Зачем нужно маркетинговое консультирование? Встречается немало ситуаций, когда та или иная фирма обращается за содействием к внешним консультантам. Чаще всего это происходит в следующих случаях:
• если использование собственного персонала невозможно. Обычно это ситуация, когда необходимо провести ревизию маркетинга или даже управления в целом. В этом случае собственный персонал не может выйти за пределы уже сложившегося подхода, дать полную и объективную оценку ситуации, прежде всего — из-за личной заинтересованности в результате;
• для проведения специальных крупномасштабных разовых мероприятий — разработки стратегии выхода на новый рынок, реструктуризации предприятия, экспертизы бизнес-проекта. Предприятие может в принципе не иметь кадров, соответствующих задаче такого рода;
• при решении сложных проблем, где необходимо иметь альтернативные точки зрения: при покупке нового завода, переводе предприятия в другой регион, радикальной перестройке стратегии. Готовый бизнес-проект при этом может отсутствовать, так что экспертизе подвергаются еще не детализированные альтернативы, а решение состоит как раз в оценке необходимости такой проработки;
• для специальных не часто повторяющихся мероприятий, например, для проведения рекламных кампаний, для чего не обязательно постоянно держать в штате сотрудника;
• в любых других случаях на разовой или периодической основе, когда у руководителя нет времени, достаточных знаний, профессиональных кадров для решения назревших проблем.
Состояние спроса и предложения консультационных услуг по маркетингу в России. По данным масштабного исследования, проведенного Российской ассоциацией маркетинга в 1997 г., среди 400 участвовавших в опросе предприятий и организаций практически все отметили потребность, заинтересованность в тех или иных консалтинговых услугах при работе на различных рынках (исключение составили иностранные фирмы, ориентированные преимущественно на иностранных консультантов). Среди российских фирм потребность собственно в маркетинговых консультационных услугах продемонстрировало более 77% опрошенных, но только 22% отметили, что готовы оплатить эти услуги и имеют для этого средства.
При этом выявились особенности отраслевой специфики спроса на маркетинговые услуги:
• предприятия ТЭК и инвестиционные компании осознали потребность только в организации маркетинговых служб;
• коммерческие банки нуждаются в маркетинговых исследованиях конкретного рынка банковских услуг;
• предприятиям ВПК, химической, лесной, деревообрабатывающей промышленности требуется в большей степени полный анализ рынка.
Кроме того, существенно, что практически все заинтересованные в маркетинговых услугах предприятия считают их нужными при работе на внутреннем рынке в основном для продвижения своей традиционной продукции. Спрос на маркетинг на внешнем рынке несколько меньше, но также ориентирован на традиционно производимую продукцию и предоставляемые услуги.
Анализ предложения маркетинговых услуг соответствующими сегментами показывает, что ответившие на вопросы анкеты фирмы специализируются именно в тех работах, спрос на которые наиболее интенсивен.
79% консалтинговых служб (всего в опросе участвовало 17 служб) имеют в своем составе маркетологов, в том числе 67% — с ученой степенью (квалификация сотрудников рекламных фирм несколько ниже). Консалтинговые фирмы, как правило, невелики — их численность персонала редко превышает 50 человек. Они специализируются в большей степени на услугах консультационного характера, масштабные маркетинговые работы выполняют редко, основной доход фирмы имеют в равной степени за счет этих видов деятельности. У рекламных фирм доход за счет этой деятельности редко превышает 25% суммарных доходов компании. Около 90% консалтинговых фирм с маркетинговой специализацией готовы участвовать в тендерах на выполнение работ. Около 65% фирм готовы предложить информацию экономического характера заинтересованным организациям, прежде всего это консалтинговые фирмы и вузы. Фирмами применяются различные формы оплаты за выполняемые работы: несколько чаще встречается часовая оплата работы консультантов, реже — по результату или смешанная форма оплаты.
