При их выборе я основывался главным образом на материалах справочника Р. Стогдилла. Были отобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях черты личности руководителя, обусловливающие эффективность руководства. К их числу относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность. Остановлюсь несколько подробнее на каждой из перечисленных черт.
Первой в приведенном мной перечне черты личности руководителя стоит доминантность, что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние». Наиболее подходящим в данном случае, на мой взгляд, является третье значение — «влияние». Итак, речь идет о доминантности как стремлении руководителя влиять на подчиненных.
Мне представляется, что руководителю крайне необходимо обладать этой чертой: иначе трудно представить, как можно эффективно именно управлять людьми. Но для ее реализации недостаточно одной только опоры на властные, должностные полномочия, «записные» за соответствующей менеджерской ролью. Как подчеркивают специалисты в области управления Г. Кунц и С. О'Доннел:
«если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы держаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство».
Иными словами, влияние руководителя, основывающееся на средствах социального, формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием, имеющим своей опорой систему психологических, неформально-организационных связей. Только в этом случае руководитель имеет шанс рассчитывать на стопроцентную отдачу подчиненных.
То, что руководитель хочет и должен влиять на своих подчиненных, конечно, хорошо. Но при этом ему необходимо постоянно помнить о психологической стороне вопроса. Его влияние должно находить внутренний отклик у подчиненных. (О том, как этого добиться, немало будет сказано в последующих главах.) В противном случае стремление руководителя доминировать останется не более чем дежурной претензией на власть.
Следующей в наборе черт личности руководителя называется уверенность в себе. Думаю, что влияние этой характеристики своего, как минимум, непосредственного начальника ощутил на себе каждый из нас, подчиненных.
И в самом деле, что значит для подчиненного уверенный в себе руководитель? Да прежде всего то, что в трудной ситуации на такого руководителя можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Словом, при таком руководителе легче думать о завтрашнем дне. Согласитесь, в наше время это совсем немало. Во всяком случае, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания.
Теперь представьте себе иную ситуацию. Вы имеете дело с неуверенным в себе руководителем. Легко ли в этом случае спрогнозировать, как будут развиваться события? Ведь крайне трудно сказать, что может предпринять подобный руководитель в тот или иной момент. А разве это придает спокойствия людям, не отражается на их отношении к работе?
Должен сказать, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, и последнему, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя достаточно спокойно и уверенно.
Мне вспоминается руководитель одного научного подразделения, который из-за небольших столкновений с вышестоящим начальством сразу же впадал в панику и трижды в течение нескольких лет заявлял сотрудникам об уходе из коллектива. Если бы это случилось, подразделение (по принятой в стенах НИИ, где разворачивались описываемые события, традиции) подлежало бы расформированию. И хотя в конце концов руководитель остался в коллективе, моральное состояние работников было чрезвычайно низким. Многие из них спустя непродолжительное время после демаршей своего шефа покинули коллектив.
Хочу обратить внимание еще на одну сторону деятельности руководителя, требующую от него не в последнюю очередь уверенности в себе. Я имею в виду контакты с другими руководителями равного или более высокого ранга, ведение переговоров с ними, в том числе в контексте деловой, предпринимательской инициативы. Сомнительно, чтобы колеблющийся, неуверенный в себе. руководитель мог вызвать доверие к себе со стороны своих визави и уж тем более рассчитывать на какие-то формы делового сотрудничества с ними.
Остановимся теперь на двух довольно таки родственных чертах личности руководителя — его эмоциональной уравновешенности и стрессоустойчивости.
Что касается первой из них (эмоциональной уравновешенности), то хотелось бы подчеркнуть два момента.
Во-первых, необходимость контроля со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Ведь он работает не в башне из слоновой кости, его постоянно окружают люди. И со всеми из них независимо от настроения и личного расположения у него должны быть ровные, деловые отношения. К тому же, замечу, эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность человека в своих силах, а тем самым и его деловую активность.
Но ведь руководитель живой человек. Как и подчиненные, он может предаваться унынию, раздражаться, негодовать. Постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их в публичной рабочей обстановке способно обернуться рядом неприятных для личности последствий — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка и двенадцатиперстной кишки (см.: Ротенберг, Аршавский, 1984).
