать порицания других лиц, входящих в группу: человек занимает своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством группы, однако это объясняется не тем, что их взгляды действительно совпадают, а совсем другими причинами - стремлением избежать конфликтов и противоречий, недостаточной компетентностью, слабостью характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тратить силы на решение проблемы. Занимая такую позицию, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а лишь активно подчеркивает свое согласие с другими участниками, имеющими, как правило, более высокий статус, причем это согласие совершенно не подкрепляется какими-либо аргументами. Более того, публично повинуясь и соглашаясь с лидером или большинством, человек сохраняет неизменным собственное мнение. По этой причине внешняя конформность и получила название феномен ложного согласия. Вместе с тем в процессах принятия коллективных решений отчетливо проявляется и другая поведенческая установка — стремление во что бы то ни стало поступать вопреки господствующему мнению и любой ценой утверждать противоположную    точку зрения. Это объясняется и желанием    «выделиться», подчеркнуть свою значимость и особую роль в группе. Такое поведение носит еще название феномен демонстративного несогласия;
  • Внутренняя конформность (личная) - это действительное изменение решений или оценок человека под влиянием большинства или даже меньшинства группы. Кстати, а как меньшинство группы влияет на поведение большинства? Меньшинство способно влиять на большинство и заставлять его соглашаться с собой - это эффект влияния меньшинства. Однако такое влияние возможно при одном условии: меньшинство должно занимать твердые, последовательные и согласованные позиции. Только в этом случае оно может иметь влияние. Но устойчивость и последовательность - не единственный фактор влияния меньшинства. Решения большинства зависят от образа тех людей, которые составляют меньшинство группы. Другими словами, влияние меньшинства определяется тем, как оно воспринимается окружающими. Например, это влияние усиливается, если меньшинство демонстрирует уверенность в себе и его поведение расценивается как автономное и независимое. Кроме того, установлено, что влияние меньшинства успешнее, когда оно принадлежит группе, а не находится вне ее. Например, при обсуждении проблемы на собрании, «свои люди», находящиеся в меньшинстве, будут оказывать большее влияние на группу, чем в аналогичной ситуации эксперты, приглашенные со стороны. Таким образом, можно выделить три фактора влияния меньшинства: устойчивость и последовательность поведения, восприятие окружающими и принадлежность группе. Все эти факторы необходимо учитывать в процессах принятия коллективных управленческих решений, когда меньшая часть группы надеется изменить соотношение сил и склонить обсуждение в свою пользу.
Темы: Решения, Полномочия
Источник: Психология управления. Модульный курс [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов всех уровней обучения / Б.Р. Мандель. - М.: ФЛИНТА, 2015. - 254 с.
Материалы по теме
Методология управленческого решения
Замедлина Е.А., Жулина Е.Г., Шпаргалка по основам менеджмента
Понятие и основные подходы к принятию государственных решений
Соловьев А.И., Политология: Политическая теория, политические технологии:. Учебник для...
Реализация управленческих решений
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,...
Полномочия участников бюджетного процесса
Бюджетное право России : учебник для бакалавриата и магистратуры / Ю. А. Крохина. — 4-е изд...
Максимизация стоимости активов и принятие финансовых решений
Финансы., Эви Боди, Роберт Мертон
Особенности государства как субъекта принятия решений
Соловьев А.И., Политология: Политическая теория, политические технологии:. Учебник для...
Управление решением стратегических задач
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,...
Понятие управленческих полномочий
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,...
Оставить комментарий