Роли и функции консультанта-маркетолога на фирме. На первый взгляд, кажется, что основная задача любого консультанта, в том числе по маркетингу — это вскрыть проблему, найти причины ее появления и эффективные способы разрешения. Но это уже — серьезное маркетинговое исследование, и консультант в таком случае ничем не отличается от исследователя. Естественно, в значительной мере содержание их ролей и вправду имеет немало общего. Но основное отличие консультанта от исследователя, и тем более от эксперта (судьи) — это то, что главным объектом воздействия консультанта выступает организационное поведение персонала на всех управленческих уровнях, практическое продвижение на фирме маркетинговой концепции менеджмента, выращивание маркетинговой идеологии на фирме. Одна из первых ступеней продвижения вперед здесь — перестройка информационных потоков, а затем и полномочий, ответственности.
У консультанта, даже если он на предприятии выступает в единственном числе, могут быть весьма разнообразные роли.
Одна из них — роль временного руководителя, работающего свободно и творчески решающего поставленные стратегические задачи; это, пожалуй, самая высокая и чересчур ответственная роль.
Вторая — роль советника, часто превращающаяся в роль неофициального высокооплачиваемого помощника руководителя фирмы; эта роль довольно соблазнительна, но может превратиться в постоянное соглашательство с заказчиком по принципиальным позициям и занятия мелочевкой.
Роль заместителя по маркетингу предполагает временное наделение консультанта соответствующими полномочиями; наиболее вероятная опасность — противодействие со стороны штатных руководителей уже действующих структур.
Часто консультанту приходится осуществлять функции посредника, третейского судьи, эксперта во взаимоотношениях уже существующего маркетингового подразделения с руководством и другими службами (снабжения, сбыта и др.). Двойственность ситуации здесь в том, что все ответственные функции уже поделены, и консультант выступает как бы сторонним лицом, но далеко не бесплатно.
Многие роли связаны с деятельностью коллективов, команд маркетологов.
Генеральный консультант, будучи руководителем независимой маркетологической службы, может делегировать своих сотрудников в службу маркетинга фирмы или в отдел «паблик рилейшнз», содействуя постепенному росту их статуса. Сотрудники отдела фирмы при этом проводят пролонгированные исследования, наращивают свой научный статус, а независимая консультативная служба получает практическую базу, на которой можно отрабатывать многие консалтинговые новации. Кооперация осуществляется в основном путем периодического «высаживания исследовательского десанта» на производство, а комплексность исследований постепенно превращает отдел маркетинга во флагманский отдел фирмы, чей имидж растет и в сфере науки.
Маркетологи-консультанты могут входить в более масштабную команду менеджеров-консультантов или даже антикризисных управляющих. Потенциальная выгода состоит в том, что в этом случае радикально решается вопрос о неизбежной организационно-структурной перестройке фирмы, где маркетологам может быть отведена соответствующая роль. Трудность такой ситуации заключается в том, что завоевывать эту роль придется в дебатах не только с заказчиком (руководством фирмы или вышестоящими органами), но и с руководством команды менеджеров-консультантов, генеральным менеджером проекта. Такой генеральный менеджер может быть буфером, который в дискуссиях с управляющим фирмы помогает «выстоять» всей команде, включая «призывников» от маркетинга. Но он же может, заняв узко «цеховую» позицию, создать маркетологам дополнительные трудности.
Многообещающей может стать для консультанта роль организатора ансамблевых ролевых игр. Например, первая такая игра может быть организована как управление информацией, поступающей от клиента. Разыграть можно любую прошедшую неделю по вопросам: какая информация поступила от клиентов? Как она распространялась и в каком виде дошла до подразделений? Кто ее собирает? Кто оценивает? Как она обрабатывается? Какие решения по этой информации стоит принимать? Как скоро? Кто будет их исполнять? Какова стоимость этих управленческих решений? Каким клиентам особенно необходимо помочь в решении их проблем? Что это даст фирме? Как изменится ее имидж? Дело в том, что в ходе такой игры редко возникает противодействие (даже если в игре присутствует руководитель, а может быть, и собственник фирмы): ведь речь идет не о «другой стороне луны», а о живой ткани жизни данной фирмы. Но консультант должен не уйти сам и не дать остаться играющим сугубо в плоскости оперативных решений, а вывести их на концептуальную ориентацию управленческого персонала и всей системы управления: от производственной через сбытовую и конкурентную к собственно рыночной ориентации, о чем шла речь в предыдущей главе. Такая схема работы весьма эффективна (ведь результаты игры могут быть немедленно внедрены в практику), но она требует от консультанта сочетания трех слоев знаний и умений: как руководителя совместной деятельности, как преподавателя и как исследователя.