Поэтому второй заслуживающий внимания момент связан с поиском руководителем средств эмоциональной разрядки. Хорошо, конечно, если у вас на предприятии по примеру некоторых японских фирм, о чем писал недавно журналист В. Цветов, имеется помещение, уставленное манекенами, изображающими вышестоящих руководителей и иных лиц, и вы, взяв в руки молоток, можете, что называется, отвести на них душу. Но, увы, до подобных тонкостей отечественная психолого-управленческая мысль еще не дошла. Как же в таком случае быть руководителю?
По-видимому, средства разрядки следует искать в структуре досуга личности, формы которого в принципе чрезвычайно многообразны. И каждый, разумеется, волен выбирать сам, что ему по душе. К сожалению, нередко вследствие убогости повседневной жизни и узости культурных интересов выбор бывает не самого лучшего свойства. Хотя я не проводил специальных опросов, но порой отдельные руководители говорили мне (причем некоторые делали это публично, на занятиях), что для них наиболее действенным способом разрядиться после напряженной работы является употребление алкоголя.
Не будем ханжами и признаем, что алкоголь и в самом деле способен помочь человеку «расслабиться». Вопрос, однако, заключается в другом: насколько эффективен подобного рода способ релаксации, в какой мере он сохраняет наше здоровье и работоспособность, обогащает культурно? Я не стану здесь специально отвечать на этот вопрос, но подчеркну, что в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведения его представителями достаточного времени для занятий физическими упражнениями, общения с друзьями и близкими людьми, увлечения всевозможными, скажем так, культурными хобби и т. п. Именно это, полагают они, а не алкоголь может служить наиболее действенным средством как релаксации, так и мобилизации работника управленческой сферы.
Как я уже говорил, с эмоциональной уравновешенностью довольно тесно соседствует стрессоустойчивость личности. Поскольку вопросам стресса в этой книге посвящена отдельная глава, в данном разделе я буду предельно краток. Мне хотелось бы подчеркнуть здесь лишь то обстоятельство, что хотя стрессоустойчивостью в наши дни, по-видимому, не худо бы обладать каждому человеку, а уж тем более менеджеру, все же в разных видах деятельности требования к наличию у работника этой характеристики будут различными. Во всяком случае, по данным английских исследователей, степень выраженности стресса у представителей разных профессий обнаруживает значительные вариации при расположении на оценочной шкале. Вполне резонно, что этот факт может иметь отношение и к выраженности стресса у менеджеров в различных сферах профессиональной деятельности.
Еще одна рассматриваемая мной черта личности эффективного руководителя — креативность. Если прибегнуть к буквальному переводу с английского, получится «творческость». Однако гораздо благозвучнее, по-видимому, все же будет выглядеть другой вариант перевода — «способность к творческому решению задач».
Собственно, здесь мы вновь сталкиваемся с проблемой интеллекта руководителя, но, как я уже подчеркивал выше, речь должна идти о практическом интеллекте, о решении практических задач, наиболее типичных для деятельности менеджера. И хотя справедливо будет говорить о важной роли креативности применительно ко всему спектру реализуемых руководителем управленческих функций, тем не менее особенно существенна эта его черта для инновационной деятельности. Ведь именно в ней руководитель выступает как творец, социальный архитектор.
Кстати сказать, в связи с инновационной деятельностью вопрос о креативности руководителя можно поставить еще и в иной плоскости — как вопрос о его способности видеть элементы новизны, творчества в деятельности других людей, в частности, подчиненных, и поддерживать их начинания. Подобного рода способность чрезвычайно полезна, замечу, при работе с экспертами-консультантами в процессе выработки важных для социальной организации решений.
Следующие две личностные характеристики эффективного руководителя — стремление к достижению и предприимчивость, на мой взгляд, довольно близки друг к другу. Обе они — важнейшие атрибуты поведения руководителя в условиях рынка. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Причем замечу, что риск рассматривается западными авторами как культурная ценность.
В стремлении к достижению отражена фундаментальная человеческая потребность в достижении цели. Изучая поведение западных бизнесменов по удовлетворению этой потребности, Д. Макклелланд выделил в нем ряд любопытных особенностей. Во-первых, этим людям, как оказалось, наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы.
Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску, а ставят перед собой достаточно умеренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем. Последнее, впрочем, удается далеко не всегда, о чем говорят сами предприниматели.
«Известная степень риска совершенно необходима,— считает - Л. Якокка.— Понимаю, что. не всякому он доступен. Есть много людей, которые не могут утром выйти из дому, не захватив с собой зонтик, даже если на небе ярко сияет солнце. К сожалению, жизнь не всегда станет ждать, пока вы пытаетесь предугадать возможные потери. Иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки».
В-третьих, люди, имеющие потребность в достижении цели, хотят конкретной обратной связи, информирующей их о том, насколько успешно они справляются с заданием. Возможно, поэтому они великолепно чувствуют себя в деловой жизни: ведь она постоянно создает ситуации с четкой информацией о достижении успеха.
Д. Макклелланд отмечает следующий интересный факт. Для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность. Гораздо чаще они важны как показатель успеха. В этом смысле весьма характерно признание А. Хаммера:
«Для меня бизнес — это не просто средство обогащения: накопление богатства никогда не было для меня самоцелью. Бизнес доставляет мне удовольствие потому, что он постоянно стимулирует, требует ежедневной концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем, начиная с мельчайших деталей и кончая принципиальными решениями» (1988. С. 181).
Теперь относительно еще двух довольно родственных черт личности руководителя — ответственности и надежности в выполнении задания.
Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни, пожиная плоды многолетней удручающей безответственности наших руководителей разных рангов и в экономике, и в экологии, и в морали. Между тем когда-то в России ответственность и надежность были визитными, карточками предпринимателей. Под честное слово заключались немалые сделки, и не дай-то Бог было нарушить взятое обязательство: провинившегося ждали большие неприятности, прежде всего финансовые, с ним просто переставали иметь дело.
«У прежних русских купцов,— напоминает нам сегодня А И. Солженицын,— было купеческое слово».
Но все это, увы, в прошлом. Теперь же в поисках примера ответственности и надежности отправимся ка лучше вслед за журналистом-международником В. Цветовым в японскую глубинку. Вот что увидел там журналист. «Скажите, пожалуйста, где у вас склад для хранения кормов?» — спросил я хозяина, о хозяйстве которого снимал телевизионный репортаж. Хозяйство представляло собой два длинных одноэтажных сарая. В них содержались 50 тысяч кур несушек. «Не вижу я и места, где вы держите снесенные курами яйца?» — допытывался я. «Зачем мне склад, если кормов — лишь суточный запас?» — ответил крестьянин вопросом на вопрос. «Чем же вы собираетесь кормить кур завтра?» — не унимался я. «Завтра корм привезет господин Хосода. Он специализируется на них», сказал крестьянин. «А если не привезет?»— предположил я. «То есть как не привезет?»— переспросил крестьянин с интонацией, будто я усомнился в неизбежности восхода солнца. «Ну, вдруг умрет!» — решил я смоделировать экстремальную ситуацию. «Жена господина Хосоды привезет». — Крестьянин говорил со снисходительной уверенностью гроссмейстера, разбирающего для любителя шахматную партию. «Жена будет хоронить мужа!» — стоял на своем я. «Сын господина Хосоды привезет». — Для , крестьянина это было очевидней таблицы умножения. «Сын уедет на похороны тоже!» «Сосед господина Хосоды привезет». «У вас, что же, такой строгий подписан контракт с господином Хосодой?» — спросил я. «Зачем нам контракт? — удивился крестьянин. — Господин Хосода,— разъяснил он,— пообещал мне привозить корм каждый день». «Ладно»,— сдался я, но вспомнил, что в хозяйстве нет помещения для хранения и готовой продукции — яиц, и поинтересовался причиной этого. «Оптовая фирма забирает»,— ответил крестьянин и, предвидя мои следующие вопросы, добавил: «Забирает каждый день и никогда не подводит. Забирает тоже без контракта» (Цветов, 1986. С. 48—49).
Хочу обратить внимание читателя еще на один пакт реализации ответственности и надежности в поведении руководителя, имеющий прямое отношение к показателям экономической эффективности его деятельности. Речь идет о качестве продукции, выпускаемой под его руководством. Вот только один яркий пример из этой области — результаты работы известной во всем мире фирмы по изготовлению сельскохозяйственного оборудования «Кэтерпиллер трэктор» (сокращенно «Кэт»).
