Каждый руководитель бизнеса стремится быть успешным в конкурентной рыночной борьбе, для чего осуществляет постоянные инновации, снижает затраты, пытается применять высокие стандарты управления бизнесом и контроля над ним. Однако большинство этих целей остается нереализованными или невоплощенными идеями, несмотря на расходование значительных сил и средств на их воплощение. Почему же это происходит?
Некоторые руководители связывают это с неправильно выбранной стратегией. Другая часть топ-менеджеров считает, что большинство этих проблем лежит в двух других областях менеджмента — это неправильное планирование и нерезультативное исполнение намеченных целей. Проблема заключается в том, что те модели управления, которые применяет большинство компаний, ориентированы на планирование и контроль из центра — централизации управления, а это зачастую мешает правильному планированию и разработке стратегии. В настоящее время модель управления требует искусного совмещения децентрализации управления с централизацией контроля исполнения стратегических целей по ключевым показателям деятельности компании.
Очень часто компании, определяя для себя достаточно амбициозные долгосрочные цели, состоящие иногда в трех-пятикратном увеличении выручки за пятилетний период, абсолютно не прилагают усилий для разработки краткосрочных детальных программ, направленных на достижение этих долгосрочных целей. С одной стороны, как правило, такие компании располагают очень важной, но от этого не менее расплывчатой долгосрочной целью, а с другой — детальными краткосрочными бюджетами и годовыми планами, которые никак не увязаны между собой. Это происходит потому, что управленцы не хотят понять, что долгосрочные планы — это не результат пятого года работы над реализацией существующего долгосрочного плана. Их реализация начинается в сегодняшних краткосрочных планах и бюджетах, где шаг за шагом прописана программа действий и предусмотрены те результаты, которых компания должна достигнуть на каждом этапе реализации своего стратегического плана.
Мы привыкли к тому, что долгосрочные цели и детальные краткосрочные бюджеты ничем не связаны между собой. Соответственно, в этом случае достижение компанией долгосрочных стратегических целей граничит с чем-то из области фантастики. Поэтому профессиональные менеджеры в области управления отчетливо понимают, что долгосрочные стратегические цели будут недостижимы, если их выполнение не разбить на множество последовательных реализуемых этапов, а затем определить ответственных за реализацию каждого этапа и рассчитать необходимые для этого ресурсы. Именно поэтому планирование деятельности играет ключевую роль в управлении компанией.
В условиях рыночной конкуренции планирование — это не дань моде, а необходимость. Причиной этому являются задачи менеджмента, состоящие в более эффективном использовании ресурсов компании, снижении издержек, увеличении прибыльности операций. Однако все это будет невозможно без четко налаженной функции управления — планирования финансовых результатов деятельности, возможностей и перспектив роста компании, потребности в финансовых и трудовых ресурсах. Без планирования трудно представить себе успешную и развивающуюся фирму.
Планирование деятельности всецело лежит в области управления. А любое управление, в том числе и управление холдингом, компанией (либо подразделением) имеет одну общую черту — систему управления.
Для нормального функционирования система управления должна состоять из замкнутого цикла управления, включающего в себя следующие этапы:
- постановку целей;
- планирование действий и назначение ответственных за их исполнение;
- исполнение намеченных действий;
- контроль за результатом;
- анализ полученных результатов;
- формирование управленческого воздействия;
- корректировку планов (целей).
Если данный цикл управления не налажен, то можно констатировать тот факт, что полноценного управления в компании нет. Поэтому каждому предприятию для реализации замкнутого цикла управления своей деятельностью необходимо организовать вышеприведенную цепочку этапов управления.