Еще одна роль консультанта — роль «барьериста», преодолевающего антимаркетинговые стереотипы. Здесь тоже незаменимый помощник — игра, которая может стать эффективным инкубатором инноваций, обновления фирмы. Трудности могут быть вызваны застаревшими установками излишне «возрастных» руководителей, обилием у них прошлого антимаркетингового опыта руководства в сочетании с нежеланием делиться властью. Часто такой руководитель мечтает все переделки свести к нахождению энергичных коммивояжеров, у которых бы «глаза горели». Если поведенческую культуру невозможно реализовать в среде высшего менеджмента, то от консультирования лучше отказаться.
Действуя с учетом реально сложившегося соотношения интересов топ-менеджмента и коллектива фирмы, консультанту часто приходится выступать в роли «балансировщика» интересов. При недостаточно высоком статусе консультанта на фирме работа на исправление ошибок («постфактум») часто может быть результативнее, чем работа на опережение ошибок. То, чему консультант должен научить менеджера — овладение будущим, — целым рядом менеджеров может быть обретено именно на собственных ошибках, особенно если он не признает упреждающих советов со стороны.
В любом случае профессиональный консультант должен быть системщиком, «генералистом». Заказчик часто может сбивать консультанта на решение частных проблем типа: нам нужно подобрать получше кадры для продвижения продаж; хорошо бы провести эффективную рекламную кампанию и т.п. Маркетинг вообще может сразу захлебнуться, если топ-менеджер навяжет консультанту ложные представления об управлении на фирме, сумеет обратить его «в свою веру». Между тем в разных фирмах и системность управления может выглядеть по-разному.
В производственно-торговой фирме ключевые звенья, на которые призван воздействовать маркетинг, располагаются уже на уровне исследовательских, конструкторских, технологических подразделений. В сборочно-торговой фирме рыночный успех напрямую зависит от эффективности отдела снабжения комплектующими. В торгово-закупочной фирме акцент переходит, например, на проблемы формирования системы ассортиментных решений. Виртуозом может быть признан тот консультант, который сам, осмыслив ситуацию в целом, в дальнейшем научит и побудит топ-менеджера самостоятельно осмысливать и переосмысливать вновь возникающие ситуации, выведет его на уровень рефлексивного управления, для которого маркетинговые исследования станут систематизирующим фактором.
Наконец, немало зависит и от организации труда консультантов. Соперничество между группами одновременно приглашенных, но действующих порознь консультантов может вызвать гонку за дешевыми, но внешне показательными, быстро проявляющимися результатами. Эффективность, как и неэффективность труда консультантов, может быть предопределена условиями и порядком оплаты их труда. В идеале оплата труда представляется состоящей из трех примерно равных частей: аванса (предоплаты), оплаты промежуточных результатов и конечных результатов по каждому этапу работы. Дополнительно в «плавающем режиме» могут финансироваться и вознаграждаться мероприятия, не предусмотренные заданием, но дающие тот или иной организационно-экономический эффект.
На российском рынке консалтинговых услуг сегодня действует около 3000 предприятий и большинство из них так или иначе затрагивает в своей деятельности проблематику маркетинга. Годовой объем рынка консалтинговых услуг оценивается специалистами в 10 млрд руб. Приглашать консультантов сегодня если не модно, то уже не экзотично. Правда, часто маркетинговая консультационная услуга оказывается «в довесок» к другим проектам, связанным с финансами, производством и операциями в бизнесе, и тогда результат часто не приводит к удовлетворению заказчиков. Здесь, как и в маркетинговых исследованиях, все больше становятся востребованными профессионалы, хорошо знающие те или иные конкретные товарные рынки.
Одно из наиболее современных течений в маркетинговом консультировании в России — консультирование по Интернету.