Фирма гарантирует потребителям, что необходимые им запасные части будут поставлены в течение 48 часов в любой уголок мира; если это обещание не будет выполнено, потребитель получит соответствующие запчасти бесплатно (см; Питере, Уотермен, 1986. С. 219). Журнал «Форчун» следующим образом характеризует работу, «Кэт»:
«Принципы деятельности компании — это отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентурой». Кажется, неплохое дополнение к эпизоду из деловой жизни японской глубинки, не правда ли?
Несомненно, важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни социальной организации, в том числе при принятии ответственных решений, является независимость. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И вообще, я думаю, чем самостоятельнее ведет себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что, понятно, не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нем содержится рациональное зерно. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это свойство в подчиненных.
Выдающиеся предприниматели нередко поощряют инакомыслие в своих компаниях, если оно служит социальному и экономическому здоровью последних А. Морита вспоминает случай, когда один из высших менеджеров фирмы «Сони» Тадзима, будучи в течение некоторого времени несогласным со своим шефом по ряду вопросов, в конце концов заявил: «Морита, у нас с вами разные взгляды. Я не хочу оставаться в такой компании как ваша, поскольку у вас другие идеи, чем у меня, у нас возникнут конфликты». На это А. Морита ответил: «Сэр, если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует впасть в ошибку» (1990, С. 211—212). В результате Тадзима остался в компании.
Разумеется, я не утверждаю, что точно так же, как в случае, описанном А. Моритой, происходит во всех фирмах. Пример изгнания Л. Якокки из фордовской империи свидетельствует как раз об обратном (другое дело, что пострадала от этого прежде всего сама «Форд мотор компани»). Многое, по-видимому, зависит от конкретного предпринимателя и укоренившейся в данной компании управленческой культуры. К тому же в случае А. Мориты мы имеем дело с сугубо японским стилем управления.
К сожалению, независимость руководителя может выступать и как волюнтаризм, самодурство, примеров чему в отечественной управленческой истории великое множество. Понятно, что таким образом реализуемая независимость лежит совершенно по другую сторону практики современного эффективного менеджмента. И наконец, последняя рассматриваемая здесь личностная черта — общительность. Я думаю, нет особой необходимости доказывать, сколь важна она в деятельности руководителя, если учесть, что, по данным некоторых авторов (McCaIl, 1976), он затрачивает на общение (в виде речевой коммуникации) более трех четвертей своего рабочего времени. Я ограничусь лишь ссылкой на достаточно авторитетное, как мне кажется, мнение Л, Якокки, считающего, что главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными.
«Я знаю человека,— говорит Л. Якокка,— всю жизнь проработавшего в автомобильном бизнесе. Он высокообразован, отличается высокой организованностью. Он блестящий стратег, один из самых крупных специалистов в своей компании. И тем не менее его никогда не назначали на высшие посты, и только потому, что он не умел обращаться с людьми...
Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю; вот она: «У него не ладятся отношения с людьми»».
Итак, мы рассмотрели ряд важных черт личности руководителя, способствующих эффективности руководства. Разумеется, с готовым набором этих черт, «зашитых» где-то под кожей, человек не рождается. Все они представляют собой уникальный сплав как природных особенностей человека, так и социально-исторических условий его жизни.
Конечно, формированию этих черт в немалой степени могут способствовать и специальный психологический тренинг, и самоконтроль личности. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, отчетливое понимание необходимости ежедневно, ежечасно «строить» свою личность, ибо, как мудро заметил Екклесиаст:
«все труды человека — для рта его, а душа его не насыщается».
Рассмотрением личностных черт руководителя анализ личностной составляющей его психологического портрета, однако, еще не завершается. В начале настоящего параграфа я писал, что используемая классификация М. Шоу будет несколько расширена. Это связано с тем, что в последние годы благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми, как они полагают, необходимо обладать для успешного ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. В значительной степени эти характеристики совпадают с личностными «блоками» классификации М. Шоу, отчасти же дополняют ее. Я назвал их (условно, конечно) менеджерскими характеристиками руководителя и предлагаю далее перейти к знакомству с ними.