Реализация первого этапа управления деятельностью начинается с постановки целей компании и выработки видения общей линии ее развития. Данные цели должны быть определены как для долгосрочной, так и для краткосрочной перспективы. Долгосрочные цели представляют собой стратегию развития компании и являются основой этого развития. В то же время краткосрочные и среднесрочные цели являются ориентирами, направленными на оценку воплощения стратегии компании, причем краткосрочные задачи непременно должны быть детализацией долгосрочных целей и обязательно должны быть интегрированы в систему бюджетного управления компанией. Это связано с тем, что именно финансовые возможности компании, нашедшие отражение в бюджетах, будут определяющими в выстраивании деятельности компании на долгосрочный период. Именно бюджет будет служить финансовым выражением воплощения целей и планов компании.
Выстраивание стратегии и долгосрочных целей развития компании трудно осуществлять, не проведя оценку возможных перспектив развития компании и прогноза рыночной ситуации. Систему целей компании необходимо выстраивать в виде древовидной структуры, где стратегические цели детализируются и каскадируются для каждого уровня управления организации. Долгосрочное стратегическое планирование компании необходимо проводить с ориентацией на сбалансированность управления и развития компании, применяя технологии сбалансированного управления для каждой из стратегических перспектив. Данная система сбалансированности развития ориентирована на перспективу долгосрочных результатов в четырех основных направлениях — финансы, персонал, бизнес-процессы, обучение и развитие.
Формирование стратегии и определение целей компании необходимо увязать с финансовыми возможностями компании, от которых зависит результат достижения поставленных целей. Это осуществляется путем проведения расчетов потребности в ресурсах. Ресурсы, которые потребуются для воплощения стратегии в жизнь, компания сможет оценить, опираясь на финансовую модель деятельности компании с последующим составлением на ее основе долгосрочных бюджетов компании. Также необходимо помнить, что контроль достижения финансовых целей осуществляется с помощью оценки исполнения бюджетов компании. Оценка достижения стратегических целей компании осуществляется, в первую очередь, по финансовым показателям. Нефинансовые показатели (такие как доля рынка, степень удовлетворенности клиента и т.д.) и их успешное достижение являются по сути залогом достижения долгосрочных финансовых целей компании. Поэтому бюджет — один из ключевых инструментов управления предприятием. Как было отмечено ранее, сам бюджет является финансовой производной от планов и целей компании, бюджет нельзя назвать самостоятельной величиной, так как он не может существовать без привязки к планам и мероприятиям компании.
Любая инициатива развития компании и бизнеса является блужданием в тумане перспектив развития, если не определена конечная цель деятельности — результат, который необходимо получить посредством реализации планов. Ясно выраженная цель позволяет спланировать дальнейшие действия для ее достижения, а также определить возможные варианты (пути) достижения поставленной цели и выбрать оптимальный путь. Действия можно детализировать до необходимого и достаточного уровня. Подобным образом воплощается второй этап управления — планирование мероприятий для достижения поставленной цели.
Отличительной особенностью менталитета людей постсоветского пространства является абсолютное нежелание ставить какие-то цели и что-либо планировать для их достижения. В довершение к этому они наотрез отказываются загонять себя в рамки, диктуемые регламентированием их деятельности в соответствии с задачами планирования.
Достижение поставленных целей невозможно без качественного исполнения намеченных планов. Однако для того чтобы не "копать от забора и до обеда", необходимо наладить контроль исполнения действий, намеченных для достижения целей. Но этого мало, помимо контроля исполнения необходимо постоянно осуществлять анализ деятельности — "в том ли направлении копаем?".
Естественно, как только выясняется, что компания следует не в том направлении, которое планировалось, сразу же осуществляется необходимое управленческое воздействие и корректируются текущие планы.
Эффективная система управления подразумевает правильную постановку целей, задач и контроль их обязательного достижения. Уровень достижимости поставленных целей необходимо сопоставлять с установленной стратегией развития компании. Причем следует учитывать, что в компании существует целая иерархия стратегий — общекорпоративная стратегия и функциональные стратегии (продуктовые, операционные, ресурсные и т.д.). Поэтому необходимо четкое понимание того, как взаимосвязаны стратегии компании, ее оперативные цели и бюджетирование.